Kaizen 2 go 188 : Ergebnisorientierte Organisationsentwicklung


 

Inhalt der Episode:

  • Typische Herausforderungen von Organisationen und deren Entwicklung
  • Vergangenheitsorientierung, Zukunftsorientierung & Ergebnisorientierung
  • Die Rolle von Kennzahlen
  • Aufbauorganisation vs. Ablauforganisation
  • Die Rolle des Menschen und seiner Persönlichkeit

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 188 : Ergebnisorientierte Organisationsentwicklung

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Jürgen Braun bei mir im Podcastgespräch. Er ist Gründer und Geschäftsführer der proComet. Hallo Jürgen.

Jürgen Braun: Hallo Götz. Ich grüße dich sehr.

Götz Müller: Schön, dass das heute klappt. So jetzt haben wir ein spannendes Thema Organisationsentwicklung und vielleicht zum Einstieg mal der Punkt, was sind denn so in deiner Wahrnehmung typische Herausforderung von Organisationen, von Unternehmen typischerweise?

Jürgen Braun: Ja, wir leben momentan in einer sehr schnelllebigen Zeit, die ist sehr unplanbar, wir können uns nicht mehr auf die altbewährte Mustern konzentrieren, wie hat’s früher funktioniert, unsere Erfolgsmuster von früher, wir müssen uns letztendlich jetzt komplett neu erfinden, dass wir in dieser schnelllebigen Zeit auch, in dieser High-Tech-Welt auch sehr gut überleben können. Eigentlich müssten wir uns neu erfinden. Wir haben technische Produkte, die können wir ganz gut, aber in dieser undankbaren Zeit fragen wir uns immer mehr, haben wir auch die richtigen Organisationstools, die richtigen Managementansätze, das richtige Mindset und genau da sehen wir immer wieder, dass es ziemlich klemmt.

Götz Müller: Jetzt ist, glaube ich, Organisationsentwicklung auch nicht wirklich neu, aber trotzdem gibt’s, sonst wärt ihr da nicht drauf gekommen, etwas Neues zu entwickeln … was ist in deiner Wahrnehmung, was sind so klassische Einschränkungen beziehungsweise Einschränkungen klassischer Organisationsentwicklung.

Jürgen Braun: Ja. Man könnte es so sagen: Ursprünglich … das gibt’s ja schon seit zwanzig Jahren. Ursprünglich kommen wir aus dem Lean Management, aus dem Kaizen. Ich war früher viel in Japan und habe da sehr viel verstanden, dass Kaizen aus dem Herzen rauskommt und aus dem Kaizen, aus diesem Ablaufmanagement hat man verstanden, dass es sinnvoll wäre, diesen Ansatz erstmal strategisch zu verankern und dann noch die Frage: Warum klappt es dann manchmal doch nicht so, wie die Menschen sich das vorstellen. Und eine der Ursachen, die wir festgestellt haben, heißt: Wir sind mit unseren Ansätzen zu alt unterwegs. Also wir denken noch in klassischer Visions- und Strategielehre, als ob es in zehn Jahren, wenn ich meine 10-Jahres-Vision oder 5-Jahres-Vision habe, als ob diese wirklich eintreffen würde, obwohl ich doch nicht mal mehr bis nächstes Jahr vorausplanen kann. Also macht eine klassische Visions- und Strategieplanung wenig Sinn. Wir müssen schneller agieren können. Wir denken immer noch vergangenheitsorientiert und wollen aus der Vergangenheit lernen, statt aus der Zukunft heraus zu überlegen „Was brauche ich zukünftig? Welche Lösung liegt in der Zukunft und nicht in der Vergangenheit?“ Wir sind immer noch unterwegs mit unserer Aufbauorganisation, da wird hierarchisch getrennt zwischen oben, der hat Macht, und unten, der soll was machen. Aber mit diesem Ansatz schaffe ich letztendlich ein riesengroßes Handicap. Ich bin viel zu langsam, um in dieser schnelllebigen Zeit adäquat agieren zu können.

Götz Müller: Und dazu haben wir ja dann eben klassisches of klassisches Silodenken, Abteilungen, Dinge, die sich abteilen, Bereiche.

Jürgen Braun: Diese Aufbauorganisation, wenn man das mal anschaut, ist das größte Handicap, damit überhaupt Lean- und Lean-Kultur überhaupt entstehen kann. Man kann es zwar ein Stückweit machen, man kommt schon gut weit, aber letztendlich bleibt der durchgreifende Erfolg leider aus. Aus unserer Erfahrung heraus, und wir machen das ja schon relativ lange, können wir sagen, das größte Handicap eines Unternehmens ist die hierarchische Aufbauorganisation.

Götz Müller: Ja. Das möchte ich noch ein bisschen vertiefen, im Sinne von Folgen dieser klassischen Organisationsstruktur. Ein bisschen hast du es schon angedeutet.

Jürgen Braun: Unser Ansatz ist ein ergebnisorientierte Ansatz. Also wenn ich nicht vergangenheitsorientiert denken möchte, weil das Ding ist ja schon durch, sondern ich will zukunftsorientiert denken, das heißt, ich möchte schon wissen, was ist mein zukünftig optimaler Zustand, den ich mich gerade noch traue zu denken; kann ich denn überhaupt denken und wo sind meine Denkgrenzen? Wie will ich als Unternehmer zukünftig sein? Und da kriege ich ja schon mal mit, welche Denkrahmen hat jemand. So und dann fragen wir natürlich auch: Ja, um was geht es denn dieser Firma? In unser Erfahrung geht es in jeder Firma um ein klares Ergebnis. Das kann zum Beispiel fünf Millionen pro Monat, pro Woche sein, bei einer Rentabilität von 8%, 5%, 10% Prozent sind je nachdem. Das heißt, wenn jeder Unternehmen wüsste und die meisten wissen es ja auch, dass es um das Ergebnis geht nicht um ein Ziel, dann könnte ich ja auch alle meine Leute, die ich dafür brauche und die an diesem Ergebnis ausrichten. Das heißt, wenn der Vertrieb weiß, welches Teilergebnis er im Bezug zum Gesamtergebnis er liefern muss und wenn die Entwicklung weiß, welche Produkte ich in Bezug zum Gesamtergebnis entwickeln darf, und wenn die Produktion weiß, welche Stückzahlen ich rausbringen muss in Bezug zum Gesamtergebnis, dann hätte ich ja schon mal eine ganz gute Abstimmung untereinander. Doch dummerweise passiert jetzt auch Folgende, dass die Abteilungen, die Bereiche manchmal nicht grün miteinander sind. Und die Ursache davon ist natürlich, dass die hierarchische Aufbauorganisation das genau fördert. Und da sagen wir, okay, da braucht es einen ergebnisorientierten Ansatz. Das heißt, die Leute müssen sich letztendlich an einem Gesamtergebnis orientieren. Das heißt, die brauchen Bezugspunkt und dieser Bezugspunkt ist der Nordstern für ein Unternehmen und für alle Mitarbeiter, zu wissen, okay, ich als Vertriebschef muss letztendlich fünf Millionen Auftragsvolumen pro Monat liefern in Bezug zum Gesamtergebnis. Ich als Entwicklungsleiter muss natürlich für 5 Millionen Neuprodukte und Bestandsprodukte so vorliefern, dass die Produktion die liefern kann und die Produktion muss natürlich erstmal wissen, okay, wie kriege ich 5 Millionen Stückzahl pro Monat raus. Und diese Abstimmung muss natürlich feinstabgesimmt werden wie ein Uhrwerk. Deshalb der ergebnisorientierte Ansatz. Nur da kommt natürlich ein Handicap rein. Wir sind seit fünfzig Jahren so erzogen worden, dass wir nicht in Ergebnissen denken, sondern in Zielen. Was ist der Unterschied zwischen einem Ziel und einem Ergebnis. Ein Ziel ist ein einmaliger Wunsch. Das ist etwas Einmaliges. Aber ein Ergebnis muss ich als konstanten Zustand sehen. Und spätestens da muss das Gehirn sich neu erfinden. Weil ein Ergebnis als konstanter Zustand hört sich so grauslich abstrakt an, es ist aber so einfach. Ich mache mal ein Beispiel. Zum Beispiel, ich laufe durch die Straße, mein Ziel ist es, diese Frau, die will ich heiraten, das ist meine Traumfrau. So und wenn das jetzt passiert, der kriegt die Frau, der kann sie heiraten, dann hat er sein Ziel erreicht und was passiert dann? Er hat sein Ziel erreicht, er kümmert sich nicht mehr darum. Wenn er aber denkt, was heißt Beziehung und Ehe als konstanter Zustand? Ich muss ja tagtäglich, lebenslänglich, irgendwas dafür tun, um diesen Zustand aufrechtzuerhalten. Das Ergebnis ich nicht „Ich möchte diese Frau haben“, sondern ich möchte eine Beziehung habe, wir wollen glücklich miteinander sein und uns gegenseitig unterstützen. Und dann kommen zwei Kinder. Erstmal ein Kind, da muss man sich ja schon wieder neu organisieren, das heißt, ich muss den Zustand neu organisieren, ich muss den Zustand wieder neu aufrecht erhalten. Und wenn dann das zweite Kind, muss ich mich wieder neu organisieren, also muss ich den Zustand wieder neu denken können. Im Business würde man dann sagen, jetzt habe ich zwei Kinder, also brauche ich zwei Männer und zwei Frauen, also zweimal Vater, zweimal Mutter. Bei vier Kindern bräuchte ich noch mehr. Aber das funktioniert dann nicht. Das heißt, diesen konstanten Zustand können wir im Privaten sehr gut denken. Was heißt dann konstanter Zustand im Business? Der Geschäftsführer fragt sich „Ja, und wie kann ich meinen meine 5 Millionen pro Monat als konstanten Zustand dauerhaft, planbar, konstant und auch noch verschleißfrei organisieren?“, weil es hilft nichts nicht einmal im Monat schafft, einmal im halben Jahr und dann sind die Leute verschlissen. Dann passiert Demotivation, dann wird es wieder sehr anstrengend.

Götz Müller: Das ist ein wunderbares Beispiel. Mir kam jetzt da gerade noch … vertiefen wir nachher vielleicht noch. Erzähl weiter.

Jürgen Braun: Also Ergebnisfokussierung ist ja im Sport auch das allererste, was man macht. Ich fahre ja gern Motorrad. Was lernt man da? Blickführung. Wohin ich hinschaue, da fahre ich hin. Wenn wir jetzt 500 Mitarbeiter haben, dann muss ich doch als Führungskraft in der Lage sein, diesen Blick zu führen meiner Mitarbeiter, damit sie die richtigen Ergebnisse und die richtigen Kräfte bilden können. Und diese Blickführung, die im Sport funktioniert, in der Führung, im Management gibt’s da nichts Richtiges. Also wie kann ich den Blick führen, wie kann ich den Blick lenken, Aufmerksamkeitsführung. Und wenn es mir gelingt, ein Ergebnis als konstanten Zustand zu denken und wenn es mir gelingt, diese Teilergebnisse damit zu organisieren und bewusst zu machen. Dass jeder weiß, was er liefen darf und was er liefern kann. Wenn es mir gelingt, diese Ergebniskaskade zu machen, dann erst können die Mitarbeiter ihre Kräfte sinnvoll einsetzten. Deswegen diese Ergebnisorientierung. Also, das heißt, der Mitarbeiter fragt sich: Was will ich heute Abend getan haben? Und eine Firma, die nicht ergebnisorientiert ist, die fragt sich: Was gibt es heute zu tun? Und das mache ich dann. Aber dummerweise das Alltagsgeschäft, der Alltag, der die Leute immer dahinbringt, Dinge zu tun, die zwar dringend sind, aber das bringt sie nicht in ihrem Ergebnis weiter. Im ergebnisorientierten Ansatz fragen wir uns, die Ergebnisse sind fix und wie müssen dann die Prozesse variabel sein. Im klassischen Sinne fragen wir uns, die Prozesse sind fixiert und standardisiert und die Ergebnisse sind variabel. Manchmal passen sie und manchmal nicht. Also man dreht das ganze einfach um. Und wenn wir die Ergebnisse als Orientierungspunkt aufdröseln auf die ganzen Ebenen, dann haben wir Ergebnisfokussierung. Und dann kann sich jede Abteilung fragen: Und wie kriege ich dieses monatliche Ergebnis als konstanten Zustand hin? Und zwar zwölf Mal im Jahr. Wie muss ich mich dafür einstellen? Welches Mindset brauche ich da? Welche Leute brauche ich denn da? Wie muss ich denn denken, damit ich das dauerhaft kann und zwar ohne zu verschleißen. Also raus aus der Verschleißzone, rein in die Vitalzone. Wie schaffe ich das? Dieser Gedanke muss erstmal gedacht werden.

Götz Müller: Jetzt kommt mir noch ein Punkt in den Sinn. Ganz am Anfang hast du auch von Kennzahlen gesprochen. Was ich auch immer wieder wahrnehme, dass natürlich einerseits unheimlich ergebnisorientiert sind, aber eben vergangenheitsbezogen. Also ich gucke halt am Ende des Monats an, was für einen Umsatz habe ich gemacht. Da kann ich es aber schon nicht mehr ändern, und ich glaube, das wäre noch ein interessanter Punkt, den zu vertiefen, wie ich meine Kennzahlen anders aufstellen muss, damit sie einerseits ergebnisorientiert sind, aber eben dann, glaube ich, schon ein Stück weit den Prozess unterstützen, weil wenn ich sie immer erst im Rückblick anschaue, nach dem Monat, dann kann ich es ja nicht mehr verändern.

Jürgen Braun: Genau. Also wir auch arbeiten wenig oder fast gar nicht mehr mit normalen, klassischen Kennzahlen, sondern mit ergebnisorientierten Kennzahlen, weil dann habe ich ja schon eine Zukunftsfokussierung gemacht und nicht auf Vergangenheit. Welches Teilergebnis muss ich denn jeden Monat einfahren? Welches muss ich liefern jeden Monat? Das frage ich mich als Abteilungs- oder Bereichsleiter. Das ist meine Zukunft.

Götz Müller: Im Grunde aber auch jeden Tag, weil selbst wenn der Tag rum ist, dann ist der Tag halt rum und dann werde ich in dem auch nichts mehr ändern können, dann kann ich mich höchstens für den nächsten Tag wieder besser aufstellen.

Jürgen Braun: Richtig. Als konstanter Zustand: wie muss ich mich dann jeden Tag hier da einbringen, dass ich dieses Ergebnis monatlich kann? Und da bin ich schon zukunftsorientiert. Und dann weiß ich sofort, wenn da eine Abweichungen entsteht, ich kann dieses Teilergebnis nicht leisten. Dann hat das ja Auswirkungen auf das Gesamtergebnis. Und diese Art von Führungskommunikation, die gilt es zu integrieren. Diese Art von Bewusstsein, dass ich frühstmöglich die Abweichung erkenne und dann neu zu lernen und wie kann ich dann dieses Ergebnis, was ich nicht gekriegt habe, für den nächsten Monat zusätzlich noch mal nachholen. Weil ein Ergebnis ist eigentlich nicht verhandelbar. Der Unternehmer …, wenn die Mitarbeiter sagen „Das hat halt nicht funktioniert diesen Monat dieses Ergebnis.“, der Unternehmer kann das nicht sagen. Gegenüber wem? Ja, gegenüber der Bank? Die freut sich dann. „Endlich können wir mal was machen.“ Der Investor freut sich natürlich auch nicht gerade. Das Ergebnis ist für den Geschäftsführer nicht verhandelbar. Der muss jetzt liefern und wenn er das dann nicht kriegt, dann hat er ein Problem, aber diese Rückdelegation passiert die ganze Zeit.

Götz Müller: Jetzt hast du am Anfang auch einige Einsatzbereiche genannt, auch wenn sie dann ein Stück weit schon wieder traditionell sind, also im Sinne von Vertrieb, Produktion, Entwicklung. Jetzt da die Nachfrage: Wie gelingt es jetzt hier, diese traditionelle Denkweise eben auch wieder aufzulösen? Weil ich glaube schon, dass da auch einiges an Hürden drinsteckt, weil natürlich eine Kennzahl von den Vertrieb traditionell, sage ich halt wieder explizit, dann doch anders aussieht, wie eine Kennzahl für den Einkauf oder eine Kennzahl für eine Produktion oder eine Kennzahl für eine Entwicklung. Wie gelingt es, da diesen Punkt aufzulösen. Ich komme da wieder auf dein Beispiel der Ehe zurück, weil wir wissen jetzt alle, dass die Scheidungsquote in Deutschland oder insgesamt ja nicht unbedingt so niedrig ist. In dem Sinne von, dass wir das so ganz natürlich immer hinkriegen würden, auch da, glaube ich, haben immer noch kleine Herausforderungen.

Jürgen Braun: Ja, richtig. Es geht natürlich da erstmal nicht darum, welche sind die richtigen Kennzahlen, sondern wir fangen noch viel früher an. Wenn ich als Unternehmer weiß, welches Ergebnis muss ich als konstanten Zustand jeden Monat liefern, dann fragen wir uns in der zweite Frage, und mit welcher Positionierung? Mit welcher Position will ich dieses Ergebnis? Und wenn das Ergebnis nicht mehr funktioniert, dann muss ich erstmal meine Positionierung neudenken. Also wie mache ich denn einen Unterschied im Wettbewerb aus Kundensicht. Wie muss ich das neu denken, wenn ich diese Posten habe, zum Beispiel wir wollen diese 5 Millionen pro Monat dadurch erzeugen, dass wir dich vertriebsstärkste Mannschaft der Welt haben und die könne daher den Umsatz generieren und dann fragen wir uns weiter, wie kriegen wir diese Positionierung in die Organisationsstruktur rein. Wie muss ich die hierarchische Aufbauorganisation neu denken, wie komme zum Ergebnis? Das heißt, wie kann ich diesen Ansatz der Positionierung in eine Struktur reinbringen? Diese Frage finde ich ganz spannend. Weil da sind wir noch lange ich bei dem Messgrößen, die kommen fast schon automatisch. Wenn ich zum Beispiel dann sag „Okay, ich möchte diese Positionierung, diese Vertriebsstärke in die Struktur bringe, dann löse ich letztendlich einen Handicap auf. In einer hierarchischen Aufbauorganisation sind die Befugnisse nicht klar, die Verantwortlichkeiten sind nicht klar, die Kompetenzklarheit ist nicht da, die Rollen sind nicht klar. Und dann gibt es dieses Bereichsgerangel. Der eine sagt dem anderen was, aber der lässt sich nichts sagen und letztendlich eskaliert alles zum Geschäftsführer und der muss diesen Knoten, diese Konflikte auflösen. Das heißt, eigentlich ist der Geschäftsführer der größte Schadensbegrenzer, durch eine konstruktive Fehlkonstruktion seiner Organisation. Und da hat er dann ein Problem. Und wenn wir dann sagen, okay, welche dieser Abteilungen wäre denn der strategische Erfolgstreiber, also derjenige Bereich, der den größten Hebel hat, um dieses Ergebnis zu erreichen. Wenn wir die schönste oder beste Vertriebsgesellschaft wären, wäre es natürlich dann der Vertrieb. Also kriegt der Vertrieb die Befugnis gegenüber der Entwicklung und der Produktion Aussagen zu treffen, was die machen sollen. Und schon habe ich dieses Handicap einer hierarchischen Organisation, die der Geschäftsführer ausbügeln muss, habe ich in die Struktur reingebracht und habe eine Befugnis geklärt. Ich habe das Ergebnis geklärt und ich habe die Machtstruktur aufgelöst und habe stattdessen Verantwortungsinstanzen bestimmt. Und das macht einen Unterschied. Wenn jeder sein Ergebnis kennt, wenn jeder seine Verantwortung kennt, wenn die Befugnisse innerhalb der Struktur klar sind und jeder kann seine Kompetenz entfalten, dann habe ich die Verschleifzone aufgelöst und dann erst überhaupt mal ein Zusammenspiel erfolgen und dann, wenn wir das gemacht haben, können wir uns überhaupt fragen, welche Ergebnisse müssen wir dann machen. Dann wird es meistens ganz einfach. Welche Ergebnisse werden zusammengebracht? Und nicht innerhalb eines Silos, eines Machtgefüges. Dann heißt es zum Beispiel für den Vertrieb, wenn erst dieser strategische Erfolgstreiber wäre „Ja, ich muss 5 Millionen Auftragsvolumen monatlich liefern.“ Wie er es macht, ist ja seine Kompetenzleistung. Aber der sagt dann „Okay, wenn ich diese 5 Millionen Auftragsvolumen generiere, dann weiß ich ja, in welchen Märkten kriege ich die hin. Das heißt, ich kann eine Vorgabe machen gegenüber der Entwicklungsabteilung oder der Produktion: welche Produkte brauche ich dafür. Und welche Produktionstechnologien brauche ich dafür. Und die werden abgeleitet über das Ergebnis, was dann wirklich passiert in Echtzeit und das wird abgeleitet über die Positionierung und dann haben wir ein Zusammenspiel. Dann werden die Ergebnisse miteinander erzielt, dann hat man eine Kräftebündelung und dann erst kann ein Unternehmen gut funktionieren.

Götz Müller: Okay. Wenn wir uns jetzt mal anschauen, welche … wenn man das Thema Organisationsentwicklung ein bisschen aufteilen, aber jetzt vielleicht eben nicht wieder im klassischen Aufbauorganisationsblickwinkel, was sind dann Elemente, die ich mir im Rahmen der ergebnisorientierten Organisationsentwicklung anschaue?

Jürgen Braun: Wir sind … wir haben uns so entwickelt in den letzten 20 Jahren aus diesem Lean, dann waren wir bei der Ablauforganisation sehr gut dabei, dann haben wir daraus eine Strategie entwickelt, also welche Art von Organisation müssen wir denken, und zwar Aufbau- und Ablauforganisation, und dann brauchen wir als nächstes und welche Kultur brauchen wir dafür, um diese Organisation und diese Strategie tagtäglich im Stande Zustand zu leben? Und daraus abgeleitet noch und welche Persönlichkeit muss ich denn sein als Geschäftsführer, als Bereichsleiter, als Mitarbeiter, damit ich innerhalb dieser Kultur dann auch meinen Beitrag leisten kann, um in der Ablauforganisation diese Prozesse bedienen zu können, die ich brauche, die durch dieses Zusammenspiel aus der Aufbauorganisation koordiniert werden, damit die Strategie, also die Positionierung erfolgt, damit dieses Ergebnis passiert. Das ist ein ganz klarer logischer Zusammenhang, der ist so logisch, dass das jeder denken kann. Und dann passiert nämlich Folgendes: Aus dieser komplexen Welt, wo wir hier gerade sehr stark genötigt werden, kriegen wir mal einen Denkansatz, der einfach zu denken ist und durch diese Einfachheit lässt sich die Zukunft neu denken und das macht einen riesengroßen Unterschied.

Götz Müller: Jetzt möchte ich einen Punkt noch ein bisschen vertiefen. Zum Schluss war dein Stichwort Persönlichkeit. Und Persönlichkeit, glaube ich, ist jetzt vor allen Dingen eben Menschen … mag sein, dass eine Organisation oder eine Kultur auch eine Persönlichkeit hat, die aber wiederum, in meinem Weltbild zumindest, von den Menschen dort geprägt ist. Jetzt glaube ich ja, dass wir irgendeine Veränderung brauchen, weil sonst würden mir ja so weitermachen, wie wir die letzten Jahre bis Jahrzehnte oder Jahrhunderte weiter gemacht haben und dann wird es ja auch nur so weitergehen, oder halt auch gar nicht weitergehen, weil sich die Welt da draußen ja dann doch eben stärker verändert. Das heißt, die Frage, die mir da jetzt in dem Zusammenhang durch den Kopf schießt: Welchen Einfluss übt dann das konkret auf die Menschen, du hast primär den Unternehmer, also die Spitze ganz oben, in der, ja, auch da wieder hierarchischen Struktur genannt, aber es gibt ja noch die Führungskräfte, selbst wenn wir es mittel- bis langfristig auflösen wollen und die Mitarbeiter und insgesamt halt einfach alle Menschen im Unternehmen. Was ist deine Wahrnehmung, wie muss ich da auch ein Stück weit vielleicht auch doch das Denken verändern?

Jürgen Braun: Also das Denken … das ist nicht statisch Denken. Das Denken ist doch hochdynamisch. Wenn wir in einer hochdynamischen Welt leben, wo sich alles die ganze Zeit verändert, die ganze Technologie, diese politischen Entscheidungen, meine Produkte, die Kundenbedürfnisse, dann kann ich nicht mit alten statischen Modellen denken. Ich kann auch nicht mit alten statischen Standards und Strukturen denken. Statische Strukturen in einer hochdynamischen Welt würden zerbrechen. Also brauchen wir auch einen dynamischen Ansatz. Das muss natürlich von einem Mindset gedacht werden, das auch beweglich ist. Und die Personen haben letztendlich zwei Möglichkeiten: Entweder ich kann das schon denken oder ich will das nicht denken und dann werde ich aber von der Realität irgendwann mal eingeholt, weil die Realität geht ja weiter in seiner Dynamik und dann habe ich irgendwann Problem. Ich habe Stress und es wird eng, ich bin im Widerstand, ich weiß nicht mehr weiter, ich verliere die Orientierung. Das heißt, eine neue Realität kann ich nicht mit der alten Persönlichkeit erzeugen. Das wird nicht gehen. Ich kann nicht, wenn ich früher immer Volkswagen oder Trabbi gefahren bin, nicht einfach mal auf die Rennstrecke gehen. Wir brauchen in einer Firma einen komplett neuen Ferrari, also muss ich auch den Führerschein machen für den Ferrari, weil ich möchte auf dem globalen Weltmarkt unterwegs sein, auf der Rennstrecke. Und dafür können wir eine komplett neue Organisation aufbauen und dafür müssen die Mitarbeiter und die Führungskräfte einen Führerschein machen. Das nennt sich Persönlichkeitsentwicklung. Und wenn es mir gelingt, dann habe ich ein anderes Selbstverständnis als Mensch und dann gelingt es mir auch dadurch, dass ich zukunftsorientiert bin, ich kenne meine Ergebnis, ich weiß, wie ich da reinwachsen kann und ich lernen das auch, ich bin auch bereit zu lernen, dann kann ich sagen, das was ich sage, ist das, was ich gerne sein möchte, das was ich liefere, ist das, was ich bin. Wenn es mir gelingt Ergebnisse zu liefern tagtäglich, wenn ich das als konstanten Zustand denken kann, dann bin ich ein anderer Mensch in einer anderen Welt und zwar in einer Welt, die besser ist. Dann bin ich kohärent zwischen dem Ergebniswunsch, zwischen den Strategien der Organisation und der Kultur, da bin ich konform, da habe ich eine Passung. Und wenn mir das gelingt und ich spüre das, dann habe ich eine andere Zufriedenheit. Ich kann mich in eine Welt, die funktioniert dann einfinden, ich bin in einem gesunden Unternehmen. Ich bin in der Vitalzone mit einem Unternehmen und nicht in der Verschleißzone, wo ich ständig versuche, Schadensbegrenzung zu machen. Oder mich solange versucht zu schützen, dass ich gut überlebe, aber dann kann ich nicht die richtige Performance oder den richtigen Beitrag liefern für das Ergebnis.

Götz Müller: Da geht mir jetzt gerade eben durch den Kopf, das hat aber dann, glaube ich, schon was auch damit zu tun, wie ich mich als Mensch selber definiere. Da habe ich jetzt das Gefühl, in ganz vielen Fällen definiere ich mich halt über eine Tätigkeit, wenn ich auf den Punkt zurückkomme, den du eingangs gesagt hast, ich frage mich also heute immer noch eher, was soll ich heute tun wenn ich jetzt meinetwegen Mitarbeiter an einer Maschine bin, meinetwegen eine Drehmaschine, eine Fräsmaschine, definiere ich mich ja als Dreher, als Fräser, möglicherweise lautet sogar meine Berufsbezeichnung so und selbst, wenn ich jetzt mal den Ingenieur nehme, dann hat es auch viel mit dem Tun zu tun, es hat weniger mit dem Ergebnis zu tun. Da könnte ich mir schon vorstellen, dass es eben, je mehr ich darüber nachdenke, dass ich da sehr tief an das Denkens ran muss, auch im Sinne eines Selbstverständnisses, wie betrachte ich mich halt.

Jürgen Braun: Ja. Ich muss nicht mal tief mit den Leuten da dran, weil die merken das selbst, weil es nicht mehr funktioniert. Wenn wir mal diese Ergebnisse klar haben, was das Unternehmen braucht, diese Teilergebnisse immer gedacht haben, was das Unternehmen braucht und dann fragen „Ja, können das die Leute?“ und erst dann bin ich mit dem Finger in der Wunde, dass ich da noch ein Defizit habe. In einem normalen, klassischen Unternehmen würde es dann überdeckt oder irgendeiner rettet das System. Irgendeiner holt die Kohlen aus dem Feuer und das kann er aber nicht die ganze Zeit machen, sonst ist er schon wieder in der Verschleißzone. Wer rettet denn die ganze Zeit? Eigentlich muss doch niemand was retten … wenn wir einfach mal ein Uhrwerk gebaut haben, was präzise funktioniert, dann braucht es niemand mehr retten. Ich mache erstmal das Defizit klar und dann habe ich Realität geschaffen und keine Illusion. Jetzt weiß ich, wo ich wirklich dran bin. Wenn ich noch in der Illusion wäre, dann mache ich auch Hoffnungen, es müsste irgendwie so gehen, aber es geht halt nicht und jetzt fängt doch dieses Drama erst an. Wenn ich genau weiß, was ich als Ergebnis, als Gesamtergebnis liefern muss, weil das Ergebnis ist für den Unternehmer nicht verhandelbar, also auch nicht mit den Mitarbeitern, dann habe ich ja die Möglichkeit erstmal darauf zu agieren. Dann kann ich lernen, dann kann ich mich verändern, dann kann ich Hilfe holen, dann kann ich jemanden fragen, dann kann ich agieren. Und deswegen, ich habe ja am Anfang gesagt, wir sind ergebnisorientiert und wir machen eine Aufmerksamkeitsfokussierung mit dem Ergebnis als konstanter Zustand und jetzt kommt noch etwas Wichtiges hinzu: Wir denken in Rahmen. Dieses Rahmenbewusstsein ich sehr wichtig. Das heißt, ein Ergebnis ist von seinen Rahmenbedingungen abhängig. Dann frage ich die Leute: Stimmt der Rahmen? Rahmen heißt Ergebnis durch Rahmenbedingungen. Also wenn der an Fräsmaschine zum Beispiel sagt „Ich muss 500 Stück pro Tag machen.“, das ist das Ergebnis, aber er kann das nicht, weil die Maschine das nicht hinbringt oder ihm fehlen zwei, drei Mitarbeiter. Also die Rahmenbedingungen passen nicht zu seinem Ergebnis, dann hat er Verschleiß. Dann ist ja demotiviert, dann hat er keine … der wird vielleicht nicht gehört. Also hat er ein Drama. Und dem muss man helfen. Also wenn jeder sein Ergebnis kennt, sein Teilergebnis und das Gesamtergebnis und wir fragen jetzt „Passen die Rahmenbedingungen für das Ergebnis?“, dann kriegen wir noch mehr Realitätsbezug, noch mehr Bewusstsein, was die Firma wirklich braucht. Und dann muss ich nur zu dem Mitarbeiter gehen und sagen „Schau, das ist dein Ergebnis, kannst du das überhaupt machen?“ und dann sagt er ja oder nein und die sind sehr kompetent und die denken eh schon die ganze Zeit nach. Die liefern jetzt Informationen, die vorher keiner hören wollte, weil ich einfach in Rahmen denke und die ganzen Teilrahmen zum Gesamtrahmen hochdenke. Und das ist nicht schwer. Das kann jeder. Und dann kriege ich einen Informationsgehalt, der ist atemberaubend, was dann an Potential freigesetzt wird. Und wenn diese Rahmen dann so gemacht werden, dass daraus eine Aufbauorganisation entsteht, eine ergebnisorientierte Aufbauorganisation, dann bin ich um Welten schon besser wie einer, der in einer klassischen, hierarchischen Organisation noch versucht, irgendwie das Ding gerade zu biegen und daran dann zerbricht.

Götz Müller: Ja, weil er sich eben, du nennst es Rahmen, ich nenne es ganz gern Kontext, weil der Kontext mein Verhalten letzten Endes auch viel mehr bestimmt als ich mir in der Regel klassisch auch eingestehen will manchmal auch.

Jürgen Braun: Ja natürlich. Also die Ergebnisfokussierung, können wir vom Sport ableiten, Blickführung, da wo ich hindenke, da fahre ich hin. Das Rahmendenken leite ich auch vom Sport am. Fußballmannschaft, kennen wir ja gut, die haben 2014 gewonnen, sie sind Weltmeister geworden. Dann wurden sie gefragt „Ja, warum habt ihr das Ergebnis erreicht?“, dann sagt Jogi Löw „Ja, alle Rahmenbedingung haben gestimmt, deswegen haben wir es erreicht.“ Die gleiche Frage wurde 2018 wieder gestellt, das Ergebnis habt ihr dummerweise nicht erreicht, dann sagt er „Ja, der Rahmen hat nicht gestimmt.“

Götz Müller: Ja, man muss auch aufpassen, dass der Rahmen nicht zur Ausrede verkommt.

Jürgen Braun: Ja, genau. Richtig. Und das kann man ja denken. Also zum Beispiel, wenn der Unternehmer hat mit einem Ergebnis 5 Millionen pro Monat bei einer Rahmenbedingung, er braucht 10% Rendite, das ist eine Rahmenbedingung, dann muss sich ja der Verkäufer, der Verkaufsleiter fragen „Wie muss ich dann diese 5 Millionen Auftragsvolumen pro Monat liefern bei einer Rendite von 10%.“ Der hat diese Rahmenbedingungen. Ich kann nicht den Auftrag annehmen, Hauptsache ich habe den Umsatz, ich muss ja diese Rendite denken. Der in der Entwicklungsabteilung fragt sich „Wie kriege ich diese neuen Produkte hin für 5 Millionen pro Monat bei einer Rendite von 10%?“ Der macht sich über die Rahmenbedingungen Gedanken und dafür wird er bezahlt. Und der von der Produktion, der Produktionsleiter natürlich auch, wie kriege ich diese Stückzahl hin bei einer Rendite von 10%? Und dann passieren ganz andere Entscheidungen. Dann wird unternehmerisch gedacht auf allen Ebenen. Da muss das nicht noch einer vordenken, wie in einer Hierarchie, oben-unten, oben wird gedacht und unten wird ausgeführt. Das kann keiner mehr vordenken in der heutigen Welt. Das geht nicht mehr. Aber wenn ich die Rahmenvorgaben sauber runterbreche auf die Einzelbereiche, dann organisiere ich ein Zusammenspiel wie ein Uhrwerk und dann kann jeder mit seiner Kompetenzleistung heraus diesen Rahmen denken und Entscheidungen treffen innerhalb dieser 5 Millionen Umsatz bei 10% Rendite.

Götz Müller: Sehr spannend. Jetzt gucke ich ein bisschen auf die Uhr, wir sind schon gut über eine halbe Stunde, deshalb so ein bisschen zum Abschluss die Frage, wenn jetzt einer zuhört, der auch entsprechende Entscheidungskompetenz hat und er sagt „Okay, hört sich spannend an.“, dann, glaube ich, entsteht bei ihm relativ schnell die Frage „Ja, wie fange ich denn an?“, was ist also deine Empfehlung, sofern es das geben kann, wie sieht der ideale Einstieg in eine ergebnisorientierte Organisationsentwicklung aus?

Jürgen Braun: Wir haben da verschiedene Ebenen, die wir bedienen. Das ist einmal dieses technische System, das ist die Aufbauorganisation und die Abläufe, die Abläufe natürlich mit Lean. Das kommt später. Die Kulturebene, also die Führungskräfte und die Kompetenzteams, die wir dann trainieren, das kommt auch später. In allererster Linie fragen wir uns, was will der Unternehmer. Also das persönliche System. Wo will der Unternehmer mit seinem Leben denn noch hin und was davon hat dann eine Auswirkung auf sein Unternehmen? Und welches Ergebnis möchte oder muss ich jeden Monat als planbaren, konstanten Zustand hinkriegen. Und dieses Ergebnis wird gebraucht. Das machen wir hauptsächlich erstmal im Einzelchoaching mit dem Chef. Da kommen wir dann für zwei mal vier Stunden im Monat zu proComet und dann wird dieser Rahmen gedacht und aus diesem Rahmen abgeleitet, machen wir dann Strategie-Workshops mit den Schlüsselpersonen. Dann denken wir Rahmen neu, wir denken Unternehmensergebnis, wir denken die Positionierung neu. Wir fragen als allererstes: Wie sieht der zukünftige optimale Zustand aus, den ihr euch gerade noch getraut zu denken? Und warum diese Denkgrenzen und nicht weiter gedacht? Und diese Strategie, das ist unter zwei Tagesworkshop, der bringt ganz soviel Erhellung, dass man aus diesen Informationen die zukünftige Aufbauorganisation ableiten kann. Dann wird es im kleinen Team auch gedacht dies Aufbauorganisation. Und wenn die dann steht und die Messgrößen stimmen und die Teilergebnisse und die Teilrahmen sind gedacht, dann können wir das umsetzen und dann setzen wir das mit den Unternehmern um. Die haben in der Zwischenzeit schon so viel Kompetenz und Bewusstsein gekriegt, dass diese Umsetzung relativ einfach ist. Die haben einen neuen Denkrahmen, die können … die haben eine neue Art von Mindset gekriegt und innerhalb des Mindsets können die ganz anders rangehen.

Götz Müller: Da kam mir vorhin schon der Spruch von Einstein in den Sinn, jetzt frei wiedergegeben, wer halt immer das Gleiche denkt oder tut, aber andere Ergebnisse erhofft, das ist halt das, was man so landläufig Irrsinn nennt.

Jürgen Braun: Richtig. Ja. Ich kann nicht mit dem gleichen Verhalten neue Ergebnisse erwarten oder erhoffen, das geht schief.

Götz Müller: Ja. Jetzt ging mir noch eine Frage durch den Sinn. Jetzt gibt's natürlich auch Organisationsstrukturen, Unternehmen, da habe ich, ganz oben oder an der Spitze, egal wie man es jetzt bezeichnen möchte, ich ertappe mich da selber gerade immer wieder, irgendwo ist man ja in einer hierarchischen Welt auch aufgewachsen, jetzt habe ich da halt an diesem Punkt keinen Unternehmer, im klassischen, vielleicht Mittelstand, inhabergeführt und so weiter, sondern ich habe halt irgendwas Abstraktes. Ich habe vielleicht einen Investor, wie gelingt es dann an so einer Stelle? Habe ich da überhaupt eine Chance?

Jürgen Braun: Alle wollen immer das Gleiche. Die wollen Ergebnisse. Ich sage einem Investor: Welches Ergebnis möchtest du als konstanten Zustand planbar erreichen? Und dann lege ich noch eins drauf: Ich möchte ja nicht nur eine perfekt organisierte Firma haben, ich möchte einen Selbstläufer haben. Ich möchte ein optimales Unternehmen als Selbstläufer mit Autopilot, weil genau das ist unser Ergebnis letztendlich. Das eine Firma zum Autopiloten wächst und der Investor oder der Geschäftsführer, der Unternehmer, muss da nicht mehr als Schadensbegrenzer dienlich sein und die Befugnis ständig klären und die Leute anweise, das kann er nicht mehr leisten in dieser komplexen Welt, der will ein profitables Unternehmen im Autopilot als Selbstläufer haben und das haben alle. Dieser Wunsch ist da. Die wollen alle ein Ergebnis, ob als Investor oder als Unternehmer und das Ergebnis, das stellen wir in den Mittelpunkt. Das ist unser Bezugspunkt, unser Nordstern und daraus leiten wir eine Organisationsstruktur ab. Daraus leiten wir ein einheitliches Mindset ab und daraus leiten wir eine ganz spezielle Art von Führungsdialog, welcher jeden Monat dieses Ergebnis neu denken lässt. Und jetzt haben wir auf einmal keine starre Organisation, sondern ich habe eine Dynamik aufgebaut. Dann bin ich nicht mehr starr, sondern hochdynamisch, weil jedes Mal, jeden Monat, könnte sich ja dieses Ergebnis verändern und dann kann ich nachsteuern, dann kann ich den neuen Gedanken denken und diese Art von Führungskommunikation ist gleichzeitig Führen und Steuern gleichzeitig. Und das bringt noch mal eine ganz andere Art von Kultur mit ins Spiel und der Unternehmer oder Investor, die wollen alle nur eins, dass das Ergebnis einfach funktioniert. Planbar, konstant, verschleißbar.

Götz Müller: Sehr spannend. Jürgen, ich danke dir für deine Zeit. Jetzt sind es über 40 Minuten, aber das hat sich allemal gelohnt. Da waren wieder spannende Impulse dabei. Ja, deshalb noch mal vielen Dank für deine Zeit.

Jürgen Braun: Ja. Vielen Dank lieber Götz.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Jürgen Braun zum Thema Ergebnisorientierte Organisationsentwicklung. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 188.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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