Ist „Müll“ ein Bestandteil von erfolgreichem Lean Management?

Müll

Auf den ersten und vermutlich auch zweiten Blick erscheint diese Aussage sicherlich verwirrend oder zumindest erklärungsbedürftig. Steht nicht Waste als Verschwendung auf einer ähnlichen Ebene? Mir geht es jetzt aber gar nicht darum, ob die Übersetzungen aus dem Japanischen hier wirklich angebracht sind und ob mit Muda nicht eigentlich etwas anderes gemein ist.

Der Impuls zu diesem Artikel ist aus der Episode eines Podcasts entstanden, den ich regelmäßig höre [1]. Dort vertritt der Autor bzw. Sprecher die Ansicht, dass „Rubbish“ (ein gewisses Synonym für Müll) der Schlüssel für herausragende Arbeit ist. Er bezieht sich dort im Schwerpunkt auf künstlerische Arbeit, die erst dieses Niveau erreichen kann, wenn im Sinne von Übung genügend „Müll“ geschaffen wurde.

Diese Müll-gleichen Vorstufen zu den eigentlich Kunstwerken sind dabei als Übungsobjekte zu betrachten, auch um die Kunst entsprechend zu erlernen.

In diesem Sinn lässt auch auch Brian Tracys Aussage verstehen „every master was once a disaster“ (zumindest bilde ich mir ein, diese Aussage das erste Mal von ihm gehört zu haben, finde aber auch Zuschreibungen an andere Personen).

Genug der Vorrede, zurück zu Lean.

Setzt man also den Prozess der (vermeintlichen) Müllerzeugung auf dem Weg zum vollendeten Kunstwerk gleich mit einem Lernprozess durch Fehler (der ja grundsätzlich alternativlos ist), dürfte auch der Bezug von Müll und Lean auf der Hand liegen. Auf jeden Fall ergibt sich daraus ein entspannter Umgang mit Fehler als Weiterentwicklungsmöglichkeiten, sowohl bzgl. des betreffenden Prozesses, in dem der Fehler auftritt, der beteiligten Organisation als auch den beteiligten Menschen.

„Statt deprimiert zu sein, wenn wir bisher verborgende Fehler an uns entdecken, hätten wir eher Ursache zu frohlocken – wie der Seemann froh ist, das Leck gefunden zu haben, das ihn sonst zuum Sinken hätte bringen können.“

– Prentice Mulford

Es kann also nur bedeuten, dass die Abwesenheit von Fehlern als grundsätzliches Hindernis in der Prozessoptimierung und Weiterentwicklung zu betrachten ist.

Dabei ist es jetzt auch egal, ob der Fehler im Regelbetrieb betrachtet wird und dort der Auslöser für Bestrebungen zur Verbesserung ist oder ob es Fehler sind, die bei der Verbesserung entstehen und dabei Lernprozesse aufzeigen.

In diesem Kontext kommt dann den Führungskräften und der Unternehmensführung eine besondere Bedeutung zu. Sie vermitteln und leben zuerst einmal das Grundverständnis im Umgang mit Fehlern – auch eigenen – vor und bestimmen darüber hinaus in dieser Vorbildfunktion auch den Umgang ihrer untergeordneten Führungskräfte im Tagesgeschäft.

Um diesen Umgang mit Fehlern transparent für alle Beteiligten zu gestalten, kann es nützlich sein, sich mittels Audits und (externen) Bewertungen einen sprichwörtlichen Spiegel vorzuhalten und das eigene Verhalten und die eigene Einstellung ggü. Fehlern zu erkennen und für andere offenzulegen.

Ein weiterer Entwicklungsschritt im Umgang mit Fehlern einerseits positiven Einfluss zu nehmen und dies auch transparent zu visualisieren, sind die Layered Process Audits.

Diese erlauben es, selbst eine aktive Rolle zu spielen, indem aufgetretene Fehler direkt als Handlungsimpulse zu Verbesserung und Behebung zu nutzen und gleichzeitig der Führungsrolle gerecht zu werden, wenn die Themen als Verpflichtung aufgegriffen werden, die nicht sofort gelöst werden können.

In der Kaskade ist es dann wiederum auf der oberen Führungskräfte bis zur Geschäftsführung die Durchführung und Pflege der Layered Process Audits selbst so wahrzunehmen, dass diese im wahrsten Sinne des Wortes ihrem ebenen-übergreifenden Charakter gerecht werden.

Ein positiver Seiteneffekt ist dabei auch, dass sich dadurch die Beziehung der oberen Führungsebenen mit den operativen Ebenen verbessert, selbst wenn im Tagesgeschäft kein direkter Bezug besteht.

Wenn Sie wissen möchten, wie die Einführung von Layered Process Audits in Ihrem Verantwortungsbereich aussehen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.

[1] https://www.psychotactics.com/creating-outstanding-work/

Frage: Welche Rolle spielt „Müll“ in Ihrem Führungsverständnis? Welche Anstöße ergeben sich daraus? Wie setzen Sie den Umgang damit im Führungsalltag um?

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