Kaizen 2 go 171 : Vertriebsprozesse in der Personalabteilung


 

Inhalt der Episode:

  • Was war der Ausgangspunkt für Ihre These, dass Personaler Verkäufer sein müssen?
  • Wie sieht die typische Realität im Kontrast dazu aus?
  • Welche (verständliche) Erwartungshaltung begegnet Ihnen oft seitens der Kandidaten?
  • Was sind typische Reaktionen, die Sie auf Ihre These aus den Personalabteilungen dazu erhalten?
  • Was ist Ihre Vermutung, warum sich Personalabteilungen mit diesem Wandel schwer tun?
  • Wie kann der Wandel im Selbstverständnis der Personalabteilungen angeregt und gestaltet werden?
  • Welche Rolle können dort “äußere” Impulse, bspw. aus der GF spielen?
  • Wie verändert sich die Rolle der PA nach innen im Unternehmen?
  • Welche Rolle kann und sollte die Ausbildung in der Personalarbeit dabei spielen?
  • Abschließender Tipp zur Initiierung des Wandels?

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode Kaizen 2 go 171 – Vertriebsprozesse in der Personalabteilung

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Alexander Walz bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist Geschäftsführer der Conciliat GmbH, einer Personalberatung mit dem Schwerpunkt Finance und Vertrieb. Hallo, Herr Walz.

Alexander Walz: Hallo, Herr Müller.

Götz Müller: Sie sind ja jetzt nicht Ersttäter, Sie waren schon mindestens einmal, anderthalb mal, mit zwei anderen noch, im Gespräch, aber für all die, die diese Episoden nicht gehört haben, stellen Sie sich selber noch mit zwei, drei Sätzen vor.

Alexander Walz: Ja, mein Name ist Alexander Walz. Ich bin Geschäftsführer der Conciliat GmbH Personal- und Managementberatung. Ich bin jetzt seit zwanzig Jahren in diesem Metier, habe etwas über 530 Stellen selbst besetzt und mit meiner Firma etwas über 3000, wir haben also eine fundierte Erfahrung was Stellenbesetzungsprozesse angeht und haben in diesem 3000 Besetzungen Dinge erlebt, die es eigentlich nicht mehr geben dürfte.

Götz Müller: Genau und das nimmt mir schon fast meine erste Frage vorweg, aber das können Sie sicher sehr lebendig ausschmücken. Was war so der Ansatz, der Ausgangspunkt für ihre These, dass Personaler, nenne ich jetzt mal so, eigentlich Verkäufer sein sollten?

Alexander Walz: Ausgangspunkt der These sind englische Begriffe. Man spricht im englischen Jahr in einem Kaufs- oder Verkaufsprozess von der Customer Journey, also dem Weg, den ein Kunde nimmt oder macht, wenn er sich entschließt ein Produkt zu kaufen, wo er das findet, wie er in diesem Prozess behandelt wird, wenn er es mit Menschen zu tun hat oder wie er in diesem Prozess behandelt wird, wenn er es mit digitalen Instrumenten zu tun hat und die Customer Happiness ist auch so ein schönes englisches Schlagwort und, ja, das war für mich der Ausgangspunkt, weil es eben in den allermeisten Unternehmen, die ich kennengelernt habe, in den letzten 20 Jahren, sehr strukturierte Vertriebsprozesse gibt. Wir machen ja Stellenbesetzung schwerpunktmäßig im kaufmännischen und im vertrieblichen, aber auch in technischen und angrenzenden Bereichen oder im Prinzip alles, was schwer zu finden ist und da sind uns immer wieder Prozesse begegnet, wenn wir Vertriebspositionen besetzen, wo es darum geht „Ja, dann muss auch ganz genau hier die Erfahrung mit dem und hier und diesem Prozess und Salesforce ist ja auch so ein Unding“ und es ist immer alles super strukturiert, aber wenn es eben um die Einstellungsprozesse geht, dann wird doch sehr viel hemdsärmelig gemacht und von Hand gestrickt und man erkennt nicht wirklich, oft auch in großen Unternehmen, einen Prozess dahinter. Das war der Ausgangspunkt.

Götz Müller: Okay. Das noch ein bisschen vertieft, wie sieht dann so … wie nehmen Sie die typische Realität wahr im Kontrast eben zum nicht strukturierten Prozess?

Alexander Walz: Also in vielen Personalabteilungen findet schon ein Wandel statt. Das muss man schon sagen. Es ist aber häufig so, ich nehme das immer wieder wahr, dass das eben Personen zum Teil mitmachen, die davon … die es noch nie gemacht haben oder die alte Hasen sind und glauben zu wissen, wie es geht, und zwischendurch gibt es dann immer mal wieder mit dem Prozess betraute Personen, die sind wirklich Vollprofis, die scheitern dann aber wieder an ihren Fachabteilungen.

Götz Müller: Das heißt, da haben wir dann halt den klassischen Systembruch oder die Schnittstelle.

Alexander Walz: Genau. Da haben wir den klassischen Systembruch und die Schnittstelle, weil es eben, ich mache ein Beispiel: Es gibt für manche Stellenbesetzung eben nur einen möglichen Kandidaten auf dem Markt. Das mag sich komisch anhören, aber es ist tatsächlich so in bestimmten Regionen sind zu bestimmten Gehältern eben nur … ist eben nur zu dem Zeitpunkt, wo die Stelle besetzt werden muss, einer da, der sich dafür interessiert. Und dann muss es eben der eine werden oder eben nicht. Das ist denen in der Personalabteilung betrauten dann schon klar und in der Fachabteilung führt man das Gespräch und sagt „Ja, den würden wir eigentlich schon nehmen, aber wir haben ja keinen Vergleichskandidaten, wir brauchen einen Vergleichskandidaten.“ Und dann frage ich mich immer „Ja, wozu braucht ihr denn den Vergleichskandidatin?“, entscheidet euch doch für oder gegen diesen Interessenten, aber nicht im Vergleich zu einem anderen, weil entweder kann er den Job machen und man stellt ihn ein. Oder er kann es eben nicht, aber nicht im Vergleich zu etwas anderem.

Götz Müller: Ja. Da kommt mir jetzt sofort einen ein Punkt in den Sinn, das hört sich ja vielmehr wie Einkauf an. Also so, ich meine, ich erlebe das ja selber in meiner Tätigkeit als Berater, dass ich halt eine Anfrage kriege, manchmal große, manchmal kleine Dinge und bei manchen hört man raus, die haben nicht nur mich angefragt, also sprich ein Einkäufer fragt halt mehrere an, vielleicht auch die Fachabteilung dazu fragt mehrere an.
Alexander Walz: Es geht uns ja auch so. Wir sind ja auch immer nicht der Berater, der den Auftrag kriegt, wir haben das ja auch, dass mehrere Personalberatungen angefragt werden und dann ist es halt zum Schluss der Preis und nicht die Qualität, was natürlich ein bisschen verstehen kann, weil wenn man noch nicht zusammen gearbeitet hat in einer Dienstleistung, dann ist es natürlich schwierig zu beurteilen.

Götz Müller: Okay. Jetzt haben wir ja mehrere Mitspieler. Personalabteilung und Fachabteilung haben Sie schon genannt, aber es gibt ja noch eine ganz wichtige weitere Position, nennen wir ihn mal den Kandidaten, das Wort Bewerber vermeide ich jetzt mal. Was ist denn die Erwartungshaltung, die Sie da sehen, die ja jetzt einerseits, wenn man wieder den Einkaufsaspekt könnte, dann könnte jetzt ja er der Verkäufer sein – ja, ein Stück weit schon, verkauft er sich auch.

Alexander Walz: Das kommt natürlich immer darauf an; auf den Hintergrund so eines Kandidaten oder einer Stellenbesetzung. Es ist natürlich eine andere Erwartungshaltung, wenn ich einen Anfangs-, Mitt-, End-50er- Kandidaten habe, der sich für eine kaufmännische Leitung oder einen kaufmännischen Geschäftsführung interessiert, wo es 200 andere Bewerber gibt oder ob es eben um die Besetzung eines raren Spezialisten geht, den man auf so eine Ausschreibung direkt angesprochen und interessiert hat oder wo wir unsere Aufgabe als Botschafter eines Unternehmens verstehen, ja, möglichen Kandidaten eben auch auf berufliche Alternativen aufmerksam zu machen, da muss man natürlich unterscheiden. Ja, natürlich ist ein, ich bleibe jetzt bei dem Anfangs-, Mitt-, End-50er, schließt natürlich immer als generisches Maskulinum Damen mit ein, der weiß natürlich, dass er zweihundert Konkurrenten hat und der wird natürlich im Zweifel auch eine Woche, zwei, drei oder vier auf eine Antwort warten, weil er einfach weiß, dass es eine große Masse gibt, aber jemand, den man aktiv auf einen Wechsel angesprochen hat, der wird natürlich nicht zwei, drei oder vier Wochen auf irgendeine Reaktion warten.

Götz Müller: Wenn wir jetzt mal auf die auf die Kernaussage dieser Episode zurückkommen, also sprich, ich brauche eigentlich Verkäufer in der Personalabteilung, oder Vertriebler in der Personalabteilung, das ist ja jetzt nicht ein Gedanke, auf den man sofort kommt. Was ich jetzt die typische Reaktion, die Sie auf Seiten der Personalabteilung da erhalten, wenn Sie die These in den Raum stellen?

Alexander Walz: Ich stell natürlich nicht so die These direkt in den Raum, sondern ich versuche im Prozess oder meine Kollegen versuchen auch im Prozess die Leute in der oder die da ja durchaus auch einen guten Job machen, so ist es ja nicht, zu sensibilisieren, jetzt unterscheide ich wieder das, wenn man eben zweihundert Kandidaten oder Interessenten hat für so eine Position, dann kann ich natürlich am Mittwoch um 11 Uhr oder am Donnerstag um 13 Uhr ein Gespräch ansetzen. Wenn ich aber halt nur einen Kandidaten, Interessenten, wie auch immer wie ihn nenne, habe, der eventuell noch von weiter her anreist, dann geht's eben nicht am Mittwoch um 11 Uhr oder am Donnerstag um 13 Uhr, sondern halt am Donnerstag um 20 Uhr oder am Freitag um 19 Uhr, und da nehme ich mal die Analogie zum Einzelhandel, Ich kann mich noch gut dran erinnern, am Anfang meiner beruflichen Laufbahn bin ich um 18 Uhr, kurz vor 18 Uhr aus dem Büro gerast, um noch ein bisschen was einzukaufen, weil die Läden um halb sieben Uhr zumachen. Da hat sich der Handel ja auch angepasst an die an die Situation, dass eben Käufer später am Abend nach dem Arbeiten einkaufen wollen und so ist es hier ja auch. Wenn ich jemanden habe, einen Interessenten, den ich reinholen will, dann muss ich mich so verhalten, dass es für den einfach ist, einzukaufen.

Götz Müller: Jetzt könnte ich mir vorstellen, dass ich vielleicht in der Personalplanung einen gewissen mentalen Spagat machen muss. Also einerseits bin ich manchmal in der Einkaufsposition, andererseits bin ich manchmal in der Vertriebler-/Verkäuferposition. Damit würde ich mich jetzt auch schwer tun. Was nehmen Sie da wahr?

Alexander Walz: Ich nehme wahr Risikovermeidung. Verantwortungsdiffusion und Risikovermeidung und am Schluss will keiner Schuld sein. Das ist so das, was ich wahrnehme. Das sind dann auch eben immer die Ausflüchte, die dann kommen, wenn man sagt „Der Kandidat interessiert sich zwar mal grundsätzlich für diese Position, der hat aber einen Job und der reist an und der kommt halt nur um 18 Uhr.“, dann erlebe ich oft, dass gesagt wird „Ja, dann kann er ja so interessiert doch nicht sein.“ oder „Es ist vielleicht doch nicht der Richtige und dann ist es vielleicht besser, wenn er gar nicht kommt, weil dann passt er ja nicht zu uns.“ Das sind dann so diese Reaktionen, die ich dann kriege, wo ich dann immer sagen muss „Ja, wenn ihr die Stelle besetzen wollt, müsst ihr euch halt ein bisschen bewegen. Das geht halt nicht mehr wie vor zwanzig Jahren oder vor fünf oder vor zehn in der großen Krise, als es relativ einfach war, weil dann doch relativ viele Leute auf dem Markt waren, die sich Veränderung mussten oder verändern wollten. Das ist eben einfach nicht mehr so.

Götz Müller: Okay, also im Grunde liegt auf der Hand, dass der Wandel her muss, sage ich mal, vielleicht ein bisschen hart ausgedrückt, trotzdem passiert ja wahrscheinlich nicht so automatisch von alleine.

Alexander Walz: Richtig. Also von allein sowieso nicht. Es ist ja immer auch daran festzumachen, es hat ja irgendwo einen Grund, dass ein externer Personalberater beauftragt wird, eine Stelle zu besetzen. Und bei manchen Anfragen stelle ich mir schon die Frage, also es gibt ja immer einen Grund, entweder möchte das Unternehmen nicht, dass am Markt bekannt ist, dass diese Stelle zu besetzen ist oder gegenüber der Konkurrenz oder egal, es gibt viele Gründe, aber manchmal frage ich mich schon, also eigentlich müsste es kein Problem sein, diese Position selber zu besetzen. Wenn wir dann so einen Auftrag annehmen und meistens ist es so, wo ich denke, ja eigentlich kann das ja nicht so schwierig sein, es wäre es im Prinzip auch nicht, wenn sich die Unternehmen da nicht im Weg stehen würden. Das sind dann, ich merke dann schon in den ersten Stunden oder Tagen der Zusammenarbeit, warum die es nicht geschafft haben, die Stelle zu besetzen, ja. Es geht schon damit los, dass, wenn man dann Interessenten hat die Unterlagen, obwohl ein Personalberater beauftragt wurde, dann noch in ein Stellenportal oder in ein Bewerbungsportal hochladen muss, damit es in dem Unternehmen im Prozess ist, wo dann alle die in diesem Prozess beteiligt sind erst einmal zustimmen müssen elektronisch, dass der eingeladen wird und wenn nicht da Personalleiter, der Rekrutierungsbeauftragte, der Fachabteilungsleiter, die Frauenbeauftragte oder Gleichstellungsbeauftragte da elektronisch geschickt haben, gibt's keine Rückmeldung. So und wenn natürlich fünf Leute erstmal zustimmen müssen, einer ist im Urlaub, einer ist auf Fortbildung, einer ist krank und das schon mal vier Wochen dauert, bevor ich überhaupt eine Rückmeldung habe, ob derjenige eingeladen werden kann, dann weiß ich schon, warum die Stelle nicht besetzt werden konnte.

Götz Müller: Das ist jetzt, glaube ich, eine Sache, die würde in Vertriebsabteilung in der Form so nicht passieren.

Alexander Walz: Richtig. In der Vertriebsabteilung würden wir sagen, wir haben hier einen potentiellen Interessenten, der will etwas kaufen und da muss ja auch nicht die Frauenbeauftragte zustimmen, nur ein Beispiel, es kann auch jeder andere sein der am Prozess Beteiligten, ob wir das jetzt dem verkaufen dürfen und da hakt es halt oft.

Götz Müller: Und ich würde mal auch vermuten, auch wahrscheinlich unter dem Aspekt, dass man sie sonst nicht beauftragen würde, dass man in der Regel eher jetzt nicht mit dem Thema Direktansprache, also sprich Vertrieb, Kaltakquise, um es mal ganz hart auszudrücken vertraut ist.

Alexander Walz: Ja. Direktansprache ist natürlich Kaltakquise, ja. Und es gibt Unternehmen, die das auch verstehen und da wirklich sehr gut aufgestellt sind, da will ich mal das Unternehmen BFFT nennen in Ingolstadt, die schon sehr lange das betreiben und sozusagen eine Kaltakquisitionsabteilung haben, weil die um Ingenieursnachwuchs kämpfen müssen gegen Audi. Und das ist natürlich extrem schwer und die haben halt eine, wenn Sie so wollen, Personal-Kaltakquisitionsabteilung im 24/7 Betrieb. Ja, da sitzen also zehn, zwölf Leute, die wirklich 24/7 Kaltakquisition machen von Personal, die eben nachts Leute auf Facebook ansprechen, die am Wochenende Leute auf Portalen ansprechen, die einfach auch nachts um zwei Uhr eine Antwort geben.

Götz Müller: Okay.

Alexander Walz: Das ist natürlich jetzt eine extreme Form, aber das zeigt schon, wo es hingeht und dass das eben Unternehmen nicht immer selber leisten können und leisten wollen, deswegen gibt es ja uns.

Götz Müller: Okay, aber trotzdem brauche ich halt der Situation angepasste Prozesse, die jetzt auch in meiner Erfahrung so nicht von alleine entstehen, das heißt, ich brauche den äußeren Impuls, das kann jetzt sein, dass sie das sind als jemand, der da einen Teil abbildet. Es kann aber halt auch sein, dass Sie es nicht sind. und das bringt mich jetzt auf den Punkt, auf den ich raus will: Was habe ich denn für äußere Impulse? Also eigentlich müsste es ja die Flamme sein, die mir unterm Hintern brennt, sprich, ich kann die Stelle nicht besetzen, aber anscheinend reicht es nicht aus, höre ich so raus.

Alexander Walz: Richtig. Also das müsste die Motivation sein, aber das meinte ich vorhin, als ich Verantwortungsdiffusion gesagt habe, ja, wenn die Stelle eben nicht besetzt ist, dann kann es ja nicht so schlimm sein, ja. Das sind dann einige wenige, wo es wirklich brennt, ja, aber ich habe auch schon Aufträge oder Anfragen bekommen, wo mir dann gesagt wird „Ja, wir suchen jemanden schon seit zwei Jahren und finden niemanden.“, wo ich dann halt auch rückfragen muss „Ja, wenn Sie den seit zwei Jahren suchen, dann geht ja offensichtlich auch ohne den.“ – „J, aber es wäre halt schöner, wenn wir die Position besetzt hätten.“ Ja, schöner schon, aber offensichtlich nicht lebensnotwendig und wenn es halt nicht lebensnotwendig ist, dann gibt's halt keinen Gesprächstermin abends um achtzehn Uhr.

Götz Müller: Okay. Vielleicht noch mal auf diesen Punkt Customer Journey in Anführungszeichen zurück und die Rolle der Personalabteilung, im Vergleich zum Vertrieb, wie sehen sie da die Veränderung nach innen vor allen Dingen auch?

Alexander Walz: Also die Veränderung nach innen sehe ich gar nicht. Die Veränderung nach außen, ja, candidat journey … In vielen Unternehmen kommt es an, dass ich eben nicht nur ein Bewerbungsportal bieten kann, wo es keine Schnittstelle zu den sozialen Medien, zu Xing oder LinkedIn gibt, um den Bewerbungsprozess einfach zu gestalten. Da gibt es schon einen gewissen Wandel, aber wie Sie es vorhin beschrieben haben, die Bruchstelle ist daneben innerhalb des Unternehmens, wenn andere mit reinkommen.

Götz Müller: Mhm. Das heißt auch da, ja … Ich höre jetzt irgendwo raus, die Erwartungshaltung im Unternehmen an die Personalabteilung verändert sich nicht und dementsprechend gibt es auch keinen Impuls, dass die Personalabteilung sich verändert.

Alexander Walz: Ja. Also die Erwartungshaltung ist „Besetzt uns die Stelle. Wascht uns den Pelz, aber macht uns nicht nass. Das ist doch eure Aufgabe.“ Weil in der Fachabteilung, die haben ja tatsächlich auch andere Aufgaben und die Personalabteilung soll es dann richten, kann es aber nicht, weil halt sich die Fachabteilung keinen Millimeter bewegt.

Götz Müller: Gut. Aus so einer Stillstandsposition, schon nach Newton glaube ich, muss ich irgendeine Art von Kraft einwirken lassen.

Alexander Walz: Ja.

Götz Müller: Wo würden Sie diese Kraft am besten verorten? Also sitzt an dem Hebel dann, weil von alleine dann eben ein Gegenstand in Ruhe ohne äußere Kraft nach Newton bleibt dann halt in Ruhe.

Alexander Walz: Ja, das ist richtig. Also es kommt da halt auch immer auf die Unternehmensgröße an. Sehr oft erlebe ich das auch, wenn bei inhabergeführten Unternehmen, wenn der Chef halt mal zufällig mitkriegt, was falsch läuft oder wir mal die Gelegenheit haben an entsprechender Stelle das zu platzieren, dann bewegt sich schon etwas. Aber je größer das Unternehmen ist, ich habe das Wort jetzt schon oft strapaziert, ich sage es noch mal, Verantwortungsdiffusion, dann wird dieser Schmerz, die Kraft zu setzen oder den Impuls zu geben, immer geringer.

Götz Müller: Okay. Wenn wir uns jetzt die Rolle nach innen, wie es denn sein sollte in der idealen Welt, wenn wir uns die ein bisschen angucken. Wie müsste sich die Rolle nach innen gestalten der Personalabteilung?

Alexander Walz: Ja. Die Rolle der Personalabteilung müsste sich nach innen so gestalten, dass sie halt als Spezialist wahrgenommen wird, der ein Expertenwissen hat, dass es zu respektieren gilt. Wenn die Personalabteilung sagt „Wir müssen dieses Gespräch am Donnerstag um 18 Uhr machen, das halt dann so anzunehmen, dass die Personalabteilung sich dabei ja etwas gedacht hat und das nicht macht, um die Beteiligten am Gespräch zu ärgern oder von ihrem Feierabend abzuhalten, sondern wenn ich von der Personalabteilung der Impuls kommt, wir machen das Gespräch dann, das dann halt auch zu akzeptieren und zu unterstützen.

Götz Müller: Also im Grunde höre ich da etwas raus, wie man das, also ich selber jetzt aus einem Entwicklungsumfeld da ist immer so dieser latente Begriff da gewesen „Der Vertrieb hat einen Bären verkauft, den er noch gar nicht gesehen hat und die Entwicklung muss das ausbaden.“ Ist ja hier irgendwo ähnlich.

Alexander Walz: Ja. Nur dass die Personalabteilung, bleiben wir bei dem Bären-Beispiel den jetzt unmittelbar vor dem Rohr hat und man nur noch abdrücken müsste.

Götz Müller: Ja, aber dass man dann ja, bleiben wir bei dem Beispiel, dann doch jemanden braucht, der den Bären dann in die Höhle zieht.

Alexander Walz: Richtig. Genau. Also abdrücken und den Bären in die Höhle ziehen, das sind halt zweierlei Sachen.

Götz Müller: Genau und für das in die Höhle ziehen ist dann, glaube ich, doch eher wieder die Fachabteilung zuständig.

Alexander Walz: Richtig, aber die muss es dann halt abends um 18 Uhr machen.
Götz Müller: Genau. Und sie braucht halt dann vielleicht den knurrenden Magen, damit sie da den Impuls hat.

Alexander Walz: Genau und wenn halt doch noch genügend Vorräte da sind, dann ist der Impuls halt nicht groß genug.

Götz Müller: Und dann lasse ich den Bären vor der Höhle liegen, ja. Spannende Metapher. Wenn wir jetzt noch mal über Veränderungen reden und wo Anstöße kommen können, kommt man glaube ich relativ schnell dann eben auf das Thema Ausbildung. Jetzt kann man Vertrieb natürlich zum Teil lernen. Personalabteilung kann man lernen. Die Kombination wahrscheinlich eher weniger. Oder was ist da Ihre Wahrnehmung?

Alexander Walz: Ich glaube über die Kombination hat sich noch nie jemand Gedanken gemacht oder dass man sagt, Personalarbeit ist Vertriebsarbeit, habe ich so noch nicht wahrgenommen. Ich müsste das noch mal recherchieren, aber dass wirklich der Personaler als Verkäufer … ist mir so noch nicht begegnet, wäre mal interessanter Ansatz, weil es gibt ja unterschiedliche Schulen oder Ansichten, die sagen „Ja, das Herz seines Unternehmens ist die Buchhaltung“, ja, das sagen natürlich die Kaufleute, ja, aber objektiv betrachtet ist es wohl so, dass das Herz eines Unternehmens der Vertrieb ist. Also wenn nichts verkauft wird und kein Umsatz gemacht wird, dann brauche ich auch keine Buchhaltung, dann brauche ich keine Personalabteilung, dann brauche ich keinen Einkauf, dann brauch ich gar nichts. So. Und das ist, denke ich, schon ein Thema, wo man wirklich ansetzen kann und muss, aber bis es auch eine Altersfrage. Sie haben sicher noch die Frage auf Lager, gibt es da auch Unterschiede in den Generationen und warum verändert sich nichts? Das kann man ganz klar beantworten, dass eben in den Entscheidungspositionen eben doch eher Personen sind, die 45 bis 65 sind und nicht 25 bis 45. Wenn wir es mit Leuten zu tun haben oder Verantwortlichen, die tatsächlich jünger sind, ja, dann kann einem das schon begegnen, dass das anders ist oder dass die Grundeinstellung eine andere ist. Aber die, ich sag mal die Generation XYZ und die Schneeflocken, die wollen eine Rückmeldung innerhalb von 24 Stunden und wenn auf der anderen Seite eben einer sitzt, der 28 ist, der weiß, dass der 22-Jährige eine Reaktion innerhalb von 24 Stunden braucht und der gibt die dem dann auch. Aber wenn halt auf der anderen Seite der 48-Jährige sitzt, wo der 22-Jährige der Sohn sein könnte, den man dann ja, wenn man Kinder hat, auch irgendwie vergleicht, „Ja, das könnte ja mein Sohn sein, der soll sich mal nicht so anstellen.“, ja, dann ist es halt schwierig. Also es ist schon sehr deutlich wahrzunehmen, dass da schon ein Wandel stattfindet, wo aber sich der Personaler sagt „Ich bin jetzt der Verkäufer“, sondern da eben eine gewisse, ja, die sind halt damit aufgewachsen. Mit 24 Stunden Rückmeldung oder Rückmeldung innerhalb von fünf Minuten oder von 5 Sekunden.

Götz Müller: Ja, ja. Klar.

Alexander Walz: Ich erlebe es auch immer wieder in meiner Praxis, wenn wir eine Bewerbung rein bekommen und ich sitze am Schreibtisch, wenn ich nicht unterwegs bin, aber auch wenn ich unterwegs bin, dann gucke ich mir die Bewerbung an und wenn die interessant ist, dann rufe ich denjenigen an. Und dann sagt er „Ja, aber ich habe doch vor drei Minuten erst meine Bewerbung geschickt.“ Und dann sage ich „Ja, genau deswegen rufe ich Sie ja an.“ Und es ist doch immer eine gewisse Verblüffung auch auf der Bewerberseite, je älter, desto höher die Verblüffung. Je jünger, desto weniger. Aber das ist auch … da spielt sicher auch das Generationenthema eine Rolle.

Götz Müller: Ja, und im Grunde, um das noch ein bisschen zu rekapitulieren, in meinen Prozessthemen steht immer so die eine Kennzahl ganz oben, nämlich die Durchlaufzeit. Warum steht die ganz oben? Weil das einerseits dem Kunden dient, in dem Augenblick, wo der halt die Idee hat „Ich will irgendetwas haben.“ und hier wäre es halt das Unternehmen, das will hier eine neue Einstellung machen bis zu dem Zeitpunkt, wo dann beim Unternehmen das Geld eingeht, den möchte ich möglich kurz haben und dient ja wieder beiden. Und das lässt sich meiner Ansicht ja eins zu eins auf den Personalprozess übertragen.

Alexander Walz: Das lässt sich hervorragend übertragen, aber mit dem Begriff Durchlaufzeit operiert in der Personalarbeit meines Wissens, also in den letzten 20 Jahren ist mir das noch nicht begegnet, vielleicht sollte ich um etwas mehr Akzeptanz zu schaffen für mein Thema, der Personaler als Verkäufer, der Personaler als Produktionsmitarbeiter, ja, oder ich weiß nicht, wo hängen wir das Thema Durchlaufzeit auf.

Götz Müller: Ja. Die Durchlaufzeit ist in der Regel viel länger und ich glaube, auch da besteht eine ganz große Übereinstimmung mit den Personalprozessen. Die Durchlaufzeit ist viel länger als die reine Bearbeitungszeit. Und das, was Sie vorhin angedeutet haben, das sind dann im Zweifelsfall halt nur ein paar Klicks, ja, oder halt mal überfliegen und ich glaube, wir wissen beide grob, wie lange so der typische Lebenslauf angeguckt wird, was jetzt für mich Bearbeitungszeit wäre, das Anschauen eines Lebenslaufes: 5 Minuten. 10 Minuten wäre wahrscheinlich schon sehr lang. Und selbst wenn sich das jetzt fünf Leute angucken, dann sind wir bei einer Bearbeitungszeit, die immer noch …

Alexander Walz: Von einer Stunde maximal.

Götz Müller: Maximale oder ziemlich deutlich sogar noch drunter. Und selbst 24 Stunden wären dann schon eine lange Durchlaufzeit im Vergleich zu einer Stunde Bearbeitungszeit.

Alexander Walz: Ja.

Götz Müller: Und ja, also das ist so die große Vision, wo ich allgemein unter Produktionsprozessen, unter diesen Gesichtspunkten hinkommen will, weil es ja beiden dient. Der Kunde, weil er sein Produkt schneller hat und das was er sich damit sich auch erhofft und hier das Unternehmen…

Alexander Walz: Der Kunde jetzt in dem Fall die Fachabteilung, die die Stelle besetzt haben will. Genau. Da müsste man dann doch auch noch mit anderen Analogien arbeiten. Herr Müller, vielen Dank für diese Anregung.

Götz Müller: Gerne.

Alexander Walz: Ich werde da noch darauf zurückkommen. Die Stellenbesetzung als Produktionsprozess.

Götz Müller: Wobei ich Ihnen da jetzt aus meiner Erfahrung raus sagen kann, wie die klassische Reaktion aussehen wird.

Alexander Walz: Und zwar wie?

Götz Müller: Wir bauen ja keine Autos. Aber ich denke …

Alexander Walz: Doch.

Götz Müller: Ja. Aber … also auch das ist im Nicht-Automobil-Umfeld ist das schon ein ständiges Tun, also auch da nichts, was von alleine passiert und jetzt ist es wahrscheinlich ein schwacher Trost, wenn man sagt, auch die Personalabteilungen sind da, wie die allermeisten außerhalb der Automobilproduktion. Gut. Was ist so Ihr abschließender, jetzt haben wir schon ein bisschen philosophiert, Ihr abschließender Tipp, wie kriegen wir diesen Wandel hin?

Alexander Walz: Ich glaube dieser Wandel lässt sich nur biologisch lösen. Also ich glaube, wir schaffen es nicht mehr, der Generation, bleiben wir mal beim Automobilbau, die mit Kutschen unterwegs ist in der Personalarbeit, die aufs Auto umsteigen zu lassen, geschweige denn wirklich zu digitalisieren. Das kriegen wir nicht hin. Und wenn das rauswächst, ja, dann wird sich das ändern das Verständnis, weil einfach die jüngeren Menschen da anders rangehen und einen Wandel hinkriegen werden wir auch nur durch äußere Faktoren, wenn der Hunger dann eben, bleiben wir bei dem Bären-Beispiel doch größer wird, ja, oder auf Schwäbisch, wenn der Kittel halt wirklich brennt, ja. Dann wird es da zu Verhaltensänderungen kommen. Aber von selber wird sich da nichts ändern und es gibt ja nicht nur mich, der diese Themen immer wieder anprangert, da gibt es ja auch noch den, als Beispiel, den Henrik Zaborowski, der ja auch da ein Rufer in der Wüste ist, was auch Stellenbesetzung angeht, warum das so schwierig ist in den Unternehmen und Thema Fachkräftemangel können wir ja noch mal eigenen Podcast machen, den es ja natürlich schon auch gibt, aber der eben häufig darin begründet ist, dass die Prozesse in der Personalabteilung oder im Produktionsprozess Einstellungen nicht stimmen oder nicht mehr zeitgemäß sind.

Götz Müller: Okay. Her Walz, ich danke Ihnen für Einblicke, für das gute Gespräch.

Alexander Walz: Ich danke auch.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Alexander Walz zum Thema Vertriebsprozesse in der Personalabteilung. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 171.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.