Kaizen 2 go 185 : Lean und der Produktionsstandort Deutschland


 

Inhalt der Episode:

  • Welche Rolle spielt die Produktion heute in Deutschland und in Zukunft?
  • Was sind die notwendigen Veränderungen, damit die Unternehmen dem gerecht werden?
  • Wie kann dieser Wechsel gelingen?
  • Warum ist die japanische Mentalität gar keine Voraussetzung für erfolgreiches Lean Management?
  • Was unterscheidet also Toyota von üblichen japanischen Unternehmen?
  • Was sind Ihrer Ansicht nach die zentralen Schwächen deutscher (Produktions-) Unternehmen?
  • Warum konzentriert sich Toyota auf seine Schwächen, wenn es doch sonst immer heißt, man soll seine Stärken stärken?
  • Welchen Fehler machen deutsche Unternehmen in dieser Hinsicht?
  • Was sind Ihrer Ansicht nach die wichtigsten Voraussetzung für eine erfolgreiche Lean Einführung?
  • Warum können diese Voraussetzungen oft nicht erfüllt werden?
  • Was sind die zentralen Defizite in den Unternehmen?

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 185 : Lean und der Produktionsstandort Deutschland

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Hans-Jürgen Classen bei mir im Podcastgespräch, ausnahmsweise sitzt er mir sogar gegenüber. Er hat über fünfundzwanzig Jahre japanische Insiderkenntnis. Hallo Herr Classen.

Hans-Jürgen Classen: Hallo, guten Morgen.

Götz Müller: Klasse, dass das heute funktioniert. Jetzt habe ich schon einen halben Satz zu ihnen gesagt, stellen Sie sich aber gerne noch vor.

Hans-Jürgen Classen: Ja, sehr gerne. Also wie gesagt, mein Name ist Hans-Jürgen Classen und ich habe siebenundzwanzig Jahre meines Lebens in Japan verbracht, das ist sogar die Hälfte meines Lebens und habe dort sehr viel Erfahrung gesammelt zum Thema Toyota oder zum Thema Toyota Produktionssystem oder eigentlich noch besser Toyota Managementsystem, das ist auch meine eigentliche Expertise und die stützt sich vor allem auf eine mehrjährige Tätigkeit beim japanischen Zulieferer von Toyota, der das System perfekt, na ja perfekt gibt es gar nicht, aber sehr, sehr gut implementiert hatte und dann vor allem, das war sehr, sehr wertvoll, ein langjähriges Mentoring dort bekommen habe durch einen älteren Toyota-Mitarbeiter, der ein ehemaliger Assistent war von Taiichi Ohno, dem bekannten, berühmten Begründer, wie er ja in der Literatur dargestellt wird, des Toyota-Systems. Das heißt, ich habe es auf Japanisch sozusagen gelernt, von jemandem, der wirklich von diesem Taiichi Ohno gelernt hat. Also ich habe es nicht direkt vom Taiichi Ohno gelernt, das würde gar nicht passen vom Alter, das hätte nicht funktioniert, aber zumindest von jemandem, der sozusagen noch aus der alten Schule kommt und das war ein sehr, sehr hilfreicher Einblick in die Art und Weise, wie das System entstanden ist, wie es wirklich vor Ort gelebt wird in den japanischen Werken von Toyota und wie es dann auch weiter getragen wird zu anderen Unternehmen, ins Ausland. Und im Moment, ich bin selbstständig als Unternehmensberater und meine Mission ist es, dieses System, was auch allgemein als Lean bezeichnet wird, weil ich dieses System halt in Deutschland, in Europa vor Ort zur Anwendung zu bringen, was nicht einfach ist.

Götz Müller: Das kann ich mir vorstellen. Ich denke, für die Menschen, die sich mit dem Thema Lean intensiv beschäftigen, die haben, glaube ich, schon ein gewisses Sendungsbewusstsein, oder? Nehme ich für mich selber in Anspruch.

Hans-Jürgen Classen: Das muss man haben. Wenn das jemand nicht hat, dann ist er gar nicht geeignet dafür, das ist vollkommen richtig.

Götz Müller: Gut. Jetzt haben wir ein Thema uns vorgenommen, wo vielleicht auf den allerersten Blick jetzt Lean gar nicht vorkommt, nämlich: Welche Rolle wird Produktion oder spielt Produktion heute in Deutschland, auch in Zukunft und welche Veränderungen sind notwendig, damit das weiter so sein wird beziehungsweise, was habe ich überhaupt davon?

Hans-Jürgen Classen: Mhm. Ja. Also es gibt ein Zitat, ich bin mir jetzt nicht mehr so ganz sicher, von wem das kommt, ob es von dem Sakichi Toyoda kommt, dem Gründer des Stammunternehmens oder von seinem Sohn, dem Kiichirō Toyoda, und zwar hat einer von denen gesagt „Die Produktion oder die Fertigungsindustrie ist die Quelle menschlichen Fortschritts.“ und ich denke, da ist etwas dran. Das mag jetzt nicht die einzige Quelle sein, da gibt es sicher noch andere, aber es ist eine wichtige Quelle. Wenn man mal schaut auf die Entwicklungsgeschichte von Volkswirtschaften. Es gibt kaum ein Beispiel für eine Volkswirtschaft oder ein Land, eine Nation, die es geschafft hat, zu einem hochentwickelten Land zu werden, die ohne eine große Fertigungsindustrie geschafft haben. Das hat angefangen mit Großbritannien/England, die erste industrielle Revolution, die ging dann nach Europa, Belgien kam relativ früh, Deutschland kam dann danach. In den USA hat man das auch erlebt und dann im asiatischen Raum, das erste Land, was sich modern entwickelt hat, war Japan. Und auch in Japan war die Basis dieser Entwicklung die Fertigungsindustrie und ist es eigentlich immer noch. Und dann kamen andere Länder hinzu, Südkorea, Taiwan, China. Überall stand die Fertigungsindustrie im Zentrum der wirtschaftlichen Entwicklung als Motor des Wirtschaftswachstums, also Motor auch der Beschäftigung, als Beschäftigungsgarant und Länder, die eine breite Mittelschicht haben, haben in der Regel auch eine größere Fertigungsindustrie. Und die Fertigungsindustrie bietet halt für, sage ich mal, normaltalentierte, durchschnittliche Menschen, wie mich selbst zum Beispiel, einen guten Arbeitsplatz. Gute, sichere Arbeitsplätze, die auch ein vernünftiges Einkommen garantieren. Das heißt auch die Möglichkeit, aufgrund dieses Einkommens eine Familie zu gründen, sein Leben zu gestalten, ein Haus oder eine Wohnung zu mieten, unter Umständen zu kaufen. Das sieht man ja gerade in der Region hier. Das fällt mir jedes Mal auf, die kleinen Dörfer, die man hier sieht, die kleinen Orte, überall finden Sie auch Industriestandorte. Überall gibt es eine Fabrik im Dorf, sogar im Schwarzwald, auf der schwäbischen Alb. Und in diesen Regionen da ist auch die Gesellschaft noch in Ordnung, wenn sie so wollen, es gibt eine breite Mittelschicht. Da gibt es einen relativ hohen Wohlstand. Familien werden gegründet. Es funktioniert. Und überall dort, wo die Fertigungsindustrie wegfällt, und dafür gibt es ja Beispiele, in den USA, in Großbritannien, Nordengland und auch teilweise Wales, Schottland und auch andere Länder, andere Regionen. Überall dort kann man dann beobachten, dass die Mittelschicht wegbricht, dass es eine immer größere Kluft gibt zwischen einigen wenigen, die sehr erfolgreich sind und einer größeren Masse, die dann eben in prekären Arbeitsverhältnissen leben, die auch nicht mehr in der Lage sind, eine Familie wirklich zu ernähren und diese ganzen Probleme, die dadurch entstehen, die letztendlich sind darauf zurückzuführen, dass dieser wichtige Garant für stabile, gut bezahlte Arbeitsplätze weggebrochen ist und ich denke, das wollen wir hier nicht haben in Deutschland. Es gibt ja schon Ansätze, leider, in ostdeutschen Regionen beispielsweise, besonders durch die Wiedervereinigung natürlich, aber ich denke, wir sollten uns wirklich Gedanken machen, wie wir die Fertigungsindustrie, den Garant für stabile, gut bezahlte Arbeitsplätze für normaltalentierte fleißige Menschen.

Götz Müller: Gut. Das ist ja genau unser Thema, natürlich auch irgendwo in einem Lean-Kontext und wir erleben ja auch zum Teil, wie Produktion aus Deutschland wegwandert, zum Teil manchmal zurückkommt, dann wieder wegwandert, wenn ich jetzt mal Adidas als Stichwort nehme. Die Frage ist aber, wie gelingt eine Veränderung, eine notwendige Veränderung, um den Standort attraktiv zu halten und natürlich sind wir zwei da leicht lean-geprägt, das heißt, unter der Überschrift „Was kann Lean dazu beitragen?“

Hans-Jürgen Classen: Also ich denke, dass Lean da sehr, sehr viel dazu beitragen kann, denn Lean oder das Toyota Produktionssystem oder Managementsystem oder wie man das nennen will, sorgt dafür, dass die Produktion oder generell ein Unternehmen einfach besser wird, effizienter wird. Wenn sie konsequent jeden Tag hingehen und sich anschauen, was haben wir noch an Verschwendung in unseren Prozessen und da findet man viel, auch bei Toyota. Wenn Sie zu denen gehen und fragen „Habt ihr noch Verschwendung?“ sind sie die ersten, die sagen „Auf jeden Fall.“ und dann fangen die an, herunterzubeten eine Litanei von Problemen, wo es überhaupt nicht gut ist, aber die sagen auch „Wir haben eine ganz klare Mission. Wir wissen, wo wir hinwollen. Wir wollen so schnell und effizient werden, dass ein Kunde morgens ein Auto sich individuell, eine Produkt sich individuell konfiguriert und dass er das dann in wenigen Stunden abholen kann und das wir sozusagen das Produkt als Unikat, also Losgröße 1, so schnell wie möglich kostengünstig zu einem angemessenen Preis in hervorragender Qualität für den Kunden fertigen können.“ Da will man hin und davon ist man weit entfernt. Also auch bei Lieferzeiten von zwei bis drei Wochen wäre das in diesem Verständnis noch richtig schlecht. Aber man hat den Anreiz, sich dahin zu bewegen. Und jedes Unternehmen, dass das so macht, dass sich wirklich vorstellt „Wo wollen wir hin und wie können wir uns dieser Vision und diesem Ideal in kleinen Schritten oder auch in größeren Schritten, das gibt es ja auch, aber kontinuierlich, konsequent, jeden Tag annähern.“, dieses Unternehmen sorgt dafür, dass alle Prozesse besser werden und wenn man das macht, dann braucht man keine Angst mehr zu haben vor gewissen Bedingungen, die das produzieren in Deutschland nicht leichter machen, insbesondere das hohe Lohn- und Gehaltsniveau oder andere Regularien zum Beispiel wie Umweltauflagen und so weiter. Das ist sicher nicht einfach, aber damit kann man umgehen und das zeigt ja auch ein Unternehmen wie Toyota oder auch andere Unternehmen, die gut aufgestellt sind, dass sie an Standorten, wie zum Beispiel Japan, der ja auch mit diversen Schwierigkeiten behaftet ist, auch extrem hohes Lohnniveau, sehr, sehr starke Währung, der Yen ist eine sehr, gerade gegenüber dem Euro, gegenüber Dollar, traditionell eine starke Währung und auch geografisch gesehen, ist Japan zum Produzieren kein idealer Standort, aber mit diesen Dingen kann man umgehen. Und das ist nicht alles und es ist auf der anderen Seite nicht, wenn man all diese Verbesserungen, wenn man diese Konsequenz auch an den Tag legt, dass man sich ständig mit den Prozessen beschäftigt und die verbessert, dann besteht auch keine Notwendigkeit, immer wieder zu schauen, wo können wir denn billiger produzieren. Denn letztendlich, wenn wir mal überlegen, Sie können nicht ewig, der Planet ist begrenzt, und die Erde ist rund, aber Sie können nicht ständig woanders hinwandern, weil irgendwann … dann gehen Sie nach Polen, dann sind Sie in der Ukraine, in Kasachstan und irgendwann sind sie ganz durch und ganz rum und sagen „Wo können wir denn noch billig produzieren?“ und es gibt keinen wirklichen günstigen, geeigneten Standort. Und da kommt noch dazu, andere machen das auch. Das ist kein wirklicher Wettbewerbsvorteil. Wenn ich mit meiner Produktion nach Bangladesch gehe, nur weil die Lohnkosten da erheblich geringer sind, aber mit anderen Problemen behaftet sind, und der Konkurrent macht das auch, dann habe ich keinen Wettbewerbsvorteil. Wenn ich mich aber mit den eigenen Prozessen beschäftige und mich da ständig weiterentwickle, mit Konsequenz, mit Nachhaltigkeit, dann erwirtschafte ich mir letztendlich einen Wettbewerbsvorteil, den ich im eigenen Hause habe und der nicht abhängig ist von irgendwelchen Faktoren, die, ja, von Währungskursen beeinflusst werden, von Regierungsentscheidungen, von Handelsbarrieren, Kriegen, von irgendwelchen Entscheidungen, auf die ich gar keinen Einfluss habe. Das bleibt in meinem Bereich und das macht aus meiner Sinn absolut Sinn. Also, wenn man Lean konsequent umsetzen würde in der deutschen Fertigungsindustrie, das wäre ein Garant für den Standort Deutschland.

Götz Müller: Jetzt begegnet mir immer wieder, und ich könnte mir vorstellen, bei Ihnen wird es ähnlich sein, die Aussage „Jaaaa, dieses japanische Zeugs funktioniert bei uns nichts.“ Oder? Das ist im Grunde eine sehr übliche Aussage und wenn man da aber mal, und ich glaube, da habe ich mit Ihnen ja jemanden sehr wissendes aus erster Hand am Tisch, wenn man aber mal ganz genau reinguckt, dann ist das gar keine typische japanische Mentalität.

Hans-Jürgen Classen: Da haben Sie recht.

Götz Müller: Allein, wenn ich mir so einen Aspekt wie Fehlerkultur anschaue, wenn ich einen Fehler gemacht habe, ihn zugebe, offenbare ich ja etwas von mir und was ich jetzt so als Außenstehender über Kulturkreise weiß, dass jetzt asiatischen Kulturkreis dieses Gesicht verlieren, Fehler zugeben, Nein sagen, ja nicht mit in die Wiege gelegt wird.

Hans-Jürgen Classen: Da haben Sie vollkommen recht. Kulturell gesehen … Es gibt eine Anthropologin, die sich schon während des Krieges, des zweiten Weltkrieges mit Japan beschäftigt hat, eine Amerikanerin und die hat den Spruch geprägt „Japan hat eine Kultur der Schande.“ Damit ist tatsächlich gemeint, was sie gerade beschrieben haben, dass man eher schaut, dass die Dinge, die man falsch macht als Person oder auch Gruppe, beispielsweise als Kerngruppe in einem Unternehmen, einer Organisation oder einer Abteilung oder als Unternehmen generell, dass die nicht an die Öffentlichkeit gelangen, dass die von anderen nicht gesehen werden und das ist eigentlich das Gegenteil einer funktionierenden Fehlerkultur. Und Toyota oder die anderen guten Unternehmen, die Sie finden, die haben aber eine gut funktionierende Fehlerkultur. Das heißt, die haben diesen Umgang, dass sie sagen „Fehler bei uns, Fehler kommen natürlich vor, aber Fehler werden nicht Menschen verursacht, nicht von Mitarbeitern verursacht. Es kann sein, dass Mitarbeiter Fehler machen, aber die Ursache ist dann nicht der Mitarbeiter, sondern die Ursache ist die Führung des Mitarbeiter oder die Ausbildung des Mitarbeiters. Kann es sein, dass er nicht genügend oder adäquat geschult oder trainiert worden ist?“. Das heißt, das ist automatisch immer eine Management-Aufgabe, eine Führungsaufgabe. Und dieser offene, transparente und auch effektiver Umgang mit Fehlern, wo auch Mitarbeiter gelobt werden, wenn sie sich melden und sagen „Hallo, ich habe hier was entdeckt, hier ist etwas schief gelaufen.“, dieser Umgang mit Fehlern, das ist Unternehmensspezifisch. Das heißt, man hört, wie sie richtigerweise sagen „Ja, ja, das funktioniert nur in Japan, das ist japanische Kultur.“. Kultur ja, aber das ist Unternehmenskultur, nicht Landeskultur. Und diese Unternehmenskultur ist entstanden, weil sich bestimmte Führungskräfte im Unternehmen bemüht haben, diese Kultur aufzubauen, diesen offenen, konstruktiven, transparenten Umgang mit Fehlern. Und man sieht ja mittlerweile, Beispiel Toyota, das ist ein global aufgestelltes Unternehmen, es gibt Werke auf nahezu allen Kontinenten, Asien, Amerika, in Europa auch, und dieses System funktioniert dort auch. Das mag jetzt nicht auf absolut demselben Niveau funktionieren wie in Japan, auch weil es natürlich einen zeitlichen Unterschied gibt. Wenn ich in England ein Werk aufbaue, dann brauche ich eine gewisse Zeit, um den Leuten dort verständlich zu machen, um was es geht, um sie vor Ort Erfahrung sammeln zu lassen. Das heißt, diese zeitliche Entwicklung, um ein richtig hohes Niveau zu erreichen, die durchläuft jeder Standort. Aber das Toyota-System funktioniert in jedem Standort, auch in schwierigen Standorten. Zum Beispiel gibt es ein großes Werk in Südafrika, was sicherlich nicht der leichteste Standort ist und dieses Werk existiert seit Jahrzehnten, also ist schon in Zeiten der Apartheid gegründet worden. Und da funktioniert es auch und das ist eigentlich ein Zeichen dafür, dass es nichts mit Landeskultur zu tun hat, sondern mit Unternehmenskultur.

Götz Müller: Die Frage, die jetzt dem ein oder anderen Zuhörer jetzt durch den Kopf geht, könnte ich mir vorstellen, ist “Okay, wie schaffe ich es? Was kann ich tun?” Weil Fehler hat ja auch ein bisschen was mit Schwäche zu tun und jetzt sind wir auch hier in unserem westlichen Kontext eher stärkenorientiert. In bestimmten Kontexten wird das auch ganz stark propagiert: “Konzentrier dich nicht auf deine Schwächen, konzentrier dich auf deine Stärken, um die zu verbessern.” Da ist meine Wahrnehmung, Toyota konzentriert sich doch eher auf die Schwächen. Und daraus abgeleitet “Okay, was habe ich davon?” und da dann “Welche Fehler – und da würde ich es dann schon als Fehler bezeichnen – machen jetzt deutsche Unternehmen, wenn sie sich nur auf ihre Stärken konzentrieren?

Hans-Jürgen Classen: Ja. Das ist ein schwieriges Thema. Das ist nicht einfach, denn wir sind von unserer Erziehung her, auch die Schulbildung, wir sind so erzogen, dass wir unsere Stärken in den Vordergrund stellen sollen und dass wir möglich nicht unwissend oder Fehler machend oder schwach dastehen. Das … Ich kann mich an meine Schulzeit erinnern, da war ein Lehrer, der hat mir mehrfach gesagt “Pass auf Classen, wenn du gefragt wirst und du weißt in diesem Moment keine richtige Antwort, das ist egal. Immer reden. Möglichst reden, reden, reden, eloquent auftreten, dann merken die anderen gar nicht, dass du nichts weißt.” und das ist ja fatal. Dann wird man ja, wenn man das wirklich konsequent vorsetzt, man wird zu einer Art Betrüger, wenn man niemals zugibt “Da kann ich jetzt nichts zu sagen oder ich habe hier einen Fehler gemacht.”, sondern sich immer wieder rausredet und das steckt, glaube ich, in jedem von uns drin. Und dann kommt noch hinzu, das beginnt auch schon in der Schule, wenn jemand Fehler macht oder Dinge macht, die nicht gut sind, der wird getadelt. Und im Unternehmen ist es genauso und die Frage ist immer “Wer war das?”. Bei Toyota fragt man “Warum ist das passiert?”. Mehrfach, dieses berühmte fünfmal „Warum?“ fragen oder x-mal „Warum?“ fragen. In Deutschland fragt man lieber x-mal “Wer war es? Wo ist der Schuldige? Und das ist ein Hindernis. Das heißt, wenn man das abstellen möchte, dann bedarf es eines ziemlich radikalen Umdenkens, vor allem bei den Führungskräften der Unternehmen. Dann muss man damit aufhören, bei Fehlern und Problem, die immer wieder auftauchen, zu fragen “Wer war das?” und man muss aufhören, das Mitarbeitern vor Ort in die Schuhe zu schieben und die verantwortlich zu machen. Das ist wirklich ein, wenn man eine funktionierende Fehlerkultur haben möchte, ist das ein absolutes No-Go. Das geht nicht. Sobald Sie einen Mitarbeiter persönlich verantwortlich machen für ein Problem, wird der sich beim nächsten Mal nicht mehr damit melden. Der wird versuchen, das irgendwie selber auszugleichen, zu verdecken, zu vertuschen und wenn sie das haben, dann haben sie keine Fehlerkultur. Dann können sie auch nicht verbessern. Wie will man verbessern, wenn man gar nicht merkt, dass Fehler entstanden sind und wenn jeder Mitarbeiter es selber macht und es anders macht und sich niemand an einen Standard hält. Das heißt, ganz, ganz wichtig für Lean, das können Sie sicher bestätigen, Lean fängt an … ein funktionierender Wandel zu einem Lean-Unternehmen oder einem Toyota-ähnlichen Unternehmen ist ein Wandel im Führungsstil. Ein entpersonalisierter Umgang mit Fehlern und Problemen und immer wieder die Frage “Warum ist ein Fehler entstanden?” und dann auch der Dank und das Lob gegenüber jedem Mitarbeiter, der sich meldet und sagt “Hier ist etwas schief gelaufen.” Damit fängt es an.

Götz Müller: Gut, aber, glaube ich, eben dann nicht die Führungskräfte selber mit der Verantwortung alleine zu lassen, weil im Grunde gibt es ja zwei Möglichkeiten, entweder der Mitarbeiter wusste es nicht, wie es richtig geht, dann ist es ein Ausbildungsthema, wo ein ganz großer Anteil bei der Führungskraft liegt oder im Extremfall, er wollte es nicht, dann ist es meiner Ansicht nach wieder ein Führungskrafthema, weil die Führungskraft es versäumt hat, dem Mitarbeiter zu erklären, was denn die Folge ist. Das heißt, im Grunde komme ich aus der Nummer nicht raus als Führungskraft und jetzt muss ich an der Stelle aber ja selber unter Umständen unterstützt werden, weil die wenigsten werden im Backofen zur Führungskraft gebacken oder wachen nachts auf und sind es dann am nächsten Morgen, sondern auch da brauche ich dann die Unterstützung und ich glaube, auch da darf man die Menschen nicht alleine lassen, weil sonst verlagere ich im Grunde nur einen Teil der Verantwortung auf jemand anderen, der dann unter der Last zusammenbricht.

Hans-Jürgen Classen: Vollkommen richtig. Da begehen wird auch einen Fehler hier in Deutschland, dass wir denken oder glauben, dass Menschen, die studiert haben und dann in ein Unternehmen kommen, dass die nahezu, ich will nicht sagen nahezu automatisch, aber eigentlich prädestiniert sind, Führungsaufgaben frühzeitig zu übernehmen in relativ jungen Jahren ohne große langfristige Berufserfahrung. Und das ist ein Irrglaube. Das ist natürlich schwierig, das zu ändern, weil auch bei den jungen eine gewisse Erwartungshaltung da ist, aber auf der anderen Seite, bei Toyota ist es so, da gibt es kein Beispiel dafür, zumindest in der japanischen Toyota-Welt, weil da … wenn man einen neuen Standort aufbaut, dann muss man ein bisschen schneller agieren als wenn man längerfristig planen kann. Aber in Japan ist es so, die Vorstellung, dass jemand mit 22/23 Jahren von der Universität kommt und dann nach ein, zwei, drei Jahren eine Führungsrolle übernimmt, ist unvorstellbar.

Götz Müller: Und die Erwartungshaltung ist wahrscheinlich auch nicht da.

Hans-Jürgen Classen: Die Erwartungshaltung ist eine ganz andere, die Erwartungshaltung ist “Wir stellen jemanden ein, der engagiert ist, der für Veränderungen offen ist, der, ja, einen Blick und ein Talent hat, Dinge zu verbessern.” Da schaut man bei der Auswahl der neuen Mitarbeiter, auch der neuen von der Uni kommenden Mitarbeitern, da schaut man genau hin und dann erwartet man halt gute Grundkenntnisse, also Mathematik, Japanisch, also Muttersprache in diesem Fall, dann noch Englisch, aber weniger Konversation als viel mehr Texte lesen und verstehen. Auf diese Dinge wird geachtet und alles andere findet dann im Unternehmen statt. Das heißt, die Führungskräften werden dann über einen längerfristigen Prozess im Unternehmen gezielt, die potentiellen neuen Führungskräfte, gezielt ausgebildet und in der Regel vergehen, bis man zum ersten Mal eine Führungsrolle übernimmt für ein kleines Team, vergehen gut und gerne sieben, acht, neun, zehn Jahre oder mehr sogar. Aber in diesem Fall ist es auch so, die Führungskräfte, die so entstehen, die haben dann Erfahrung, die sie einbringen können und die sind auch dann von den Mitarbeitern akzeptiert. Die Mitarbeiter merken “Der ist gut, der hat sich qualifiziert und der wird Führungskraft, weil er wirklich engagiert ist, gute Ideen hat und auch menschlich in der Lage ist, ein Team zu führen.” Das heißt, die Akzeptanz ist deutlich höher. Und ein Unternehmen, das jetzt den Lean-Weg beschreiten will, sollte sich vor allem auch über die Personalauswahl und -entwicklung Gedanken machen. Das bleibt in der Regel außen vor. Lean wird ja immer noch weitestgehend auf die Produktion bezogen. Das hat sich ein bisschen verändert, es gibt Lean im Development, alles mögliche, klar, alles gut und schön, aber Lean ist ein umfassendes Managementsystem und da muss alles zusammenpassen. Jedes kleine Rädchen im Uhrwerk muss stimmen und passen und laufen. Und die Personalauswahl und -entwicklung ist ein entscheidender Faktor. Wenn ich mir regelmäßig Leute ins Unternehmen hole, die von diesem System keine Ahnung haben oder diesem sogar negativ gegenüber stehen, die sagen “Lean bringt nichts”, gibt es ja auch. Wie soll denn da eine Unternehmenskultur entstehen. Es ist also fundamental wichtig, dass da alles zusammenpasst.

Götz Müller: Jetzt möchte ich den Punkt noch ein bisschen vertiefen mit der Fehlerkultur, mit der Konzentration auf die Schwächen. Was würden Sie sagen oder was ist Ihr Tipp für Unternehmen, wie schaffe ich das? Wie schaffe ich es, diesen Hebel umzulegen? Mehr Fokus, auch wenn es erstmal entgegen aller Regeln, mehr Fokus auf Schwächen und auch auf Fehler zu legen? Wie schaffe ich das?

Hans-Jürgen Classen: Also eigentlich beginnt jeder Veränderungsprozess mit dem Vorleben durch die Führungskräfte. Das heißt, Sie brauchen ein oder zwei oder am besten mehrere Führungskräfte, die verstanden haben, um was es geht und die wirklich Veränderungen durchführen wollen, die wirklich eine funktionierende Fehlerkultur entstehen lassen wollen. Und durch deren Verhalten, das die Mitarbeiter dann jeden Tag sehen und erleben, kann man Veränderungen konsequent umsetzen. Wenn eine Führungskraft regelmäßig vor Ort geht, sagen wir mal in einem Montagewerk in die Endkontrolle und da nachfragt “Was haben wir heute? Wie ist die Geradeausläuferquote? Wie viele Produkte verlassen das Band, ohne dass eine Nacharbeit notwendig ist und wenn die niedrig ist?” Und da gibt es genügend Beispiel, wo die bei dreißig Prozent liegt und da nachfragt “warum ist das so? Lasst uns mal hinsetzen und nachfragen, welche Fehler hier auftreten, was entdeckt wird und dann schauen wir mal, wo liegt die Ursache? Wo ist das wirklich entstanden und dann warum? Warum, warum, warum?” Wenn man das konsequent macht, dann wird man feststellen, die eigentliche Ursache, für Probleme die am Band oder in der Produktion entstehen, die kann ganz woanders liegen. Und mit diesen Fehlern sich zu beschäftigen und den Mitarbeitern zu zeigen “Hier, wenn ihr euch meldet und wenn ihr Bescheid sagt, dass ihr einen Fehler gefunden habt, das wird nicht bestraft und ich kümmere mich dann auch darum, ich lasse euch nicht alleine als Führungskraft.” Wenn die das sehen, dann merken die “Aha, hier soll sich etwas verändern.”. Und das aber häufig nicht gemacht. Ich kenne ein Beispiel, da war ich einem Automobilunternehmen in der Nähe von Berlin und bei der Endkontrolle – der Werksleiter herumgeführt und gesagt “Die Produktion läuft seit drei Jahren und wir machen hier in der Endkontrolle eine akribische Fehleranalyse.”. Das war auch richtig und man hat dann aufgeschrieben, was nicht in Ordnung war, hat das dann korrigiert und an dem Tag lag die Geradeausläuferquote bei ungefähr 30 Prozent. Das heißt, von zehn Fahrzeugen gingen nur drei ohne Probleme vom Band. Bei sieben Fahrzeugen war Nacharbeit angesagt. Verschiedene Probleme. Also er wusste genau, was da schief läuft und ich habe saget dann “Ja, und dann? Hat sich das jetzt verbessert im Vergleich zu vor drei Jahren, als die Produktion für dieses Produkt angelaufen ist?” und er sagte “Nein, wieso?” und ich sagte “Ja, aber was ergibt sich denn aus dieser Analyse?” “Ja, nichts.” Er hat das einfach hingenommen. “Wir können uns darum gar nicht kümmern. ich habe viel zu viel zu tun, wie soll ich das machen?”, aber da ist natürlich keine Fehlerbehebung. Also als erster Schritt, gut, er wusste, welche Fehler da auftreten, aber der nächste Schritt wäre halt gewesen konsequent zu fragen “Warum ist dieser Fehler aufgetreten? Wo kommt das her und vor allem wie kann ich hingehen und wirkungsvoll dafür sorgen, dass dieser Fehler nicht mehr passiert und wenn Sie das konsequent machen, dann werden Sie besser. Und dann sieht auch jeder Mitarbeiter: Darauf kommt es an.

Götz Müller: Dass es ernst gemeint ist. Was in meiner Wahrnehmung auch viel zu oft passiert, was ja in dem Beispiel durchaus positiv ist, dass man zumindest mal das Problem verstanden hat, aber viel zu oft passiert ja, dass eine Lösung aus der Hüfte geschossen wird, weil irgendwas nicht funktioniert, das Ergebnis nicht so aussieht, wie es sein soll, aber das Problem, das eigentliche Problem gar nicht wirklich verstanden wurde und dann wird eine Lösung angegangen, umgesetzt, implementiert, die das Problem gar nicht löst, die vielleicht nur an der Oberfläche kratzt, und dann früher oder später wieder zum Erliegen kommt, weil sie das Problem gar nicht wirklich löst.

Hans-Jürgen Classen: Das steckt bei uns auch in unserer, sage ich mal, westlichen Kultur drin, dass wir sehr schnell, wie sie richtig formuliert haben, aus der Hüfte schießen und das gerade Mitarbeiter und Führungskräfte, die das machen und die dann, zack, eine Lösung parat haben, die erstmal das Problem abstellt aber eigentlich nur kaschiert, dass die besonders gut bewertet werden, also wenn Sie so wollen eine Art Heldenkultur, wo der Drachentöter oder Bärenjäger belohnt wird, weil er halt besonders schnell und in diesem Fall effektiv reagiert. Und da merkt man zum Beispiel auch bei Toyota, das bringt nichts. Geduld ist wichtig. Es gibt so bestimmte Trainingsmethoden bei Toyota. Da stellt man sich als Mitarbeiter, oder wird sozusagen hingestellt als neuer Mitarbeiter, in der Produktion zum Beispiel auf einen bestimmten Ort und dann heißt es „Hier, beobachte mal diesen Arbeitsplatz, jetzt nicht für die nächsten 15 Minuten, sondern für die ganze Schicht.“

Götz Müller: Der berühmte Kreiskreis.

Hans-Jürgen Classen: Ja. Acht Stunden und soll man fünfzig Verbesserungsvorschläge haben, wie man das effektiver mit weniger Verschwendung gestalten kann und dann denkt man natürlich „Bitte was, acht Stunden hier stehen? Fünfzig Verbesserungsvorschläge?“, aber das geht und wenn man das macht, wenn man so trainiert wird, dann entwickelt man einen ganz anderen Blick für Prozesse. Am Anfang in Japan war ich, ich war immer fasziniert von der Fähigkeit von älteren Mitarbeitern, Dinge zu entdecken in regulären Abläufen, wo ich gar nicht gesehen habe, also zum Beispiel auch bei Robotern. Die waren in der Lage, Roboter zu beobachten und dann herauszufinden, wo diese Roboter wirklich Verschwendung produzieren. Für den Laien sage ich mal, am Anfang sieht das so aus „Boah, super. Funktioniert alles wie in einem Uhrwerk, wie am Schnürchen.“ und in wirklich war da eine Sekunde Stillstand, dort war etwas nicht gut synchronisiert. Da findet man ganz viel, aber diesen Blick zu entwickeln ist auch eine längerfristige Aufgabe und auch wieder ein Führungsthema. Da muss ich mir Zeit nehmen, also prinzipiell, Sie können sagen, Lean oder Toytoa-Produktionssystem, wie auch immer man das nennen will, das steht und fällt mit der Führung eines Unternehmens. Die Führung muss das wirklich wollen, die muss commited sein und das nicht als Projekt verstehen, sondern als nachhaltiges Unternehmenssystem, was im Prinzip das Unternehmen in die Zukunft tragen wird für alle Ewigkeit.

Götz Müller: Und wo sie gerade das Stichwort Projekt genannt haben. Das eine charakteristische Merkmal von ist ja, okay, einen Anfang gibt es immer, egal was ich mache, aber auch dieses Ende. Ich entsinne mich in dem Kontext an eine Diskussion, die vor ein paar Jahren auf einem Lean-Stammtisch in Stuttgart geführt hatten, wo irgendwann die Fragestellung in den Raum kam „Wann ist denn ein Unternehmen lean?“ und dann haben wir da ein bisschen rumdiskutiert und irgendwann kam dann jemand einer auf die absolut richtige Idee „Ja, im Grunde in dem Augenblick, wo ich glaube, es zu sein, habe ich schon verloren.“, weil ja in dem Augenblick dann geht jeder Antrieb auch verloren geht, besser werden zu wollen und das ja ein fundamentales Element ist, ständig besser werden zu wollen und in dem Augenblick, wo ich glaube ich bin es, habe ich verloren.

Hans-Jürgen Classen: Ja. Absolut. Mein alter Lehrmeister da in Japan, der würde sagen … interessanterweise ist der Begriff lean kaum bekannt in Japan. Aber wenn man es halt entsprechend formulieren würde und fragen würde, wann ist ein Unternehmen denn wirklich lean, dann würde der sagen „Ja, nie. Wie denn? Dann komm doch mal mit, wenn du glaubst das es lean ist, ich zeige dir mal, wo es nicht lean ist. Überhaupt nicht.“ Und ein anderer, das war ein Mitarbeiter von dieser OMC-Abteilung wie sie damals hieß oder diese interne Operations Management Consulting, der hat mir mal erzählt “Mein Ideal ist eigentlich ein Fischhändler.” und dann sagte ich “Ja, wie Fischhändler?” und dann meinte er “Ja, überlege doch mal, in Japan gibt es in jedem kleinen Ort … Fisch ist halt Hauptnahrungs- oder Grundnahrungsmittel, eins der Grundnahrungsmittel” und dann sagte er “Fischhändler ist das ideale Geschäftsmodell. Die haben keine Bestände, die gehen morgens zum Fischmarkt in der Frühe und die kennen ihre Kunden, das heißt, die kaufen da ein und wissen am Abend ist alles weg, wenn sie es gut machen. Das heißt, die gehen da hin, die bezahlen, die haben ihre Bestände, kommen nach Hause, beginnen morgens um neun mit dem Verkauf und gegen achtzehn Uhr können sie die Kasse schließen, können nachzählen, haben einen sofortigen Cashflow in der Kasse und haben keine Bestände mehr und super zufriedene Kunden. Da wollen wir hin. Das ist der ideale Zustand und davon sind wir ganz weit entfernt.

Götz Müller: Ja, auch dieser Punkt Kundenorientierung kommt meiner Ansicht nach immer viel zu kurz, wenn man sich mal auf Unternehmensseiten im Internet bewegt und da mal guckt „Okay, was wird mit dem Kontext geschrieben?“ „Wir wollen Nummer eins werden.“ oder „Wir wollen Nummer XY werden.“ oder „Wir wollen die und die Position wieder erreichen.“ und speziell, wenn es so in den Vergleich mit anderen geht, dann frage ich mich immer „Okay, und wenn ihr dann Nummer eins seid, was macht ihr denn dann?“ Dann habe ich doch, in Anführungszeichen, auch schon wieder verloren, dann spüre ich vielleicht die ganze Zeit den heißen Atem der Verfolger im Nacken, aber dann bin ich nur noch getrieben. Viel besser ist es doch meiner Ansicht nach zu gucken „Okay, wo stehe ich heute und wie kann ich morgen besser werden?“ Ich als Mensch, als Person, als Unternehmen und das ist jetzt ein Antrieb, der geht ja nicht verloren, den habe ich immer, den trage ich immer ständig mit mir rum.

Hans-Jürgen Classen: Was ich auch sehr frappierend oder seltsam finde und wirklich unverständlich finde ist, dass ganz viele Unternehmen und sich Ziele aussuchen, die sie gar nicht selber beeinflussen können, also das fängt an beim Shareholder Value. Ich kann einen Einfluss ausüben dadurch, dass ich gute Gewinne erzähle, aber der Aktienkurs hängt von ganz vielen Faktoren ab. Und wenn in dem bestimmten Jahr, wo ich gerade einen Rekordgewinn erwirtschaftet habe, in diesem Jahr ein Börsencrash stattfindet und die Aktien fallen, dann wird auch meine Aktie fallen, allein aufgrund dieser irrationalen Panikreaktion an den Märkten. Das heißt, das macht gar keinen Sinn. Oder auch zum Beispiel Kennzahlen oder Ziele wie Umsatz. Umsatz ist nicht direkt vom Unternehmen einhundert Prozent beeinflussbar. Das hängt von ganz vielen Faktoren ab: Von der Konjunkturlage, von zum Beispiel der aktuellen Handelsspannungen zwischen USA-China, USA-Europa und so weiter und so weiter. Ganz viele Faktoren, die ich gar nicht beeinflussen kann. Was viel mehr Sinn macht, ist, wenn man sich auf die Faktoren konzentriert, die man als Unternehmen im eigenen Bereich hat, unter der eigenen Kontrolle und dazu gehört zum Beispiel die Kundenzufriedenheit.

Götz Müller: Genau,

Hans-Jürgen Classen: Mit anderen Worten, wenn ich dafür sorge, dass ich Top-Qualität produziere, mit innovativen Produkten, die ich schnell liefern kann, zu einem angemessen Preis. Mit anderen Worten, ich habe geringe Kosten oder eine gute Kostenstruktur und dadurch wird der Kunde befriedigt. Das alles kann ich steuern, kann ich beeinflussen. Wenn ich mich darauf konzentriere, dann werde ich erfolgreich sein. Die anderen Dinge kommen dann. Das sind die Folgen, das sind Ergebnisse. Hoher Umsatz, meinetwegen auch Shareholder Value, steigende Aktienkurse. Das sind Ergebnisse. Aber es dürfen keine Ziele sein. das ist unlogisch. Und das interessante ist ja, das wird überall verbreitet, dieser Shareholder-Value-Gedanke, das war ja mal der zentrale Ansatz, insbesondere für US-amerikanische Unternehmen, und ist dann auch nach Europa, nach Deutschland reingeschwappt und mittlerweile ist eine gewisse Abkehr davon zu beobachten, aber es hat so lange gedauert.

Götz Müller: Da kann man dem Jack Welsh ja relativ dankbar sein, dass er dann irgendwann gesagt hat, das war die dümmste Idee seines Lebens, so in die Richtung, glaube ich.

Hans-Jürgen Classen: Er ist selber drauf gekommen, ja. Genau.

Götz Müller: Mich hat das gerade, was Sie erzählt haben, an einen Vortrag erinnert, den ich vor vielen Jahren im Grunde von einem Sportler gehört habe, einem englischen Hürdenläufer, wo es darum ging „Okay, wie werde ich denn Weltmeister?“ oder so irgendetwas und er hat das da in einer Pyramide dargestellt und hat halt ganz oben an die Pyramide geschrieben „Ja, ich werde Weltrekordhalter zu einem Thema. Und dann hat er genau das gesagt, was Sie auch gesagt haben: „Darauf habe ich keinerlei Einfluss, weil ich ja nicht verhindern kann, dass der, der neben mir rennt, noch einen Tick schneller ist.“ Und er hat es dann wunderbar runtergebrochen über zwei, drei Ebenen auf der Pyramide und ganz unten hat er dann über das gesprochen: „Schlaf genug, trainier genug, ernähr dich ordentlich.“ So diese drei, vier Dinge, wo einem kein anderer jetzt reinspuckt, reinspucken kann. Und dann hat er gesagt „Dann sind die nächsten Dinge die Folge und wenn ich das möglichst gut mache, dann ist die Wahrscheinlichkeit sehr klein, dass jemand schneller rennt als ich.“

Hans-Jürgen Classen: Absolut.

Götz Müller: Und dann ist mir auch einigermaßen sicher dieser Weltrekord.

Hans-Jürgen Classen: Sport ist ein gutes Beispiel. Profi-Sportler oder Prof-Sportvereine, die agieren sehr viel rationaler und effektiver als die meisten Unternehmen. Die konzentrieren sich darauf, topfit zu sein, gut zu trainieren, sich vernünftig zu ernähren, diese ganzen Faktoren, die sie selbst beeinflussen können und dann ins Spiel zu gehen oder in den Wettkampf und was sich dann ergibt, das weiß man nicht. Aber wenn ich topfit da reingehe, wenn ich mich gut vorbereite, wenn ich beim Fußball die richtige Taktik habe, wenn ich den Gegner analysiert habe, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass ich das Spiel gewinne … selbst bei einem Ballbesitz von sind 80%, weiß man nicht. Da kann alles Mögliche passieren. Den Schiedsrichter kann ich nicht beeinflussen, andere Faktoren, Glück, Zufall. Es ist einfach zu viel. Aber als Unternehmen oder als eine Organisation, das Dinge schaffen will oder Ergebnisse erreichen will, muss ich mich einfach darauf konzentrieren, was ich selber beeinflussen kann. Alles andere macht keinen Sinn.

Götz Müller: Gut. Ich guck mal so bisschen in Richtung Uhr, wir sind schon über 40 Minuten raus, ich glaube, wir könnten noch Stunden möglicherweise uns unterhalten, vielleicht zum Abschluss noch eine Frage. Wenn jetzt jemand zuhört und sagt, mit dem entsprechenden Einfluss, und sagt „Hey, ja, ich hab's verstanden, ich will da was tun.“. Was wäre denn ihr Tipp für den Start. Was kann jemand machen, der jetzt nicht bloß vielleicht irgendwo ein schlaues Buch gelesen hat, wo dann wieder jemand aus unserer eigenen Zunft, etwas Schlaues vom Stapel gelassen hat, sondern was kann jemand selber auch da wieder machen, der sagt „Ich möchte hier in meinem Unternehmen etwas verändern.“, was ist da Ihr abschließender Tipp?

Hans-Jürgen Classen: Ah, da gibt’s viele Sachen, die man machen kann. Eine Sache, die für den Anfang sehr effektiv ist, als Augenöffner, ist, sich selber mal einen Eindruck zu vermitteln, wie das bei wirklich gut funktionierenden Lean-Unternehmen funktioniert und da gibt es die Möglichkeit nach Japan zu reisen, die ich selber mit Südwestmetall, dem Unternehmensverband in Baden-Württemberg organisiere, ca. zweimal im Jahr, und wir haben die Beobachtung gemacht, dass die Führungskräfte, oder die Mitarbeiter, die an diesen Reisen teilnehmen und dann in einer Woche in Japan intensiv bei sieben bis acht Unternehmensbesuchen sehen, wie es wirklich vor Ort aussieht, wie ist gelingt, wie die Führungskräfte agieren, das kann man alles sehen und erleben, dass die dann zurückkommen und extrem motiviert sind und sagen „Das will ich auch bei mir haben.“. Das ist ein guter Start, aber das ist bei Weitem nicht alles. Dann muss man schauen im eigenen Unternehmen, dass man, wenn man selber Führungskraft ist, dass man dann die Weichen stellt für die Veränderung und das beginnt damit, dass man wirklich versteht, dass Lean kein Projekt ist.

Götz Müller: Ja.

Hans-Jürgen Classen: Wenn man damit einmal beginnt, das ist nur ein Weg, der einen immer weiter an dieses Ideal eines perfekten Unternehmens heranführt, aber man weiß, Perfektion gibt es nicht, deshalb wird man dieses Ziel mit hoher Wahrscheinlichkeit oder mit Sicherheit eigentlich, aber der Weg ist wichtig, dieses Heranarbeiten. Dieses Verständnis muss da sein. Und, ja, wenn man selber nicht diese Führungskraft ist, also selber nicht CEO oder Geschäftsführer in einem Unternehmen ist, aber trotzdem Dinge verändern will, man kann im eigenen Bereich beginnen. Man kann relativ schnell gute Ergebnisse erreichen, sollte dann allerdings nicht aufhören, sollte dann darauf achten, dass es auch von anderen gesehen wird und diese Botschaft einfach vermitteln, sodass hoffentlich dann wünschenswerterweise, dass die Führung des Unternehmens aufmerksam wird und sagt „Ja, das wollen wir jetzt im ganzen Unternehmen haben, diese effektiven Prozesse ohne Verschwendung oder mit wenig Verschwendung, die effektive Fehlerkultur und so weiter, das wollen wir haben.“ Es beginnt eigentlich immer mit der Einsicht und dann dem commitment von Persönlichkeiten. Am Anfang ist das personenbezogen. Sie brauchen … In Japan hat man immer gesagt, man braucht einen Verrückten, der das wirklich will und auch in Japan, es gibt genügend Beispiele dafür, dass dieser Verrückte sich dann aufgerieben hat, weil letztendlich das Verständnis und die Unterstützung aus dem Top Management nicht kam, die ist aber zumindest mittelfristig notwendig, um das wirklich im ganzen Unternehmen zum Leben zu erwecken.

Götz Müller: Ja. Aber auch gilt die Regel von vorhin, wenn ich nicht verrückt genug bin und das ist das Einzige, auf das ich wieder Einfluss habe, wenn ich nicht verrückt genug bin, auf die anderen habe ich den Einfluss nicht. Ich kann nur mit meinem eigenen Wirken, die anderen den Kontext auch zu verändern, die Menschen selber werde ich nicht verändern können.

Hans-Jürgen Classen: Ja. Das stimmt. Das Erleben Sie, Sie sind ja auch Familienvater. Das erleben Sie als Eltern auch. Sie können den Kindern hundertmal sagen „Tu das oder tu das nicht.“, das hat wenig Einfluss. Wenn Sie aber vorleben, wenn Sie als Vorbild dastehen und Ihr verhalten den Kindern gegenüber zeigen, dadurch dass sie halt nicht rauchen, dass Sie fleißig sind, dass Sie ordentlich sind, alles Mögliche. Wenn Sie das vorleben, irgendwann kommen die Kinder dann drauf und machen das auch so. Davon bin ich felsenfest überzeugt. Und genauso ist es im Unternehmen. Sie können den Mitarbeitern hunderttausend Mal sagen „Hier, mach das nicht, tu das mal.“ Viel effektiver ist es vorzuleben. Und das wiederum habe ich in Japan bei den wenigen guten Unternehmen, die es da gibt, es nicht so, dass die alle gut sind, das sind ganz wenig leane Unternehmen in Japan und die muss man auch da mit der Lupe suchen. Aber die Unternehmen, die es da gibt, da können Sie beobachten, die Führungskräfte dort, die verhalten sich entsprechend. Wenn die morgens zur Firma gehen, die wissen ganz genau „Ich werde jeden Tag, jede Sekunde, von den Mitarbeitern beobachtet.“ und die nutzen was. Wenn da irgendetwas, habe ich ganz oft gesehen, irgendeine Schraube liegt auf dem Boden oder irgendein Blatt Papier, ein kleines Papierschnipselchen, der Werkleiter geht hin, bückt sich und hebt das auf und sagt dann nicht „Wer war das? Warum liegt das hier?“, sondern hebt das einfach auf und die Mitarbeiter sehen das. Oder es gibt CEOs, die gehen morgens durchs Werk mit einem Besen, um zu zeigen, ohne etwas zu sagen, die gehen einfach da durch, um den Mitarbeitern zu zeigen „Hier, Ordnung und Sauberkeit ist das A und O, das ist der Start von einem guten Produktionssystem oder von Lean. Das ist das absolut unterste Niveau, aber das ist mir wichtig, dass liegt mir am Herzen.“

Götz Müller: Ja. Ich kenne mindestens zwei Unternehmen, kleinere Unternehmen, inhabergeführt, wo es keine Putzfrau gibt für die Sozialräume, wo alle, inklusive Chef, dran sind, die Toiletten zu putzen. Da kann man vom Fußboden essen, und jeder überlegt sich zweimal, wenn mal was daneben geht, ob ich das jetzt lasse oder ob ich es halt wegwische, weil irgendwann bin ich halt selber in der Situation, dass ich es machen müsste und dann bin ich doch froh, wenn die anderen Kollegen und Kolleginnen das nicht machen.

Hans-Jürgen Classen: Absolut. Das sind so einfache Maßnahmen, die man überall einführen könnte. Wissen Sie, wo das richtig wünschenswert wäre, das einzuführen in Deutschland? In Schulen. In Schulen, wenn die Kinder, und das ist tatsächlich in Japan so … die Schule, auf die mein Sohn in Japan hingegangen ist, da gab es nur einen Hausmeister und die Toilettenreinigung, die Reinigung des Hofes und so weiter, das wurde alles von den Kindern selber gemacht und das führt aber auch dazu, dass mit diesen Einrichtungen umgegangen wird. Ganz anders als hier. Aber so entsteht eine Kultur. Und eigentlich sind mittelständische Unternehmen, kleinere Unternehmen, die sind prädestiniert, dieses Lean-System wirklich zum Leben zu erwecken, wo sie auch den Unternehmer oder die Familie des Unternehmers haben, die ja in vielen Fällen auch hoch angesehen sind, bei den Mitarbeitern, in der Region auch und die wirklich auch Dinge verändern wollen, die auch dafür sorgen wollen, dass das Unternehmen langfristig existiert, für die Mitarbeiter, für den Ort, in dem das Unternehmen ansässig ist. Eigentlich die besten Voraussetzungen und die könnten Dinge umsetzen.

Götz Müller: Wobei man es … an der Stelle fällt mir dann wieder ein anderes Extrembeispiel ein, wo ich sage, da ist er übers Ziel hinausgeschossen, wo dann der Inhaber sich an einem Samstag sich mit seinem Hausmeister hingestellt hat und die Werkstatt aufgeräumt hat.

Hans-Jürgen Classen: Ja.

Götz Müller: Das ging dann am Montagmorgen auch wieder in die Hose, weil dann keiner mehr etwas gefunden hat und weil auch da dann „Ja, der Chef kümmert sich drum.“

Hans-Jürgen Classen: Das ist dann wieder eine ähnliche Situation, wie wenn Reinigungspersonal käme. Da muss man schon aufpassen.

Götz Müller: Genau. Gut. Ich fand, das war ein klasse Gespräch. Ich könnte mich wahrscheinlich noch Stunden mit Ihnen unterhalten.

Hans-Jürgen Classen: Ja, macht Spaß.

Götz Müller: Ich hoffe, die Zuhörer oder ich bin ganz sicher, die Zuhörer werden sich da freuen. Ich schreibe dann auch in die Notizen zur Episode rein, falls der ein oder andere sich für eine Japanreise interessiert, dann kann er da mit Ihnen Kontakt aufnehmen.

Hans-Jürgen Classen: Ich komme auch gern vorbei und erzähle Ihnen das vor Ort.

Götz Müller: Gut. Herr Classen. Ich danke Ihnen.

Hans-Jürgen Classen: Das hat Spaß gemacht. Dankeschön.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Hans-Jürgen Classen zum Thema Lean und der Produktionsstandort Deutschland. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 185.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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