Kaizen 2 go 186 : Lean Transformation


 

Inhalt der Episode:

  • Was ist der beste Ausgangspunkt für eine Lean Transformation, Bottom Up oder Top Down?
  • Welche Elemente sind wichtig bei einer Lean Transformation?
  • Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur dabei?
  • Ob und ggf. wie lässt sich die Kultur beeinflussen?
  • Wie kann sich der Fortschritt in der Lean Transformation messen, welche KPI oder Metriken sind geeignet, was sagen sie aus?
  • Welche Rolle spielen Führungskräfte bei der Lean Transformation, welche Aufgaben sie dabei?
  • Wie lässt sich das Verhalten der Menschen (in der Lean Transformation) beeinflussen?
  • Wie kann man Respect for People ausdrücken?
  • Was ist der erste Schritt in einer Lean Transformation?

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 186 : Lean Transformation

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Norbert Majerus bei mir ein Podcastgespräch. Er war Lean Champion bei Goodyear, dort verantwortlich für die Transformation. Er ist Buchautor – „Lean-Driven Innovation“ – und hat dafür auch den Shingo-Preis bekommen. Hallo Norbert.

Norbert Majerus: Hallo.

Götz Müller: Klasse, dass das heute klappt. Das ist ja nicht direkt ums Eck, sondern einige tausend Meilen, glaube ich, Wasser zwischen uns bis zur Ostküste der USA.

Norbert Majerus: Ja, das stimmt ich bin zurzeit im Bundesstaat Ohio, das ist südlich von den großen Seen.

Götz Müller: Ja. Und die Wunderwelt der Technik macht's möglich, dass wir uns heute unterhalten. Ich habe schon einen halben Satz oder einen Satz zu dir gesagt, stell dich aber noch mal mit zwei, drei Sätzen intensiver den Zuhörern vor.

Norbert Majerus: Ja. Ich bin in Luxemburg aufgewachsen, ich habe meine Universität in Deutschland gemacht, in Saarbrücken und habe danach angefangen zu arbeiten bei Goodyear in Luxemburg und bin dann irgendwann nach Amerika versetzt worden und dabei ist es auch geblieben. Ich habe meine ganze Karriere bei Goodyear verbracht, habe da aber die Gelegenheit gehabt, mit allen möglichen Jobs Erfahrungen zu sammeln und die letzten fünfzehn Jahre meiner Karriere habe ich mit Lean verbrachte oder genauer gesagt, ich habe Lean in den drei globalen Innovationszentren von Goodyear eingeführt und das hat auch sehr gut geklappt. Die Zentren sind in Ohio, in Luxemburg und in Deutschland, in Hanau. Und mittlerweile bin ich im Ruhestand, aber das ist nur auf dem Papier. Ich arbeite nicht mehr für Goodyear, ich habe ich verbringe meine Zeit damit, meine Erfahrungen … Ich habe meine Erfahrungen in einem Buch gesammelt und so gut wie es nur geht versuche ich die durch verschiedene Medien hier zu publizieren und deswegen bin ich immer dankbar, wenn ich eine Gelegenheit bekomme, wie die von Götz jetzt, um eine halbe Stunde darüber zu reden, was habe ich in den fünfzehn Jahren gelernt und was können andere Leute davon lernen.

Götz Müller: Ich glaube, das ist ein ganz wichtiges Element von Lean, eben sein eigenes Wissen auch weiterzugeben.

Norbert Majerus: Genau.

Götz Müller: und da geht man dann auch nie in Rente, so gesehen. So, jetzt haben wir uns heute ja das Stichwort Lean-Transformation rausgesucht und da ist eine Frage, die mir auch immer mal wieder begegnet: was ist denn der beste Ausgangspunkt beziehungsweise die beste Richtung? Also einerseits dieser Gedanke „bottom up“, von unten nach oben oder „top down“ – was ist da in deiner Erfahrung der beste Weg?

Norbert Majerus: Ja, das ist eine sehr gute Frage. Das ist eine wichtige Frage. Ich habe in meiner Erfahrung nie eine erfolgreiche Transformation gesehen, die ihr top-down gekommen ist, wo irgendein Leader dann sagt „Okay, jetzt machen wir Lean.“ und ich habe auf der anderen Seite auch nie eine gesehen, die „bottom-up“ funktioniert hat. Für mich gibt's da einen Mittelweg und ich nenne den „Inside Out“. Das ist meine mein Begriff dafür. Den benutze ich auch in meinem Buch. Es geht da darum, die ganze Firma muss da engagiert sein. Bottom up ist okay, solange die Führung das Ganze wenigstens erlaubt. Es wäre immer noch besser, wenn sie das Ganze, die Verantwortung mitträgt und da auch dran mitarbeitet. Von top down, wenn man es nicht bringt, sämtliche Ränge in der in der Firma da auch mit einzubeziehen, dann geht's auch nicht sehr weit. Ein Beispiel dafür: Ich habe bei Goodyear den Support von der Leadership gehabt und ich habe das dann auch etwas ausnutzen wollen. Das hat nicht lange funktioniert. Eine sehr gute Leader und der Coach war mein Chief Technical Officer zu der Zeit und der mich mal ins Büro gerufen und dann die Tür zugemacht. Das ist immer ein schlechtes Zeichen, wenn er die Tür zu macht. Er hat mir dann gesagt „Hey, das geht nicht so. Du kannst es nicht so machen. Immer nur sagen, „Wir machen das, weil“ – Sein Name war Jean-Claude. – „weil der Jean-Claude das will.“ Du musst das versuchen, den Leuten beizubringen, das muss auf eigenen Füßen stehen können. Wenn du es nicht fertig bringst, die Initiative so an die Leute ran zu bringen … Lean muss auf eigenen Füßen stehen können. Es muss seine eigenen Vorteile haben und die Vorteile müssen groß genug sein, dass die Leute sich daran beteiligen, ohne dass da irgendjemand der vom Leadership Team erwähnt wird und das war eine sehr gute Lektion, die habe ich auch sofort zu Herzen genommen und das Ganze ist nur gelaufen gut, die Führung hat das unterstützt, aber die ganzen Vorschläge und alles kamen von bottom up.

Götz Müller: Da höre ich jetzt so ein bisschen raus, es gibt verschiedene Elemente, Aspekte, die bei einer Lean-Transformation wichtig? Was sind die Punkte, über das Stichwort hinaus, wie du es jetzt erwähnt hast, auf was sollte man achten, was sind die wichtigen Stellhebel auch?

Norbert Majerus: Zum Beispiel Leadership Support muss man haben, das ist gar keine Frage. Für mich ist sehr wichtig, dass der Leader die richtigen Kompetenzen und die richtige Ausbildung hat. Da braucht man schon so einen Transformation Leader, aber der ist kein Project Manager. Eine erfolgreiche Lean-Transformation in einer Firma durchzuführen … da gehört sehr viel mehr dazu, als einfach nur eine neue Software einzuführen oder eine Fabrik Vergrößerung zu machen. Man soll sich darüber Gedanken machen, man muss den richtigen Leader finden und der Leader muss auch die richtige Ausbildung haben, ein bisschen über Change Management und sehr viel über Lean und vor allem sehr gut mit Leuten zu arbeiten. Denn der Transformationsleader hat ja keine Autorität. Er muss das Ganze mit Influenz fertig bringen und eine gewisse Ausbildung gehört da schon dazu. Dann ist es gut, wenn der ein Team mit einbezieht. Man kann ja nicht unbedingt mit jedem arbeiten, wenn die Firma klein ist natürlich, aber in größeren Firmen ist es gut, ein Team miteinzubeziehen, wo dann sämtliche Bereiche von der Organisation dann beteiligt sind und da wiederum mir ist es sehr wichtig, dass man die richtigen Leute findet, wieder einflussreiche Leute sind da sehr gefragt und auch open-minded Leute und dann geht's darum, das Richtige vorzustellen, da muss sehr gute Kommunikation bestehen. Die Leute müssen wissen, warum man das Ganze macht, nicht nur, was man macht, sondern auch, warum man es macht. Und da hilft Training, da hilft natürlich Training sehr viel. Die meisten Leute verstehen von Lean nicht viel. Das hat man nicht auf der Schule gelernt und sehr viele Initiativen in Firmen, die es da vielleicht gegeben hat, die sind sehr oft nur über Tools und Werkzeuge, da muss man schon die richtigen Prinzipien erklären und warum man diese Prinzipien in der Firma einführt und wozu zu diese Prinzipien dann führen können. Das ist sehr, sehr wichtig meiner Meinung nach.

Götz Müller: Jetzt gibt es ja auch ein Stichwort, was auch in dem Kontext immer wieder erwähnt wird, nicht nur im Lean-Kontext, aber auch da, nämlich der Aspekt Kultur, Unternehmenskultur.

Norbert Majerus: Genau. Das ist unheimlich wichtig und man muss verstehen, dass das die Initiative nur erfolgreich ist, wenn man es erreicht, dass sich die Kultur ändert. Zumindest etwas ändert. Und da ist für mich der entscheidendste Punkt der von der ganzen Transformation, dass man es schafft, die Leute da mit einzubeziehen. Man könnte davon ausgehen, viele Firmen, die bringen dann einen Consultant rein oder eine Consultant-Firma und die sagen dann, was gemacht wird und die Leadership sagt „Ja, wir unterstützen das Ganze.“. Das geht aber nur solange, wie die Firma im Haus ist und wenn die Firma irgendwann mal nicht mehr da ist, dann verläuft alles wieder im Sand, aber wenn man den Leuten da Ausbildung gibt und dann alles, was man macht so von bottom up stattfindet. Das heißt, man bringt die Leute zusammen, die Leute, die die Arbeit machen und fragt die „Okay, wie kann man das jetzt besser machen, wie kann man das besser machen auf der Basis von dem, was ihr gelernt habt über Lean und die haben schon Ideen und dann kann man die ja darin coachen und da mit denen daran arbeiten, aber im Endeffekt ist das Ganze in der Firma gewachsen oder organisch, wie man wie man das nennt. Das ist vielleicht nicht so gut wie es der Consultant fertiggebracht hätte. Der hätte vielleicht ein besseres Programm auf die auf die Beine gestellt, aber es ist viel einfacher das den Leuten zu verkaufen. Es ist ihre Idee und was man eigentlich macht, ist die Ideen von den Leuten zu unterstützen. Und dann auf die Weise läuft das sehr gut. Das ist viel mehr Arbeit am Anfang, aber die Zeit, die gewinnt man wieder zurück. Ein sehr gutes Beispiel, das ich immer gerne da nenne, ich rede hier von einer Organisation mit einer sehr, sehr starken Gewerkschaft, das ist auch bei Goodyear passiert. Ein Mann, ich nenne ihn Bill, das ist auch sein richtiger Name, der Bill hat immer Versuchsreifen für mich gebaut, als ich da in der Entwicklung gearbeitet habe, und es war einfach nicht möglich mal mit dem Bill zu reden, da hieß immer nur „Okay, wenn du mit mir reden willst, dann geh zu der Gewerkschaft und dann werden wir weitersehen.“. Natürlich das habe ich einmal gemacht, das hat zu nichts geführt und da war einfach keine Zusammenarbeit möglich mit dem Bill und dann jetzt 20 Jahre später, der Bill hat da mitgearbeitet bei einer Transformation in seinem Bereich in dem Tech Center in Ohio und da habe ich eine Führung mitgemacht und ich wusste, dass die etwas Lean da gemacht hatten, wusste zwar aber nicht wie viel und dann die Führung auf einmal, dann sind wir zum Bill gekommen und der Bill stand an seiner Reifenbaumaschine und der hat gesagt „Okay, gut ich werde euch jetzt mal zeigen, wie ich Reifen hier baue.“ und ich dachte, „Mein Gott, das kann ja nicht gut gehen.“ und das war komplett anders als ich mir es vorgestellt habe. Der Bill war stolz auf seine Arbeit, der hat den Leuten da wirklich gezeigt, wie er Reifen baut und zum Schluss hat er seinen Namen reingeklebt und hat gesagt „Gut, das hier ist mein Reifen.“, hat er gesagt, und ich bin da sehr stolz darauf, den habe ich so gut gebaut, wie es irgendwie möglich ist, der Reifen, der geht zu einem Rennen. Der Reifen war für ein NASCAR-Rennen zwei Wochen später und Bill hat seinen Namen rein geklebt. Dann bin mal wieder hin und habe gesagt „Bill, was ist hier passiert?“ und er hat gesagt „Ja, ich bin hier als dummer Reifenbauer hingekommen“, aber irgendwann dann haben die Leute mich mal gefragt „Wie kann man hier einen besseren Reifen bauen und natürlich habe ich dann geholfen dabei und über die Jahre habe ich sehr viele Vorschläge hier gemacht, wie man viel bessere Reifen bauen kann und jetzt baue ich Reifen für NASCAR und ich bin unheimlich stolz darauf, dass ich all meine Erfahrung da miteinbeziehen kann und jetzt bin ich sehr stolz darauf, dass ich den besten Reifen baue, der möglich ist und hoffentlich gewinnt der nächste Woche das Rennen.“. Dann habe ich mir gedacht, vielleicht wenn ich vor zwanzig Jahren zum Bill gekommen wäre und gesagt hätte „Bill, wie kann man jetzt einen guten Versuchsreifen hier bauen, was kannst du dafür vorschlagen?“, anstatt dem eine Spezifikation da zu geben und die er sowieso nicht einhält, warum bin ich nicht hingegangen und habe den Bill gefragt jemand, wie man gute Reifen bauen kann. Vielleicht hätte er das vor 20 Jahren schon gemacht. Und da habe ich dir viel dabei gelernt. Und das ist auch, schlussendlich bin ich auf die Weise vorgegangen, ich habe die Leute gefragt, die die Arbeit machen: Wie kann man das besser machen? Und in meinem Fall waren es meistens Ingenieure, Reifenbauingenieure und oder Gummichemiker und so weiter, und dann habe ich mit denen einen Prozess ausgearbeitet, basierend natürlicher auf Good Lean Principles und so weiter und das hat sehr gut funktioniert und ich würde das nie mehr anders machen. Ich habe auch sehr viel dabei gelernt zum Beispiel habe ich gelernt, wie man mit Leuten umgeht. Das habe ich vorher nie gewusst. Ich habe mir gedacht, ich wüsste es aber ich hab's nicht so richtig gewusst und auf die Weise habe ich selber gelernt und jetzt natürlich sage ich mir, wenn nicht das gelernt hätte vor vierzig Jahren, als ich angefangen habe, bei Goodyear zu arbeiten, wäre meine Karriere total anders gelaufen. So für mich ist das das wichtigste Prinzip, dass man die Leute miteinbezieht, die Leute, die die Arbeit machen müssen, die Vorschläge machen, wie man die Prozesse verbessert.

Götz Müller: Im Grunde ist das ja, was man so landläufig die achte Verschwendungsart nennt, eben das nicht genutzte Potential der Mitarbeiter.

Norbert Majerus: Genau, genau. Aber es geht ein bisschen darüber hinaus über die achte Verschwendung.

Götz Müller: Okay. Ich möchte ein den Punkt Kultur noch ein bisschen vertiefen, nämlich in dem Sinne von, ich persönlich glaube, man hat immer eine Kultur, egal ob sie gut oder schlecht ist, keine Kultur zu haben geht nicht. Das heißt, die Frage, die mir eben auch oft begegnet ist, wie kann ich Kultur verändern? Beziehungsweise was ist eine Kultur, die leanförderlich ist und was wäre gegebenenfalls eine Kultur, die eher hinderlich ist, von der ich mich wegbewegen möchte?

Norbert Majerus: Wenn man über Kultur redet natürlich, das Ganze wächst vom Grunde auf. Ich beziehe die Leute mit ein. Eine gutes Beispiel ist, ich habe da eine junge Ingenieurin, die da bei mir im Lean-Training … ich habe bei Goodyear ein Training gemacht, das war drei Wochen lang, da hat man dann auch ein Zertifikat gekriegt für Lean Product Development Specialist und die hat das Training mitgemacht und ist dann schlussendlich Direktorin für Reifenentwicklung geworden. Natürlich da hat man sehr viel Glück, da hat man jemanden, der das von Grund auf lernt und das auch dann weiter mitnimmt und das auch weiter so macht, wenn man Direktor ist, aber das ist in den wenigsten Fällen ja der Fall. Für mich, für die Kultur … ich habe ja gesagt, dass man, wenn man die Leute miteinbezieht, ja, das wächst von Grund auf, aber wenn man die Leadership nicht miteinbezieht, dann ist es sehr schwer, dass sich die Kultur ändert, denn nicht jeder wird Direktor oder Vice President. Das ist eine sehr schwierige Arbeit. Wie kann ich jetzt Leadership einbeziehen? Ich habe rausgefunden, dass das auf die gleiche Art und Weise geht. Ich muss da die Leader miteinbeziehen, dass die ihre Behaviours ändern und dass die auch diese ganze Kulturänderung, die eigentlich vom Grunde aufwächst, dass die die mit unterstützen und das ist sehr, sehr schwierig. Ich war immer der Meinung, dass man den Leadern dann dir die Lean Principles erklärt und dass, wenn die die Prinzipien verstehen, dass die dann ihr Verhalten ändern. Das hat aber nicht funktioniert. Da habe ich dann gelernt, dass das umgekehrt geht. Mit den Leadern muss man erstmal an ihren Behvaiours, an ihrem Verhalten arbeiten. Das führt dann schlussendlich dazu, dass die an die ganze Sache glauben, dass die schlussendlich da dran glauben, dass man die Kultur verändern kann und dass die Kulturveränderung zu einer besseren Organisation führt. Und im Endeffekt dann zu einer besseren Firma führt. Natürlich ist das sehr schwer, das zu machen. Ein kleiner Hinweis, was gut für mich funktioniert hat. Ich habe die Leaders, Vice Presidents und sogar Präsidenten einfach gefragt, ob sie mal eine Stunde Training halten. Wir halten ja das Training, das war für jeden, da hatten wir sehr, sehr viele von diesen eintägigen Trainings und dann habe ich immer einen von den Leadern dahin gebracht und ich habe dem die Unterlagen gegeben und den Leader gefragt, da mal eine Stunde oder zwei Training zu halten. Das hat nicht so gut funktioniert am Anfang, aber es ist immer besser geworden, immer besser geworden und ich habe dann wirklich gemerkt, dass dadurch, dass die Leader da das Training selbst gegeben haben, dass die ihre Verhalten geändert haben, immer ein kleines Stück und dann wieder ein kleines Stück. Und dann das Beispiel gesetzt haben, wie man sich benimmt in einer Lean Organization. Zum Beispiel unsere Leader, die wussten immer alles und die haben immer jedem gesagt, was er tun soll und das funktioniert nicht so gut. Wenn man die Leute dann mit einbeziehen kann und will in die ganzen um Änderung. Dann geht's nicht, dass man denen immer sagt, was sie machen sollen. Unsere Leader haben dann lernen müssen, dass man die Leute erstmal fragt: „Würdest du das machen? Du kennst dich ja hier aus, das ist ja die Arbeit, die du immer machst, wie würdest du denn das machen?“ Und dass die dann auch, wenn sie dann eine gute Idee kriegen, dann diese gute Idee unterstützen. Das ist etwas, was ich denn Leadern dann nach und nach beigebracht habe und dass sie auch nicht immer davon ausgehen sollen, dass sie die einzigen sind, die wissen, wie man was macht, dass sie eigentlich am wenigsten wissen, wie man was macht, denn die Ingenieure, die Reifen entwickeln wissen, wie man Reifen entwickelt. Man braucht jetzt nicht zu sagen, wie man das machen soll. Und dann nach und nach habe ich gesehen, dass dann die Leader dann auch Gemba Walks gemacht haben, wie man das in der in Lean Terminology nennt, die sind dann, anstatt in ihrem Büro zu sitzen den ganzen Tag, ja, habe ich gesehen, wie die dann auf einmal in den Büros von den Ingenieuren rumgewandert sind und nicht, um die zu kritisieren, nicht um den zu sagen, wie man etwas machen, sondern einfach, um denen Fragen zu stellen, um herauszufinden, wie die ihre Arbeit machen und dann Fragen zu stellen „Hey, kann man das besser machen?“ und die dann zu unterstützen, ihre eigene Initiative zu ergreifen, um die Arbeit besser. Das hat zwar ein paar Jahre gedauert, aber es hat sehr, sehr gut funktioniert, muss ich sagen.

Götz Müller: Ein Punkt, der mir immer wieder begegnet, das ist die Frage, die Anforderung „Okay, jetzt möchte ich aber etwas messen, speziell eben dann den Fortschritt der Lean-Transformation. Wie kann ich das messen? Wie weit bin ich denn? Wann bin ich fertig, im Extremfall?“ Auch solche Fragen gibt es manchmal.

Norbert Majerus: Ja, sehr gute Fragen.

Götz Müller: Was ist da deine Erfahrung, wie kann man das gestalten?

Norbert Majerus: Ja. Gerade wenn es von oben runterkommt, will man die Effektivität messen. Das ist nicht immer eine gute erste Messung. Das kommt nicht sehr gut an. Ich habe in einem Entwicklungszentrum gearbeitet, Innovations Center und die Leute … das war sehr schwierig, das zu verkaufen da und da die Leute daran zu engagieren, dass wir Effektivität messen müssen. Was bei uns sehr wichtig war, war Delivery. Bei Goodyear war das im Entwicklungszentrum … fast alle Projekte sind zu spät gekommen und wir haben den Leuten da beigebracht, wie wichtig es ist, das rechtzeitig zu entwickeln, dass das das zu dem Tag fertig wird, an dem es gebraucht wird und dann … das haben die Leute auch … unsere erste metric im Entwicklungszentrum war … und das haben unsere Leadership-Partner dann auch das eingesehen und die haben das auch unterstützt und jedes Mal, wenn wir da einen Milestone erreicht haben, dann wurde gefeiert. Das war keine teure Feier, aber was sehr beliebt war bei den Leuten, wir hatten so ein großes Atrium im Innovation Center, da wurde dann Freitagmittags, die Leader haben dort Eiscreme serviert und das war so ein Social, da wurde Eis gegessen und die Leute haben miteinander geredet und die ganzen Leader, die haben auch mit den Ingenieuren und Technikern und Reifenbauern und so weiter sich unterhalten. Das war dann immer … das war ein schönes Ereignis. Da wurde dann auf die Weise gefeiert. Und wir haben dann auch in weiteren Milestone dazu entwickelt, Geschwindigkeit, wie schnell können wir einen Reifen entwickeln oder wie schnell können wir verschiedene Prozesse entwickeln und das wurde dann eine zweite metric. Aber was ich unheimlich wichtig finde, irgendwie eine metric mit reinbringen, wie man messen kann, ob sich die Kultur wirklich verändert. Und die sind sehr, sehr schwer zu finden. Für mich ist die beste metric employee engagement. Inwiefern sind die Leute wirklich interessiert daran, nicht nur bessere Arbeit zu leisten, sondern auch wie stark sind die Leute da dran engagiert, besser Wege zu finden, die Arbeit zu machen und wie gesagt, das kann gemessen werden ganz einfach zum Beispiel sieht man das daran, wenn Leute sagen „Kann ich dazu auch beitragen?“ Die sehen ja, dass Leute da in verschiedenen Arbeitsgruppen da mitarbeiten und ich fand das immer wichtig, habe ich da Freiwillige, kommen die Leute zu mir und die sagen „Darf ich da mitarbeiten?“ oder muss ich wochenlang versuchen, da Leute zu finden, die die in einer Arbeitsgruppe mitarbeiten und zum Beispiel hatten wir so ein Wall Board, da konnte man dann sehen, wer woran arbeitet und irgendwann habe ich gesehen, dass da eine neue Kategorie dazu gesetzt wurde und die neue Kategorie, die war „Hey, ich stehe zu Verfügung für neue Arbeit“ und das war für mich ein unheimlicher Schock. Das hätte ich nie gedacht, dass das in den drei, vier, fünf Jahren, wo wir da an dieser Initiative gearbeitet hat, dass da jemand die Hand hochhält und sagt „Hey, wähle mich, ich habe Zeit und ich möchte gerne hier mitarbeiten.“ Für mich wird das unheimlich wichtige metric.

Götz Müller: Jetzt klang auch so ein bisschen an eben Verhalten von Menschen … Ich glaube, das es sehr schwierig ist, das Verhalten von Menschen zu ändern. Dann auch im Kontext von der Lean-Transformation, weil ja der ein oder andere vielleicht drüber nachdenkt, okay, mache ich mich vielleicht selber überflüssig. Was ist da deine Empfehlung, wie gehe ich mit dieser Fragestellung um, die manchmal ja gar nicht offen ausgedrückt wird, wie gehe ich damit um? Auch vielleicht als Führungskraft. Ich ahne vage, dass da diese Frage im Raum steht, ignoriere ich das dann? Adressiere ich das offensiv? Was ist da deine Empfehlung?

Norbert Majerus: Ja. Diese Frage darf nicht im Raum stehen bleiben. Absolut nicht. Wenn eine Reorganisation gemacht werden muss, dann empfehle ich, dass die Reorganisation gemacht wird und dann fängt man mit der Lean-Transformation an. Das ist bei Goodyear passiert, da waren Gründe, warum eine Reorganisation gemacht werden musste. Die ist erst mal gemacht worden und ein paar Monate danach haben wir erstmal uns über Lean Gedanken gemacht. Die Reorganisation und die Lean-Transformation gleichzeitig zu machen, ist meiner Meinung nach keine gute Idee. Die Leute mögen keine Reorganisation, die haben Angst vor einer Reorganisation und wenn irgendwie auch nur im Raum steht, dass eine Reorganisation stattfindet, dann ist es sehr schwer, die Leute da zu engagieren. Deswegen, die Organisation muss gemacht werden und dann in unserem Fall bei Goodyear ist dann unser Vice President, der hat da so ein Town Hall Meeting gemacht, da waren dann über 2000 Leute drin. Alle Leute, die in der Reifenentwicklung global mitarbeiten waren da drin und er hat gesagt „Okay, die Reorganisation ist fertig. Wir werden jetzt keine Leute mehr entlassen. Keine Leute werden andere Jobs annehmen müssen. Die Organisation ist fertig. Jetzt fangen wir an mit Lean.“ und das haben die Leute ihm auch geglaubt. Natürliche der Mann, der war trustworthy, wie man auf Englisch sagt, die haben dem das geglaubt und jetzt „Okay, das Kapitel ist abgeschlossen. Jetzt gehen wir auf das nächste Kapitel.“ Dann ungefähr zwei Jahre in die Transformation hinein haben … wir hatten so ein großes Warehouse hier in Ohio und alle Versuchsreifen waren da drin. Da war aber 100 000 Reifen waren da drin und der Prozess war, dass jeder Reifen, der gebaut wird, muss in das Warehouse, der wird dann da kategorisiert und so weiter und dann darf man ihn weiter benutzen. Ein unheimlich schlechter Prozess. Und wir haben da ein Team zusammengerufen und es ging dann darum, das Warehouse abzuschaffen, da viel kürzere Wege einzuführen und so weiter und dann ist unsere Personalabteilung, die war dafür „Ja, das ist eine sehr gute Idee! Wir haben immer schon versucht, jetzt Leute dort abzubauen und mit der Gewerkschaft ist er sehr schwer, da zu handeln. Wenn wir das Ganze abschaffen, dann können wir da die Leute abbauen, das steht im Vertrag mit der Gewerkschaft.“ Dann habe ich sofort gesagt, das geht nicht und dann natürlich die Leute aus meinem Team, die sind da auf die Barrikaden gegangen, die haben dann gesagt „Nee, das sind unsere Kollegen, wir haben geglaubt, dass diese ganze Initiative da nicht zum Abbau von Leuten führt.“ und ich habe gesagt „Ihr habt da vollkommen Recht.“ und ich bin dann sofort zum zu unserem Vice President gegangen und habe sagt „Hey, so können wir das nicht machen.“ Er hat gesagt „Du hast Recht.“ und er ist dann sofort zum Vice President von der Personalabteilung gegangen und hat dem gesagt „Nee, so können wir das nicht machen.“ Und ich war da sehr beeindruckt, der hat sich wirklich dafür eingesetzt und unsere Personalabteilung zu dem Zeitpunkt wollte da gar nichts von Lean wissen und das hat dann eine Zeit lang gebraucht, aber zum Schluss wurden da gar keine Leute abgebaut. Das wurde auch den Leuten ganz klar vorgetragen „Wir werden … wir brauchen das Warehouse nicht mehr, aber jeder, der im Warehouse arbeitet, kriegt irgendwie eine andere Stelle.“ und das wurde so gemacht. Und ich bin auch schließlich, ins Warehouse musste ich gehen und ich musste mit den Leuten arbeiten, ich musste … das waren die einzigen Leute, die verstanden haben, wie man verschiedene Sachen macht, wir mussten auch tausende von Reifen, die wurden weggeschmissen. Und so weiter und die haben das auch dann gemacht. Ich war da sehr erstaunt, wie die Leute da mit mir zusammen gearbeitet haben, die waren da froh, diese Arbeit zu machen, die hatten alle … die wussten alle, wo sie hingehen, wenn das Warehouse zugemacht wird. Wiederum eine Erfahrung für mich: Das hat unheimlich gut funktioniert, aber das hat nur gut funktioniert, weil die Leute alle einen neuen Job hatten und weil man denen von vorne rein gesagt hat, warum man das Warehouse zumacht und wo die alle hingehen und die waren auch alle überzeugt, dass wenn man das Warehouse zu macht, geht alles viel besser für die Reifenentwicklung, geht viel schneller, wir haben viel kürzere Wege und die waren alle nicht begeistert, aber die haben da alle unheimlich gut mitgearbeitet. Wiederum lesson learned, wie man es auf Englisch sagt, aber unheimlich wichtig.

Götz Müller: Auch wenn du es jetzt nicht so ausgedrückt hast, aber da habe ich einiges an respect for people rausgehört, also Respekt vor den Menschen, ehrlich zu ihnen sein. Das möchte ich noch ein bisschen vertiefen zum Abschluss, auch was sind da so deine Tipps? Weil das ist auch noch so eine Frage, die mir immer mal wieder gestellt wird: Ja, Respekt, wie drücke ich denn Respekt aus ganz praktisch im Lean-Kontext?

Norbert Majerus: Ja, also für mich respect for people heißt … wenn die Leute morgens zur Arbeit gehen, dann haben die vor, einen guten Job zu leisten, die versuchen alles Mögliche, um gute Arbeit zu leisten. Ich habe nie jemanden getroffen, der zur Arbeit kam morgens und gesagt hat „Wie kann ich jetzt hier Unfug machen oder wie kann ich hier schlechte Qualität produzieren?“ Das habe ich nie gesehen. Die Leute kommen zur Arbeit, um einen guten Job zu machen. Natürlich gehen Sachen schief, aber wenn etwas schief geht, ist das normalerweise nicht, weil jemand absichtlich … ich will nicht den deutschen Ausdruck nehmen, aber dass da jemand absichtlich irgendwas falsch gemacht hat. Die Leute versuchen so gute Arbeit zu leisten, wie sie nur können und natürlich, wenn etwas schief geht, die erste Frage bei uns war immer, wer hat da was falsch gemacht. Unsere Leader haben lernen müssen, dass das die falsche Frage ist. Die richtige Frage ist vielleicht haben die Leute keinen guten Prozess, vielleicht haben die Leute keine gute Maschine, vielleicht haben wir die Leute nie richtig ausgebildet und so weiter und so weiter. Ich habe vor von Bill geredet. Wenn Bill schlechte Versuchsreifen für mich gebaut hat, dann war das, weil Bill nicht die richtige Materialien hatte oder vielleicht nicht die richtige Maschine hatte oder vielleicht noch nicht die richtige Einstellung hatte, aber wenn ich den Bill gefragt hätte damals „Hey Bill, du bist der beste Reifenbauer, den ich kenne und ich bin überzeugt, dass du bessere Ideen hast, wie man einen Versuchsreifen bauen kann wie ich.“ und mit ihm dann einen Dialog angefangen hätte, das hätte vielleicht ein paar Wochen gebraucht, bis man dann Vertrauensbasis ausgearbeitet hätte, aber für mich ist respect for people, dass ich hätte einsehen müssen, dass Bill der beste Reifenbauer ist, den nicht kenne und dass Bill die letzten zehn Jahre damit verbracht hat, der Reifen zu bauen und dass keiner besser weiß, wie man Reifen baut, wie der Bill. Aber natürlich, diese Lean-Konzepte habe ich zu der Zeit noch nicht gekannt, da war auch eine Barriere, die Barriere hieß Gewerkschaft und so weiter, aber die kann man abbauen. Die kann man abbauen durch Respekt und wie gesagt, wenn ich da am Anfang von meiner Karriere mehr über Respekt gewusst hätte, hätte ich eine viel bessere Karriere gehabt.

Götz Müller: Okay. So als Abschlussfrage, wenn vielleicht jemand vor einer Lean-Transformation steht oder die Aufgabe hat, die Transformation zu leiten, was wäre dein Tipp als ersten Schritt zu machen? Was ist der erste Schritt bei einer Lean-Transformation?

Norbert Majerus: Der erste Schritt wäre, sicherzugehen, dass man Leadership Support hat und wiederum mehr durch Glück, aber als ich gefragt wurde, da eine große Transformation zu leiten, es war eine große Transformation, es waren über 2000 Leute daran beteiligt und drei globale Entwicklungszentren, paar Satelliten in China und in Brasilien und so weiter, ich habe nein gesagt. Ich habe gesagt „Ich habe überhaupt keine Lust, das zu machen. Das ist viel zu schwierig und das kann nur schief gehen.“ Das war meine Einstellung und ich habe, damals bin ich ein Lean Six Sigma Blackbelt gewesen und ich habe eigentlich die Arbeit sehr gerne gemacht und nee, ich habe da keine Lust gehabt. Okay, gut. Unser Vice President kam dann zwei Wochen später wieder vorbei und hat mich wieder gefragt. Nein, ich habe immer noch keine Lust gehabt. Und als er zum dritten Mal vorbei kam, habe ich mal da drüber nachgedacht: Der ist wirklich daran interessiert und vielleicht wird er die ganzen Sachen unterstützen und vielleicht sollte man dem Ganze aber mal vielleicht eine Chance geben. Gut, ich wusste jetzt zu dem Zeitpunkt, ich habe die Unterstützung von meinem Leadership. Die zweite Frage dann war, das habe ich ihm auch gesagt, ich habe gesagt „Ich verstehe von der ganzen Sache nichts, ich habe null Ahnung von Lean, ich habe keine Ahnung, wie man sowas macht.“ und das hat er respektiert und gesagt „Na ja, vielleicht sollst du etwas lernen. Du hast meine volle Unterstützung, da was zu lernen. Okay. Gut. Ein paar Wochen später bin ich da hin und habe Vorschläge gemacht, ich wollte da Workshops, da waren Universitätskurse und so weiter … Dann hat er gesagt, das ist gut. Er unterstützt die Tatsache, dass ich was lernen muss, aber wir haben kein Geld dafür. Okay, was soll ich dann machen? Dann hat er gesagt: „Wenn ich etwas lernen will, dann lese ich Bücher.“ Okay, gut. Das habe ich dann gemacht, habe mir jede Menge Bücher gekauft, dann habe ich erstmal Bücher gelesen und dann bin ich auch später, da habe ich dann wieder versucht da an Universitäten zu gehen zum Beispiel die University of Michigan hat da einen sehr guten Kurs darüber gehabt und der hat das schon noch unterstützt und später bin ich noch zu ein paar weiteren Workshops, habe ich mich eingeschrieben dafür an anderen Universitäten und habe da eigentlich eine relativ gute Ausbildung gekriegt und ich würde das absolut jedem empfehlen. Das ist keine Zeitverschwendung, die Ausbildung ist keine Zeitverschwendung, auch wenn sie wochenlang und vielleicht einen Monat oder zwei Monate lang dauert. Für mich sind das die zwei wichtigsten Sachen. Erstens mal habe ich die Unterstützung und zweitens da dann an der Ausbildung zu arbeiten und dann die dritte ist: Okay, gut. Jetzt habe ich meine Ausbildung, aber jetzt müssen alle Leute, mit denen ich zusammen arbeite, auch Ausbildung kriegen. Vielleicht nicht so detailliert, aber die müssen alle eine Lean-Ausbildung kriegen so und das sind sehr wichtige Voraussetzungen und wiederum eigene Erfahrung, aber das habe ich lernen müssen und das würde ich gerne weitergeben diese Erfahrung.

Götz Müller: Das war jetzt ein wunderbares Schlusswort, denn darum geht’s mir persönlich auch immer. Letztendlich ist es auch mit ein Antrieb für den Podcast, eben das, was ich selber irgendwann mal gelernt habe oder lernen durfte, auch weiterzugeben, deshalb, Norbert, ich danke dir für deine Zeit. Das waren jetzt circa 45 Minuten, aber die Zeit ist wie im Fluge vergangen, also noch mal vielen Dank.

Norbert Majerus: Ja, ich bedanke mich. Wie gesagt, ich bin sehr gerne bereit, meine Erfahrungen da weiterzugeben und benutze jede Gelegenheit, das zu machen. Herzlichen Dank.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Norbert Majerus zum Thema Lean Transformation. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 186.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.