Kaizen 2 go 114 : Shopfloor Management


 

Inhalt der Episode

  • Warum setzt man Shopfloor Management ein und was ist es eigentlich?
  • Was ist die zentrale Frage des Shopfloor Management?
  • Was sind die Kernelemente des Shopfloor Management?
  • Welche Rolle spielt das Management bzw. die Unternehmensleitung?
  • Das Eisbergmodell und Veränderungskultur
  • Welche Rolle spielt die Einstellung von Mitarbeitern und Führungskräften?
  • In welche Bereiche außerhalb der Produktion lässt sich Shopfloor Management auch übertragen? Was sind dabei die Unterschiede?
  • Gibt es Tabus bei Shopfloor Management?
  • Wie sollte man die Einführung von Shopfloor Management beginnen?

Notizen zur Episode


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 114 – Shopfloor Management

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich René Meurer bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist Berater-Kollege, auch im Lean Management unterwegs. Wir unterhalten uns heute über Shopfloor-Management und vielleicht noch ein paar weitere Dinge. Hallo, Herr Meurer.

René Meurer: Hallo Herr Müller.

Götz Müller: Klasse, dass Sie heute dabei sind. Jetzt habe ich schon kurz angedeutet, wo Sie unterwegs sind, sagen Sie aber ruhig noch zwei-drei Sätze mehr zu sich und was sie so machen.

René Meurer: Ja, sehr gerne. Also ich begleite hauptsächlich mittelständische, produzierende Unternehmen dabei, Veränderungen zu gestalten, Kompetenzen zu entwickeln, das geht aus meiner Sicht einher, und fokussiere, sage ich mal, sehr stark auf das Produktionsumfeld und alles, was sich darum bewegt.

Götz Müller: Genau und da ist Produktionsumfeld der deutsche Begriff, der englische Begriff Shopfloor und darüber wollen wir uns heute unterhalten. Vor paar Wochen, glaube ich, hatte ich schon eine Episode, da ging es um digitales Shopfloor Management, da war natürlich der Fokus auf dem Digitalen. Heute, glaube ich, gehen wir ja fast noch mal einen Schritt zurück und unterhalten uns eben überhaupt über Shopfloor Management und so zum Einstieg die Frage von mir, ich fange immer gern mit dem Warum an, warum setze ich Shopfloor-Management ein? Zum wie und zum was kommen wir dann danach noch.

René Meurer: Genau. Also Shopfloor-Management ist, ich sage mal, wunderbar dafür geeignet, wenn ich den Ort der Wertschöpfung, und das ist bei produzierenden Unternehmen die Produktion, wieder mehr in den Vordergrund rücken möchte, also vor allen Dingen, wenn Unternehmen wachsen entwickeln sich häufig Prozesse, ohne dass sie gesteuert werden und ich habe häufiger schon erlebt, dass gerade der Ort der Wertschöpfung, die Produktion in Anführungszeichen, immer unwichtiger geworden ist. Und mit dem Shopfloor-Management, man hört ja Shopfloor, Produktionsmanagement im weitesten Sinne Führung, kann ich den Spieß wieder umdrehen.

Götz Müller: Jetzt ist aber jetzt Management, Führung an der Stelle jetzt nicht von irgendwo aus dem Elfenbeinturm von ganz oben runter, sondern es findet ja vor Ort statt und da jetzt eben ein bisschen mehr vertieft noch, weil vielleicht sein und andere nicht direkt in dem Umfeld unterwegs ist, was ist es denn dann konkret? Wie funktioniert es?

René Meurer: Ja, also Shopfloor-Management, Sie haben einen ganz wichtigen Punkt angesprochen, schon Elfenbeinturm, vom Prinzip geht es darum, dass also auch die Personen, die wenn ich bei dem Begriff bleiben möchte, Elfenbeinturm, die sich häufig zu weit weg bewegt haben von dem Ort der Wertschöpfung, das sind oft Geschäftsführer, wieder mehr an den Ort der Wertschöpfung zu bringen, also das heißt, wenn ich Shopfloor Management initiiere ist es unglaublich wichtig, dass das Management a) versteht was es ist und b) voll dahinter steht, dass die sagen, wir wollen insgesamt wieder die gesamte Führung mehr um den Ort der Wertschöpfung organisieren. Das ist also der erste wichtige Punkt, der Wertschöpfungsprozess steht im Mittelpunkt. Das zweite ist, ich verlagere den Ort der Führung mehr an den Ort der Wertschöpfung. Das heißt jetzt nicht nur die Geschäftsführung, sondern auch Bereiche, die vielleicht mit Planung und Steuerung beschäftigt sind und natürlich auch die Fertigungs- oder Produktionsleiter selber. Das ist der zweite Punkt und das dritte ist, ich kombiniere das damit, dass ich eine Kultur entwickeln möchte, die dazu führt, sich kontinuierlich zu verändern und zu verbessern. Also da reden wir über das KVP oder Kaizen.

Götz Müller: Jetzt möchte ich das noch ein bisschen vertiefen. Einerseits ist es, glaube ich, nicht wirklich neu das Thema Shopfloor Management andererseits rückt es gerade so in meiner Wahrnehmung wieder bisschen mehr in den Fokus, weil eben diese Distanz da ist und ich glaube, so zumindest unbewusst fragt sich natürlich jeder immer, was habe ich davon? Was habe ich also als Geschäftsführer davon? Was habe ich davon als Produktionsleiter, als Werksleiter, wenn ich mich, je nachdem, als Geschäftsführer vielleicht nicht jeden Tag, wenn ich mich da unten, ich sag's mal ein bisschen flapsig, in der Werkstatt herumtreibe, ich könnte ja meine Zeit auch anders nutzen.

René Meurer: Genau. Das ist, ich sage mal, das ist ein ganz interessanter Punkt. Ich versuche das mal an einem Beispiel klarzustellen. Wenn ein Unternehmen eine gewisse Größe erreicht, dann wird aus meiner Erfahrung heraus viel Zeit mit reden verschwendet. Man trifft sich irgendwo in einem Besprechungsraum, es müssen vielleicht Entscheidungen herbeigeführt werden, es kommen unterschiedliche Bereiche zusammen, aber keiner weiß so wirklich, was eigentlich in der Produktion los ist. Gerade wenn die Geschäftsführung sehr selten da ist oder andere leitende Angestellte, dann erfahren die ja sehr viel über Hörensagen und Glauben vielleicht dem, der sich am besten verkaufen kann. Wenn ich als Geschäftsführer aber mit dem Gemba Walk, erläutere ich gleich noch was das ist, regelmäßig, zum Beispiel täglich, oder zwei-täglich, einen Überblick vor Ort verschaffe, gemeinsam mit meinem Führungskräften, dann kann mir ja, salopp gesagt, keiner mehr etwas vormachen, weil ich weiß, was passiert. Die Vorteile von Shopfloor Management, ich sage mal, wir sind ja häufig in einem Zahlen-Daten-Fakten-Umfeld unterwegs lassen sich oft nicht in Zeit oder Euro messen, aber die, die es machen sagen nach kurzer Zeit selber, was haben wir viel Zeit verschwendet mit reden.

Götz Müller: Wobei ich glaube, aber korrigieren Sie mich gerne, zumindest ist es meine persönliche Einstellung, zu viel kommunizieren kann man im Grunde nicht, meiner Meinung nach kann man nur über das Falsche reden und nicht über das reden, was wichtig ist.

René Meurer: Genau. Also ich sage mal, vielleicht das Thema zielorientierte Kommunikation. Nicht, ich sage mal, es gibt ja so diesen Unterschied zwischen reden und sagen und man kann ja sagen „Man redet viel, aber sagt nichts.“ und so habe ich die Möglichkeit, mich eigentlich auf die konkreten Dinge zu fokussieren und spare somit viel Zeit ein.

Götz Müller: Wenn wir das noch ein bisschen vertiefen, gerade auch dieser Zeiteinsparungsaspekt ist, glaube ich, doch auch ganz zentral, weil die Frage, ich habe es ja gerade schon angedeutet, stellt sich wahrscheinlich schon jeder, weil Zeit ist nun mal dieser eine Faktor, wo wir alle gleich sind.

René Meurer: Richtig.

Götz Müller: Was ist Ihrer Ansicht nach so die zentrale Frage, die ich mit Shopfloor Management beantworte?

René Meurer: Die Frage ist jetzt, gibt es eine zentrale Frage? Also, da würde ich noch mal zurückgehen, was Shopfloor Management überhaupt ist. Ich sorge dafür, dass ich zielorientierter kommuniziere, dass ich schnell, häufig unbürokratisch, Entscheidungen fällen kann und dass ich die Personen, die involviert sind, inklusive aller, ich sage mal, die in der Produktion auch mitarbeiten, sensibilisiert dafür sind, dass gemeinsam an Verbesserungen gearbeitet werden muss, um ich sage mal, die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auch zu gestalten. Das ist vielleicht noch mal ein ganz wichtiger Punk. Ich mache Shopfloor Management ja nicht, weil es Spaß macht, sondern im Endeffekt ist es ein Ansatz, der dazu führen soll, sich permanent weiterzuentwickeln nach einer gewissen Systematik, was dem Unternehmen hilft, erfolgreich zu bleiben oder zu werden.

Götz Müller: Jetzt haben Sie einen Begriff gerade schon in den Raum geworfen, da gibt es natürlich noch ein paar mehr, gucken wir uns doch mal jetzt die, ich habe es hier in der Vorbereitung die Kernelemente des Shopfloor Managements genannt, an. Was kann ich im Prinzip also alles tun? Was soll ich alles berücksichtigen, wenn ich sage, ich will es machen?

René Meurer: Gerne. Ich kann unterschiedliche Aspekte einfach mal erläutern. Ein Aspekt ist das Thema Transparenz und Kommunikation. Über Kommunikation haben wir gerade gesprochen, wie kann ich da zum Beispiel machen? Über eine einfache Visualisierung am Ort der Wertschöpfung, zum Beispiel ein Shopfloor Board in Kombination mit richtigen Informationen, die für alle in der Produktion relevant sind und kombiniere das letztendlich mit regelmäßigen Treffen an diesem Board. Ich habe, meinetwegen, ich sage mal eine Maßnahmenliste zum KVP da hängen, wo stehe ich, die wird nicht irgendwo zentral verwaltet, sondern ich kann regelmäßig vor Ort sehen, wo stehen wir, und entsprechende Entscheidung fällen. Das ist schon der zweite Aspekt, Entscheidungen einfach zu fällen. Das dritte Thema, was ich beim Shopfloor Management habe sind Kennzahlen. Wir kennen alle Kennzahlen. Ich habe häufig erlebt, dass Kennzahlen-Kataloge erstellt wurden, die fast kein Mensch mehr versteht, da habe ich auch zurückbesinnen auf das, was wirklich relevant ist. Das ist die Qualität, das sind die Kosten, das ist die Zeit. Einfach und übersichtlich mit wenigen Kennzahlen messen und visualisieren, wo stehen wir eigentlich? Wo haben wir möglicherweise Probleme und woran müssen wir jetzt arbeiten? Dann komme ich schon zum dritten Aspekt, dass ist der des Kaizen, der kontinuierlichen Verbesserung und das Schaffen von Standards. Also ich kann aus unterschiedlichen Blickwinkeln auf Shopfloor Management draufgucken und diese helfen mir vor Ort stärker zu führen.

Götz Müller: Ja. Genau den Punkt Kennzahlen möchte ich noch ein bisschen vertiefen. Da habe ich immer so – in Anführungszeichen – Probleme mit dem Begriff, weil wenn man den deutschen Begriff verwendet, es, meiner Ansicht nach, ganz oft mal eine falsche Richtung geht, nämlich, dass man Kennzahlen im klassischen Wortsinne hat. Mir persönlich gefällt der englische Begriff der key performance indicators besser, weil, das habe ich selbst mal erlebt vor einigen Jahren, da das Erfassen und das Auswerfen der Kennzahlen länger gedauert hat wie der Zeitraum, über den ich das gemacht habe, und dann funktioniert natürlich eine Sachen nicht mehr. Die Kennzahlen erhebe ich ja nicht zum Selbstzweck, sondern ich möchte damit etwas steuern und dann ist aber sprichwörtlich die Katze schon in den Bach gefallen gewesen, bis ich überhaupt in Lage war es zu erkennen, dass sie 200 Meter weiter flussabwärts treibt.

René Meurer: Also meine Erfahrung da ist die, da haben Sie mit der Performance, bei uns den Kennzahlen, das ist etwas sehr Starres, was ich häufiger erlebe ist, es werden Kennzahlen gemessen, ermittelt, visualisiert um der Kennzahlen Willen. Der Geschäftsführer möchte das gerne, also mache ich die Kennzahl und arbeite gar nicht damit. Wenn ich jetzt zum Beispiel mir die, ich sage mal gar nicht Kennzahl, sondern ich kann ja sagen ich habe ein Ziel und das Ziel ist das der Verbesserung meiner Termintreue und das messe ich mit einer Kennzahl oder key performance indicator, dann nutzt mir die Kennzahl und dann was, wenn ich a) feststelle, wo stehe ich aber b) viel wichtiger ist ja zu überlegen, was ich tun muss, um besser zu werden, und dann kann ich im nächsten Monat ablesen, die eine Maßnahme, die ich umgesetzt habe, und dann ist es auch wichtig nicht zig Maßnahmen zu machen, sondern vielleicht die eine Maßnahme, hat sich diese Maßnahme ausgewirkt.

Götz Müller: Der worst case der Kennzahlen ist meiner Ansicht nach, wenn ich halt nach einem Jahr mit meiner jährlichen BWA festgestellt habe, die Rentabilität war jetzt nicht so prickelnd. Dann ist das Jahr ja rum, das kann ich nicht mehr korrigieren.

René Meurer: Genau. Was nützt mir eine Jahreskennzahl, um ganz ehrlich zu sein? Ich sage mal, wenn ich davon spreche, durch Shopfloor Management regelmäßig am Ort der Wertschöpfung zu sein, dann helfen mir Jahreskennzahlen gar nicht, sondern dann brauche ich jetzt, ich sage mal, Kennzahlen in viel kürzeren Zyklen.

Götz Müller: Und da ist es eben wieder wichtig, dass ich wirklich sehr kurzfristig durchaus, je nach Rolle, durchaus täglich oder mindestens mal wöchentlich mich da unten, sage ich jetzt mal, sehen lasse, damit die Menschen dort auch das Gefühl haben, ja, das ist nur so management by helicopter, mal auftauchen, Staub aufwirbeln und wieder abhauen.

René Meurer: Genau. Das ist mit Sicherheit ein ganz wichtiges Entscheidungskriterium bei Schopfloor Management, dass es ernst genommen wird und dass sich die Personen an die neuen Regeln letztendlich halten, und dann kommen wir eigentlich schon fast zu dem für mich in meinem Beruf am interessantesten, wenn ich mir das Eisbergmodell anschaue, dann ist der Ansatz Shopfloor Management über dem Wasser und wie kriege ich das eigentlich hin, ist unter dem Wasser und dann das richtig spannend.

Götz Müller: Genau. Den Punkt möchte ich noch ein bisschen vertiefen, weil auf den zwei Vorträgen, wo ich Sie bisher erlebt habe, war das ein ganz zentraler Punkt, erlebe ich auch so. Es braucht ja schon manchmal ein bisschen Überzeugungskraft gegenüber einer Geschäftsführung, einer Werksleitung, einem Produktionsleiter, dass sich das lohnt.

René Meurer: Absolut.

Götz Müller: Weil am Anfang verspreche ich vielleicht irgendetwas, ich kann ja nicht sagen „Hier, da steht ein Auto auf dem Hof, jetzt fahr los.“, sondern ich muss ja etwas andeuten, was noch gar nicht da ist. Wie gelingt das am besten?

René Meurer: Das anzudeuten?

Götz Müller: Ja.

René Meurer: Also, der Start einer Shopfloor-Management-Einführung beginnt bei der Geschäftsführung und, ich sage mal, ich bin dann auch sehr authentisch und ein direkter Mensch und teile dann auf diplomatische Art und Weise mit, dass Shopfloor Management eben auch eine Veränderung auch im Denken erfordert, aber nicht nur bei den Damen und Herren in der Organisation, sondern auch bei dem Geschäftsführer selber. Das heißt, die müssen erstmal selbst akzeptieren und wollen, dass mal wieder mehr den Ort der Wertschöpfung in den Vordergrund rückt. Und wenn das dann akzeptiert wird und da auch eine gewisse Selbstreflektion auf der Ebene stattfindet, kombiniert damit zu akzeptieren, dass es auch Zeit braucht, dann sind eigentlich die Weichen sehr gut gestellt.

Götz Müller: Jetzt haben sie gerade das Stichwort Eisbergmodell genannt. Ich möchte das noch ein bisschen vertiefen, um den Zuhörern so ein bisschen bewusst zu machen, was habe ich denn da über der Wasseroberfläche, aber daneben viel wichtiger, um die 80 %, glaube ich, so in der Größenordnung oder sogar mehr, was habe ich unter der Wasseroberfläche und warum ist es wichtig darauf zu achten?

René Meurer: Also, ich habe Schulmanagement mit dem Gemba Walk, mit einem Teamgespräch und mit meiner Shopfloor-Tafel oberhalb der Wasseroberfläche. Das kann ich sehen, unterhalb der Wasseroberfläche ist, wie nutze ich das denn tatsächlich, also mache ich den Gemba Walk nach Vorschrift, weil mir irgendjemand gesagt hatte, ich mache den Gemba Walk oder nutze ich die Möglichkeiten am Ort der Wertschöpfung täglich mit Geschäftsführung, Werksleitung Fertigungsleitung und Qualitätssicherung zu sein, um die Organisation nach vorne zu bringen? Und da erlebe ich häufig am Anfang, dass die Führungskräfte, ich sage mal diese Dinge eher als Belastung sehen als als Chance und da brauchte ich schon häufig viel Zeit und Sie sagten es eben selber Überzeugungsarbeit, das wirklich die Chancen des Shopfloor Management erkannt werden. Wir reden eben über die persönliche Haltung und Einstellung der Mitarbeitenden in der Organisation und diese zu verändern ist deutlich schwerer, als ein Board zu kaufen und in die Produktion zu stellen.

Götz Müller: Genau. Und den Punkt möchte ich noch ein bisschen vertiefen, weil ich erlebe es auch immer wieder so, man möchte sich, als Führungskraft, als ambitionierter Mensch, möchte man sich vielleicht sogar eben aus dem Shopfloor lösen, so im Sinne von „Habe ich mein eigenes Büro, habe ich es geschafft.“ Und jetzt kommt da einer, wie wir, und sagt demjenigen „Hey, du musst aber zurück.“ und ich könnte mir schon vorstellen, dass, ich erlebe es auch definitiv so, dass es da eben nicht jeder „Chaka, Hurra!“ schreit. Was ist so Ihr Tipp, angenommen, Sie haben den Geschäftsführer jetzt überzeugt?

René Meurer: Der Geschäftsführer ist dabei und ich sage, mein Tipp ist dann, dass man gemeinsam mit der Geschäftsführung und den entsprechenden Angestellten, also leitenden Angestellten, man ein bis zwei Tage verbringt und an dem Thema arbeitet und dabei stelle ich eher in den Vordergrund, was läuft gut, wo geht die Reise hin, da kann dann die Geschäftsführung, ich sage mal, auch einen Teil dazu beitragen und was müssen wir tun, um noch besser zu werden. Weil ich gehe nie hin und sage, hier ist irgendwas schlecht. Das steht mir gar nicht zu. Ich kann nur, ich sage mal, erkennen wie ist der Zustand aktuell, wo geht die Reise hin und was kann man oder muss man tun, um dahin zu kommen? Und wenn dann der Austausch zu Beginn sehr offen und ehrlich ist, sind die, ich sage mal, Voraussetzungen eigentlich gut, da was draus zu machen, nicht desto trotz, und Sie sagten es gerade, habe ich immer welche, die natürlich eher eine Bedrohung darin sehen als eine Chance, weil als Fertigungsleiter vielleicht in einem größeren Unternehmen bin ich wer, habe mein eigenes Büro, wo ich mich auch gerne hin zurückziehe, aber da kann man ja zur Selbstreflektion anleiten. Du bist Fertigungsleiter, das heißt du gehörst eigentlich in die Fertigung zu deinen Leuten.

Götz Müller: Was ist Ihre Erfahrung, was die Mitarbeiter im Shopfloor angeht, die es vielleicht jahrelang, vielleicht sogar Jahrzehnte lang, es gewohnt sind klassisch dort zu arbeiten, es lässt sich kaum einer sehen und jetzt kommen die plötzlich. Was ist so Ihre Erfahrung, wie sieht da die Reaktion aus? Für die ist das ja auch etwas Neues.

René Meurer: Also sehr unterschiedlich. Auch da ist die Bedeutung der Kommunikation mit den Leuten sehr wichtig und, ich sage mal, ich habe dann gute Erfahrungen gemacht, wenn alle Produktionsmitarbeiter auch in kleine Workshops gekommen sind und das Thema Shopfloor Management auf dem Weg kennengelernt haben und auch mal ihre eigene Meinung, sage ich mal, kundtun und das konnten wir dann wieder nutzen, um Shopfloor Management zu gestalten. Beispiel: Häufig kommt ja die Rückmeldung, gerade von Leuten, die langjährige dabei sind, hier wurde schon oft versucht, etwas zu verändern, hier ändert sich sowieso nichts. Das ist wichtig, das ernst zu nehmen und nicht so nach dem Motto „Ja, komm erzähl mir nichts.“, es ist wichtig, das ernst zu nehmen und wie gewinne ich die Leute? Die Leute gewinne ich doch dann, wenn die merken und zwar sehr schnell, hier verändert sich ja doch jetzt mal Leute. Bei 50 % mehr oder weniger sind ja erst mal abwartend oder vielleicht gleichgültig, schauen wir mal, ob was passiert. Und ich kann nur empfehlen, die Personen sowieso ernst zu nehmen, zu integrieren, mit in den Entwicklungsprozess rein, zumindest dadurch, dass ich sehr offen kommuniziere, was das Ziel ist, mir Feedback einhole, um mit dem Wissen und mit der Erfahrung, die ich da gesammelt habe, zu starten.

Götz Müller: Ich denke, oder ich denke nicht bloß, sondern ich weiß an der Stelle eben, und da schließt sich für mich so ein bisschen die Klammer auch, da ist dann wieder wichtig, dass jetzt ein Geschäftsführer auch bereit ist, da runter zu gehen und am Anfang eher ein bisschen mehr zu kommunizieren, Hintergründe unter der Wasseroberfläche auch zu kommunizieren, wie halt nur zu sagen „Macht mal ihr, mich geht's ja nichts an.“

René Meurer: Also, „Macht mal ihr.“ funktioniert ja nicht, das wissen wir.

Götz Müller: Genau. So. Jetzt habe ich mir in der Vorbereitung noch überlegt, klar, es gibt viele klassisch produzierende Unternehmen, die halt etwas herstellen, da ist das mit dem Thema Produktion und Shopfloor greifbar, aber es gibt ja auch Unternehmen, die eher so im Dienstleistungssektor unterwegs sind und wo eher Kopfarbeit stattfindet, was würden Sie sagen, wie lassen sich Aspekte des Shopfloor Management auch in solche Bereiche übertragen? Wo ist es gleich und wo gibt's vielleicht Unterschiede?

René Meurer: Also es gibt ja in unserer Zunft viele Leute, die immer versucht haben, die Dinge, die in einer Produktion funktioniert haben oder funktionieren, auch ins Büro zu bringen oder in die verwaltenden Bereiche. Da ist ein gutes Beispiel 5S ist auf meiner Erfahrung heraus in der Produktion ein hervorragendes Instrument, um a) eine gewisse Ordnung und Struktur aufzubauen, b) aber auch um wieder die Personen zu integrieren und für die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Verbesserung zu sensibilisieren. So, dann kann man natürlich 5S im Büro machen, aber auch da gilt nicht nach den gleichen Richtlinien, also, wenn man, wenn ich mit dem Büroleuten diskutieren würde, ihr müsst ab jetzt euren Locher dahinstellen, den Tacker dahin und das Bild von deiner Frau darf da nicht mehr sein, dann geht das mit Sicherheit zu weit. Und ähnlich ist es beim Shopfloor Management auch. Die eben 4 genannten Aspekte Transparenz, Kommunikation, Entscheidung, Kennzahlen oder Key Performance Indicator und Kaizen-Standards und kontinuierliche Verbesserung kann ich natürlich auch in den verwaltenden Bereichen anwenden, muss aber sehr gut überlegen, dass ich nicht, das was ich in der Produktion mache kopiere, sondern überlege überlege, wie bringe ich diese Aspekte jetzt gewinnbringend, ich sage mal, meinetwegen in einen Bereich Marketing, Vertrieb unter.

Götz Müller: Ich denke dann da eben, und das ist auch so eine eine Sache, was ich eingangs gesagt habe, überhaupt auch mal bewusst zu haben, wie meine Prozesse aussehen, weil ich habe nämlich irgendwelche Prozesse, die Frage ist nur, welches Bewusstsein habe ich dafür.

René Meurer: Absolut. Und ich sag mal, welchen Sinn macht es, Shopfloor Management im Office zu machen, denn Shopfloor Management soll ja dazu dienen, die gesamte Wertschöpfungskette zu betrachten, also warum nutze ich nicht das Shopfloor Management und denke drüber nach, wie kann ich es erweitern, dass zum Beispiel mehr Informationen, Erfahrungen aus dem Vertriebsprozess miteinfließen. Denn gerade der Vertrieb und die Produktion, je größer das Unternehmen wird, je weiter sind die auseinander, da arbeite ich gerade bei einem Kunden daran, aber auf der anderen Seite haben die doch genau das gleiche Ziel, die wollen die Kunden zufrieden stellen. Also kann ich doch Shopfloor Management nutzen, beispielsweise, dass ich sage, ich leite da bestimmte Projekte ab und mache ein kleines Projektteam, die daran arbeiten zum Beispiel den Vertriebsplanungs-, Produktionsprozess zu betrachten und zu überlegen, was können wir ja hier oder was müssen wir hier besser machen.

Götz Müller: Und um dann eben auch wieder die Kommunikation zu verbessern, dass eben nicht der Gau passiert, dass der Vertrieb irgendwas seinen Kunden verspricht, was die Produktion halt gar nicht einhalten kann.

René Meurer: Absolut und gerade so Aussagen aus der Produktion, die ich gerne höre sind „Der Vertrieb soll mal seine Kunden erziehen.“ Das ist ein absolutes No-Go, genauso sagt der Vertrieb „Die in der Produktion sollen sich nicht so anstellen, das muss doch machbar sein, die Menge zum richtigen Termin in der richtigen Qualität zu liefern.“ Das heißt, eigentlich ist es ja ein Muss, das genau die Bereiche mehr miteinander kommunizieren und sich austauschen.

Götz Müller: Was würden Sie sagen, gibt es Tabus im Umfeld Shopfloor Management also Dinge, die man nicht machen sollte, so wie Sie es ist vorhin angedeutet haben, gerade mit dem Locher, wo man sagt, er muss links stehen und wenn es ein Rechtshänder ist, ohne dass jetzt gerade über links und rechts nachgedacht habe, funktioniert es ja nicht.

René Meurer: Also es gibt, ich sage mal, ein Aspekt ist mit Sicherheit wenn ich einmal mit Shopfloor Management beginne ist vielleicht die Einführung ein Projekt, aber das Shopfloor Management muss und darf sich weiterentwickeln, aber ich glaube, nur dann ist es erfolgreich. Also als Beispiel, wenn ich sage ich mache jeden Tag einen Gemba Walk und der dauert eine halbe Stunde und ich erkenne, das macht keinen Sinn, dann darf ich nicht sagen, ich schaffe den Gemba Walk ab, da muss ich überlegen, wie passe ich ihn jetzt an, dass er wieder gewinnbringend ist. Wenn ich ein Jahr später der Meinung bin, ich muss den wieder täglich machen, dann mache ich den auch wieder täglich. Also an einem starren Gefüge, wie beim 5S ja auch, was viele kennen, festzuhalten ist meiner Meinung nach das größte Tabu.

Götz Müller: Das möchte ich jetzt zum Abschluss noch ein bisschen weiter vertiefen, diesen Aspekt der Einführung. Wenn jetzt einer von den Zuhörern sagt „Coole Sache, hört sich spannend an.“, was kann man tun, was sollte er am Anfang tun, was sollte er vielleicht eben auch nicht tun?

René Meurer: Also, ich sage mal, er muss ja erstmal erkennen, ist Shopfloor Management etwas, ein Ansatz, der sich für uns lohnt, der für uns gewinnbringend sein kann. Da macht es Sicherheit erstmal Sinn, ich sage mal, vielleicht mal wie so ein Helikopter abzuheben, zu betrachten, wie ist die Situation eigentlich momentan bei uns. Was für einen Mehrwert bringt mir Shopfloor Management oder macht es Sinn, vielleicht andere Lean-Konzepte einzuführen, wie KVP oder 5S? Wenn ich dann erkenne, gerade bei den eben genannten Aspekten Transparenz, Kommunikation, langwierige Entscheidungsfindung, lange Entscheidungsprozess oder was man ja auch immer mal hat, es wurden gar keine Entscheidungen gefällt, der übertriebene Umgang mit Kennzahlen, dass ich sehe, ich mache nur noch Kennzahlen um der Kennzahlen willen. Und eben auch die fehlende Integration der Personen oder Funktionen entlang der Wertschöpfungskette, horizontal aber auch, ich sage mal, entlang der Führungskette. Wenn ich diese Aspekte erkenne, dann macht es mit Sicherheit Sinn, über Shopfloor Management nachzudenken.

Götz Müller: Was wären ein paar Punkte, von denen Sie sagen, das sollte man nicht tun.

René Meurer: Beim Shopfloor Management? Also mit Sicherheit nicht, ich sag mal, den Zeitdruck zu hoch halten. Das ist natürlich eine Kunst für Geschäftsführer, die müssen Druck machen, dafür sind die da, da stehe ich auch voll hinter, aber auf der anderen Seite müssen sie auch eine gewisse Geduld aufbringen und das ist vielleicht auch noch das nächste Tabu, wenn ich zu sehr Druck ausübe, dann wird es irgendwann mit Sicherheit scheitern. Ich sage immer gerne in Workshops, wir Menschen sind ja keine Maschinen, ich kann nicht meinen Deckel oben aufmachen, rühr mich eben um, mach den Deckel zu und es läuft. Und dann sind wir wieder bei dem Thema unterhalb der Wasseroberfläche. Erfahrungen, die Leute gesammelt haben, Werte, die denen wichtig sind. Wenn Sie als Beispiel in einer Organisation arbeiten, wo in der Vergangenheit eher negativ mit Fehlern umgegangen wurde und die Mitarbeiter gelernt haben, ich nenne lieber nicht einen Fehler, den ich gemacht habe, die sollen sich aber zukünftig öffnen, um, ich sage mal, gemeinsam zu verbessern, dann muss ich ja offen mit Fehlern umgehen. Da spielt die Geschäftsführung, die Fertigungsleitung, dann schon eine wichtige Rolle bei, den Druck hochhalten, das ist deren Pflicht und Aufgabe, aber trotzdem noch mal die Geduld zu haben, dass die Führungskräfte und die Mitarbeitenden und die Beschäftigten selber Shopfloor Management einführen können.

Götz Müller: Ja. Und eben das, was sie auch schon mehrfach gesagt haben, klar, ich behandelt als eine Art von Projekt, die Einführung, Projekt wird ja unter anderem dadurch gekennzeichnet, dass es vor allen Dingen ein klares Ende hat und trotzdem das Bewusstsein zu haben, ich erreiche nicht irgendwo einen Zustand, so wie man über den Zustand lean ja diskutieren kann, ob es das überhaupt gibt oder ob es überhaupt sinnvoll ist, so etwas zu haben. Um eben da diesen Aspekt Druck zu vermeiden, so im Sinne von, wann bin ich denn dann fertig und bin ich rechtzeitig fertig, werde ich ungeduldig, wenn ich nicht fertig bin.

René Meurer: Genau. Ich werde ja eigentlich nie fertig. Also, ich werde schon fertig, dass ich sage, ich habe die unterschiedlichen, ich sag mal, Methoden eingeführt, die auch einigermaßen funktionieren. Aber zu denken, ich bin nach drei Jahren jetzt fertig und alles läuft wunderbar ist auf meiner Erfahrung heraus eigentlich der falsche Denkansatz.

Götz Müller: Ja und eben zu glauben, ich muss es nie wieder verändern, sondern es wird dann zum Selbstläufer, sondern ich muss doch immer weiter noch eine gewisse Energie reingeben.

René Meurer: Absolut.

Götz Müller: Gut. Herr Meurer, das war eine spannende Unterhaltung, ich finde es auch immer spannend, wenn man sich so, wir zwei sind im Grunde im gleichen Bereich unterwegs, auf, sagen wir mal, auf Augenhöhe auch unterhalten kann und den Austausch dabei.

René Meurer: Ich danke Ihnen auch sehr, ich fand es auch sehr spannend mit Sicherheit gibt es noch die ein oder andere Frage, die man auch noch hätte vertiefen können, aber ich glaube, das war doch jetzt mal ganz guter Überblick über Shopfloor Management und was damit verbunden ist, gegeben ist.

Götz Müller: Genau, Ihre Kontaktdaten schreibe ich dann auch in die Notizen rein. Ich danke Ihnen für Ihre Zeit.

René Meurer: Ich danke Ihnen, Herr Müller.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit René Meurer zum Thema Shopfloor Management. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 114.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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