Kaizen 2 go 002 : Was ist denn KVP überhaupt? - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode

Die Definition des KVP
Wozu der KVP gut ist
Was der KVP nicht ist

Notizen zur Episode

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 002 : Was ist denn KVP überhaupt?

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Etwas wie eine Art zu denken.

Ich habe 2013 eine Artikelserie in meinem Blog begonnen.

Da ging es darum, KVP, eine Frage von … Am Anfang hatte ich da nur acht Fragen.

Eine Frage des Nutzens, eine Frage der Kultur, des Vertrauens, der Haltung, eine Frage der Routine, der Flexibilität, der Kommunikation und eine Frage der Fragen. Im Laufe der Zeit kamen da noch einige, viele, kann man fast sagen, Fragen dazu. Mittlerweile gibt es weit über 60 Artikel und ich habe bestimmt Fragen für insgesamt 100 Artikel. Eine der zentralen Fragen ist natürlich, wir bewegen uns hier im geschäftlichen Umfeld, die Frage nach dem Zweck, nach dem Nutzen des KVP. Beim Nutzen hängt es nämlich dann stark davon ab, welche Brille man aufsetzt.

Setzt man die Brille der Führungskraft auf? Setzt man die Brille des Unternehmens auf? Betrachtet den Kunden? Oder setzt man die Brille der Mitarbeiter auf? Schauen wir uns zuerst den Zweck des Unternehmens oder einer sonstigen eigenen Organisation eines Systems an.

Der Zweck dieses Systems ist seinen Kunden, Kunden kann auch hier im übertragenen Sinn verstanden werden, Nutzen zu stiften. Der Zweck des KVPs in diesem Zusammenhang ist dann diesen Nutzen kontinuierlich, wie es der Name schon sagt, zu steigern. Der konkrete Nutzen des KVP besteht dann darin, einerseits Wertschöpfung zu steigern und andererseits Verschwendungen zu reduzieren.

Ganz vermeiden wird man sie nie können. Wenn dieser Endpunkt erreicht werden würde oder erreicht werden könnte, käme die ganze Entwicklung natürlich zum Stillstand. Warum dies nicht sinnvoll, meiner Ansicht nach auch nicht möglich ist, werden wir später noch sehen.

Eng verwandt mit der Frage nach dem Nutzen ist natürlich auch die Frage, was bringt es mir? Damit auch die Frage, was kostet es auf der einen Seite, was bringt es monetär auf der anderen Seite ein. Die Kosten sollten meiner Ansicht nach aber nicht definieren, ob ich im KVP aktiv bin, sondern sie sollten nur definieren, was ich tue, wie ich es tue. Letztlich wird das klar durch die einfache Umkehrung der Frage, was passiert, wenn ich nichts mehr verbessere.

Auf der Kostenseite ist das relativ einfach. Die Kosten für den KVP setzen sich aus zwei großen Blöcken zusammen. Das sind einerseits die Kosten für die Einführung des KVP, andererseits die Kosten für die Durchführung dann von KVP-Maßnahmen.

Auf der Einführungsseite, wenn wir mal annehmen, dass wir auf einer grünen Wiese beginnen, geht es um Schulungsmaßnahmen für Mitarbeiter, für Führungskräfte, Schulungsmaßnahmen auch für die Unternehmensleitung. Diese Schulungsmaßnahmen haben am Anfang einen höheren Umfang, sie sind aber grundsätzlich immer mit einem gewissen Grundrauschen vertreten. Es kommen neue Mitarbeiter hinzu, die Kenntnisse müssen aufgefrischt werden. Ein weiterer Block der Einführungskosten sind Dinge, die im Bereich der Infrastruktur notwendig sind, KVP-Tafeln, Moderationsmaterial. Zu den laufenden Kosten des KVP gehören Kosten in der Durchführung von KVP-Maßnahmen, also KVP-Sitzungen, die Umsetzung der dort definierten Maßnahmen, durchaus auch die Dokumentation der Maßnahmen, die Aktualisierung von Handbüchern, die Aktualisierung von Arbeitsplänen und in gewissem Umfang auch die KVP-Koordination, wenn wir über einzelne Gruppen hinausdenken. Auf der Kostenseite ist es relativ einfach, den Umfang festzustellen.

Auf der Nutzenseite wird das dann durchaus schon herausfordernder, da es hier harte Faktoren, weichere Faktoren und sehr weiche Faktoren, die nur indirekt auf das Betriebsergebnis Einfluss haben, gibt. Harte Faktoren sind relativ einfach zu berechnen. Sie ergeben sich zum Beispiel aus Einsparungen auf der Kostenseite, Material, Zeit, Platzbedarf, Energiekosten. Die sieben Verschwendungsarten bieten hier einen guten Ansatzpunkt, eine Gedankenstütze. Wir reden also über Einsparungen beim Transport, Lager, Inventarkosten, unnötige Bewegung von Menschen, die sich letzten Endes in der Zeit niederschlägt. Weitere zeitliche Einsparungen sind Wartezeiten, sind Suchzeiten, Einsparungen durch unnötige Bearbeitungsschritte oder Einsparungen, die sich durch die Vermeidung von Überproduktion mit allen Folgekosten, Lager, Transport ergeben. Etwas weichere Faktoren sind zum Beispiel Durchlaufzeiten.

Hier wird es dann schon anspruchsvoller, die Einsparungen monetär zu beziffern. Ganz weiche Faktoren auf der Nutzenseite sind dann im Bereich des Ausbaus der Kompetenz, der Belegschaft, Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Einsparungen bei Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit und die allgemeine Verbesserung der Kommunikation innerbetrieblich zwischen den Mitarbeitern, zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Und extern mit Kunden und Lieferanten.

Kommen wir nach diesem kleinen Ausflug zu Kosten und Nutzen des KVP zurück zur Frage, was ist der KVP überhaupt? KVP hat für mich viel auch mit Unzufriedenheit zu tun. Unzufrieden mit einer Situation und dem daraus resultierenden Antrieb, etwas an dieser Situation zu verändern. Jetzt einfach nur zu sagen, diese Situation gefällt mir nicht, ich möchte woanders hin, wäre aber dabei zu einfach. Ohne das Bild, vielleicht auch nur eine Vision eines zukünftigen Zustands, wird es zu keiner Veränderung kommen. Wenn wir über Veränderung reden ist es aber nicht ausreichend über diese zwei Punkte zu reden. Was treibt mich aus der aktuellen Situation weg? Was zieht mich in eine neue Situation hinein? Wir müssen auch darüber nachdenken, was hält mich in der aktuellen Situation und was widersteht mir unter Umständen von der neuen Situation? Diese vier Teile müssen alle berücksichtigt werden und nur wenn sich daraus eine positive Tendenz ergibt, wird es zu einer echten Veränderung kommen. Der Wunsch nach Veränderung entsteht also nur durch den Kontrast zwischen einer aktuellen ungewünschten Situation und einer zukünftig besseren Situation. Für mich persönlich, aber da mag durchaus jeder anders ticken, hat dabei die aktuelle unerwünschte Situation den höheren Wert. Anders ausgedrückt, bekommt die Sahnetorte nur ihren Wert dadurch, dass ich auch Wasser und Brot kenne.

Damit haben wir also jetzt über den Aspekt der Veränderung gesprochen. Reden wir also jetzt noch über den Aspekt des Kontinuierlichen. Hier gefällt mir der japanische Begriff Kaizen besser. Kaizen, Veränderung zum Besseren. Veränderung zum Guten reicht nicht aus, weil hier der Kontrast fehlt. Veränderung zum Besten würde wieder vermuten lassen, dass es hier einen Endpunkt gibt.

Bei der Unzufriedenheit stellt sich noch die Frage, wer ist unzufrieden? Sind die Kunden unzufrieden? Sind die Mitarbeiter unzufrieden? Ist der Unternehmer unzufrieden? Vielleicht auch sind Lieferanten unzufrieden. Wenn Kunden unzufrieden sind, stellt sich die Frage, nimmt das Unternehmen, nehmen die handelnden Personen im Unternehmen diese Unzufriedenheit der Kunden wahr oder wird es nur indirekt festgestellt, wenn die Kunden dann einfach weg sind. Etwas Vergleichbares kann bei den Mitarbeitern auftreten. Wenn diese unzufrieden sind, ist es durchaus positiv zu betrachten, wenn sie sich entsprechend äußern.

Die schlimmere Alternative ist, dass sie sich auf einmal nach etwas Neuem umsehen und dann auch irgendwann, wie die vorhin erwähnten Kunden Weg sind. Ein starker Antrieb kann auch die Unzufriedenheit des Unternehmers sein, weil er zu sehr in die Prozesse eingebunden ist und ohne ihn nichts läuft, beispielsweise bei Urlaub, Krankheit oder anderer begründeter Abwesenheit. Weil er durch diese Einbindung in die operativen Geschäftsprozesse nicht die Freiräume hat, sein Unternehmen weiter zu entwickeln, weil ihm deshalb die Zeit für die Familie fehlt weil er und seine eigenen Bedürfnisse deshalb zu kurz kommen.

Bei der Frage, wozu ist der KVP gut, stellt sich natürlich und sonst wäre der KVP nicht der KVP auch die Frage gibt es noch etwas Besseres hier möchte ich mit einer kleinen Geschichte antworten die mir vor einiger Zeit begegnet ist, Jeden Morgen steht in der afrikanischen Savanne eine Gazelle auf und weiß sie muss rennen, damit sie nicht gefressen wird.

Jeden Morgen steht in der afrikanischen Savanne auch ein Löwe auf, der weiß, er muss rennen, damit er nicht verhungert. Aus KVP-Sicht ist die Situation jetzt etwas diffiziler. Es ist ausreichend, dass die Gazelle schneller rennt als die langsamste Gazelle, denn dann wird diese gefressen. Und der Löwe muss nicht schneller als alle Gazellen sein, es reicht schon, wenn er schneller ist als die langsamste. Aber er muss auch schneller sein wie sein langsamster Artgenosse. Die Geschichte endet dann damit, egal ob Gazelle oder Löwe, wenn die Sonne aufgeht, wärst du besser schon losgerannt. Auf das Thema kontinuierlicher Verbesserung bezogen, möchte ich damit sagen, egal ob man 6-7 große Projekte mit viel Verbesserung, Total Quality Management, Total Productive Maintenance, Theory of Constraints, Business Process Management. Egal was Sie machen, um Ihre Prozesse zu verbessern, das Wichtigste ist, dass Sie etwas machen. Bisher habe ich etwas erzählt darüber, was der KVP ist, wozu er gut ist. Jetzt möchte ich zum Abschluss noch erzählen, was der KVP nicht ist.

Der KVP ist nichts, was sie irgendwann erreichen und dann einen Haken dran machen können. Vor einiger Zeit ist mir eine Projektausschreibung begegnet. Da hieß es dann so in etwa, jetzt haben wir genug Lean gemacht, jetzt möchten wir Six Sigma einführen. Das ist meiner Ansicht nach völliger Unfug und führt dann dazu, dass egal welches die Verbesserungsprozesse einen schlechten Ruf bekommen, weil ständig immer wieder eine neue Sau durchs Dorf getrieben wird.

In Stuttgart gab es vor einiger Zeit einen Lean-Stammtisch, der unter der Überschrift, unter der Fragestellung stand, wann ist ein Unternehmen Lean? Wir sind dann gemeinsam nach der Diskussion zum Schluss gekommen, in dem Augenblick, wo ein Unternehmen glaubt, Lean zu sein, ist es schon nicht mehr Lean. Lean ist kein Zustand, an dem man ankommt. Lean ist ein entfernter Zustand, den man ständig anstrebt. Das P in KVP steht schließlich für Prozess, nicht für Produkt oder Projekt. Der KVP braucht keine Exit-Strategie wie im Produktmanagement, wo man sich die Frage schon zu Beginn des Produktlebenszyklus stellt, wie und wann das Produkt wieder aus dem Markt entnommen wird. Definitiv ist der KVP auch nichts, was einfach so nebenher funktioniert. Nichts, was mir irgendjemand aufs Auge drückt. Nach dem Motto, kümmern Sie sich mal darum, wir haben keine Zeit dafür. Der KVP hat auch nichts mit Zertifizierung zu tun.

Weder in der einen noch in der anderen Richtung. Das heißt, auch wenn ich eine ISO-Zertifizierung habe, heißt das nicht notwendigerweise, dass ich einen gut funktionierenden KVP habe. Und umgekehrt, sollte ich einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess haben, unabhängig davon, ob ich eine ISO-Zertifizierung anstrebe oder habe.

In meinem persönlichen Erleben, als Kunde, als Berater kann ich Ihnen versichern, eine ISO-Zertifizierung sagt nichts aus über einen funktionierenden kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Der KVP ist auch kein elitäres Programm, das nur von schlauen Beratern lebt. Da ich selbst so einer bin, erlaube ich mir diese Aussage, sondern er bezieht alle Mitarbeiter ein. Der KVP ist nicht nur ein einfacher Werkzeugkasten, obwohl es natürlich bestimmte bewährte Werkzeuge und Methoden gibt. Der KVP ist, wie ich eingangs gesagt habe, eine Art zu denken, eine Philosophie, kontinuierlich Geschäftsprozesse zu verbessern. Das waren einige Gedanken von mir zur Frage, was denn der KVP eigentlich ist oder auch nicht ist. In folgenden Episoden werde ich einzelne Aspekte nochmals aufgreifen und vertiefen. Wenn Sie bestimmte Punkte haben, zu denen Sie mehr hören wollen, freue ich mich über Ihre Kommentare oder E-Mails. Sie wollen zu dem einen oder anderen Gedanken noch mehr nachlesen? In den Notizen zur Episode finden Sie einige Links auf Blog-Artikel von mir.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller über die grundlegende Frage, was ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess überhaupt ist und wozu er dient. Ausgangspunkt ist seine langjährige Auseinandersetzung mit dem Thema in einer umfangreichen Blogserie, in der er KVP aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet. Dabei wird deutlich, dass es sich nicht um ein einzelnes Werkzeug oder ein Projekt handelt, sondern um eine Denkweise, die Organisationen dauerhaft prägen soll.

Götz Müller nähert sich der Frage zunächst über den Zweck von Unternehmen. Jedes System verfolgt das Ziel, Nutzen für seine Kunden zu stiften. Der KVP unterstützt dieses Ziel, indem er darauf ausgerichtet ist, diesen Nutzen kontinuierlich zu steigern. Konkret bedeutet das, Wertschöpfung zu erhöhen und Verschwendung zu reduzieren. Ein vollständiges Eliminieren von Verschwendung hält Götz Müller weder für realistisch noch für sinnvoll, da Stillstand die Folge wäre. Entwicklung lebt von Bewegung und vom Streben nach Verbesserung.

Ein wesentlicher Teil der Episode widmet sich der Kosten- und Nutzenbetrachtung. Auf der Kostenseite unterscheidet Götz Müller zwischen Einführungs- und Durchführungskosten. Dazu zählen Schulungen für Mitarbeitende, Führungskräfte und Unternehmensleitung, ebenso wie infrastrukturelle Elemente und der laufende Aufwand für Meetings, Dokumentation und Koordination. Dem gegenüber stehen unterschiedliche Nutzenarten. Harte Faktoren wie Einsparungen bei Material, Zeit, Energie oder Lager lassen sich relativ gut beziffern. Weichere Faktoren wie verkürzte Durchlaufzeiten sind schwieriger monetär zu bewerten. Ganz weiche Faktoren betreffen Kompetenzaufbau, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, Arbeitssicherheit sowie verbesserte Kommunikation. Gerade diese indirekten Effekte haben langfristig erheblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

Im Kern beschreibt Götz Müller KVP als Ausdruck konstruktiver Unzufriedenheit. Veränderung entsteht aus dem Spannungsfeld zwischen einer unerwünschten aktuellen Situation und einer attraktiveren zukünftigen Vision. Dabei spielen vier Kräfte eine Rolle: Was treibt aus dem Ist-Zustand heraus, was zieht zum Soll-Zustand hin, was hält am Alten fest und was wirkt dem Neuen entgegen. Erst wenn die positive Tendenz überwiegt, kommt es zu echter Veränderung. In diesem Zusammenhang bevorzugt Götz Müller den Begriff Kaizen, also Veränderung zum Besseren, ohne einen endgültigen Zielzustand zu unterstellen.

Unzufriedenheit kann von unterschiedlichen Anspruchsgruppen ausgehen: von Kunden, Mitarbeitenden, Unternehmern oder Lieferanten. Besonders eindrücklich beschreibt Götz Müller die Situation von Unternehmern, die so stark im Tagesgeschäft eingebunden sind, dass sie weder Zeit für strategische Entwicklung noch für persönliche Belange finden. Auch das kann ein kraftvoller Impuls für systematische Verbesserung sein.

Mit einer bildhaften Geschichte von Gazelle und Löwe verdeutlicht Götz Müller den Wettbewerbscharakter kontinuierlicher Verbesserung. Entscheidend ist nicht, der Beste zu sein, sondern besser als die langsamsten Wettbewerber. Stillstand ist keine Option.

Abschließend grenzt Götz Müller KVP klar von Missverständnissen ab. Er ist kein Projekt mit Enddatum, kein Modewechsel zwischen Methoden, keine Zertifizierungsfrage und kein elitäres Beraterprogramm. KVP ist kein Zustand, den man erreicht, sondern ein dauerhafter Prozess. Das „P“ steht für Prozess, nicht für Projekt oder Produkt. Wer glaubt, angekommen zu sein, hat das Prinzip bereits verlassen.

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