Kaizen 2 go 238 : Das Auslastungsparadoxon und die Theory of Constraints


 

Inhalt der Episode:

  • Was verstehen wir hier unter Auslastung?
  • Wie kommt es zu dem Paradoxon?
  • Was ist die kontrastierende These?
  • Was sind grundsätzlich die Ursachen für schwankende Auslastung?
  • Welche Möglichkeiten gibt es Auslastungsschwankungen zu reduzieren?
  • Wie vermeidet man, dass sich Optimierung nur auf die Steigerung der Auslastung konzentriert?
  • Welche Rolle spielt die Theory of Contraints beim Thema Auslastung?
  • Warum lässt sich das Highlander-Prinzip der ToC erklären/nachweisen?
  • Die Vorgehensweise nach der ToC in Stichworten?
  • Was sind typische Hindernisse die ToC erfolgreich einzusetzen?
  • Wie kann man diese Hindernisse umgehen oder überspringen?

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 238 : Das Auslastungsparadoxon und die Theory of Constraints

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Wolfram Müller bei mir im Podcastgespräch. Er bezeichnet sich als den, der mit dem Engpass tanzt. Hallo Wolfram.

Wolfram Müller: Hallo zusammen, freut mich sehr, dass ich heute hier sein darf. Und muss ich jetzt was zu dem Engpass-Tanzen noch erzählen?

Götz Müller: Da darfst du gerne noch einen Satz sagen, aber stell dich vielleicht einfach in 2-3 Sätzen halt den Zuhörern vor, für die, die dich jetzt das erste Mal hören oder das erste Mal auf dich stoßen.

Wolfram Müller: Ah, alles klar, okay. Also Wolfram Müller, ich bin geborener Mensch, hauptsächlich Ingenieur, ich bin Mechatroniker, Maschinenbauer und habe während dem Studium schon den Fehler gemacht, Software zu sanieren. Das heißt, ich habe immer zwei Herzen in der Brust. Was vielleicht noch interessant wäre, alles was Sie im Internet benutzen und mit 1&1 zu tun hat, das waren Projekte, die über meinen Schreibtisch gegangen sind. Ich habe 15 Jahre das PMO bei der 1&1 geleitet und das war auch der Zeitpunkt, wo ich mit den agilen Methoden zugange gekommen bin, das sind natürlich auch Lean-Ideen reingeflossen und da haben wir unseren Engpass entdeckt. Und seitdem ich den Engpass entdeckt habe, hat sich halt so mein Weltbild verändert und seitdem dreht sich fast alles nur noch um Engpass und wie nutze ich den optimal.

Götz Müller: Ja, das wird definitiv noch ein Thema sein in unserer Unterhaltung. Zum Einstieg möchte ich im Grunde ein bisschen den Titel noch mal aufgreifen, Auslastungsparadoxon, und als allererstes mal, was verstehen wir jetzt in dem Fall, du hast es ja gerade angedeutet, speziell auch Software, was verstehen wir hier unter Auslastung einfach mal?

Wolfram Müller: Ja, ganz oft wird das auch viel falsch verstanden, Auslastung. Ich mache es immer sehr plastisch, wenn jemand 40 Stunden Arbeit hat in der Woche und am Ende der Woche auf die Woche zurückguckt und die Auslastung ist einfach, wie viel Arbeitsstunden hat er erbracht, bezogen auf das, was er an Kapazität hatte. Das ist die Auslastung.

Götz Müller: Und wie viel hat er dann weggeschafft in der Woche oder wie viel ist liegen geblieben …

Wolfram Müller: Ja, das zeigt schon mal das erste, dass die Auslastung nie über 100% oder nicht viel über 100% sein kann. Und grenzt sich ab von Einlastung, das lieben nämlich die Manager. Einlastung kann man beliebig steigern.

Götz Müller: Ja. Definitiv. Und das resultiert dann in dem Berg, der am Ende der Woche übrig bleibt. Okay, und jetzt die zweite Hälfte, also sprich das Paradoxon, so ein bisschen klang es ja auch schon an, aber vertiefe das gerne mal noch ein bisschen, dieses Auslastungsparadoxon.

Wolfram Müller: Ja, das Auslastungsparadoxon ist natürlich … Paradoxon ist immer schön, da kann man alles mögliche reininterpretieren. Das Paradoxon ist aus meiner Sicht, die meisten Manager versuchen und optimieren ihr Unternehmen auf 100% Auslastung, alles muss beschäftigt sein, Druck muss auf den Kessel und je näher ich bei 100% bin, desto glücklicher bin ich als Manager, in dem Glauben, dass ich dadurch eine profitable Organisation habe, eine wachsende Organisation, eine dauerhaft nachhaltige Organisation. Und das Paradoxon ist eigentlich, naja, wenn ich wirklich wachsen will und mich entwickeln will als Unternehmen, dann müsste ich auf 60% oder darunter optimieren, also auf niedrige Auslastung. Und das Paradoxon ist einfach das, was die Manager denken, was gut für sie ist und fürs Unternehmen und die Menschen versus das, was physikalisch, mathematisch gut wäre für das Unternehmen.

Götz Müller: Das möchte ich noch ein bisschen vertiefen. Ich würde sagen, für mich klang es schon ganz deutlich an. Ein Paradoxon entsteht in meinem Begriffsweltbild im Grunde nur, wenn ich so etwas wie These-Antithese habe. Die These hast du jetzt hier sehr deutlich dargestellt, okay, Manager glauben, mehr ist besser, wie Hubraum oder sonstige Dinge. So und deine Antithese im Grunde, also sprich die kontrastierende These ist ja, nee 60%. Jetzt glaube ich musst du aber halt wahrscheinlich dem ein oder anderen sagen auch, ja, warum ist denn das besser und was habe ich denn davon. Weil die Frage, glaube ich, stellt sich.

Wolfram Müller: Ja, genau. Und das ist tatsächlich zweigeteilt. Der eine Teil von diesen 60%, das ist auch oft bekannt so als 80%, das kommt aus der Warteschlangentheorie oder aus Little's Law, da gibt's ganz viele unterschiedliche Aspekte, die reinfließen, aber man weiß von Produktionssystem, die etwas produzieren, aber da gelten auch Knowledge Work Management, also auch Projektmanagement, selbst agile, alles gehört dazu. Wenn man mit der Auslastung über die 80% geht, dann gibt's halt Verzögerungen, es gibt Desynchronisationen, die Wartezeiten, die skandieren so dermaßen hoch und je weiter man versucht an die 100% zu kommen, desto massiv schlimmer werden Multitasking-Effekte, Desynchronisationseffekte und die Durchlaufzeiten laufen weg. Und man kommt im Prinzip in so eine Todesspirale. Durchlaufzeit läuft weg, man fängt früher an, Multitasking nimmt zu, Fehler nehmen zu, der Aufwand steigt und letztendlich ab 80% Auslastung geht tatsächlich am Schluss auch der Durchsatz, also der Output runter und man hat verloren.

Götz Müller: Ja und jetzt möchte aber noch ein bisschen vertiefen den Punkt, deine 60% immer und im Grunde auch, weil das ist, glaube ich, schon das gewisse Paradoxon, wenn man es das allererste Mal als, überspitzt ausgedrückt, unbedarfter Mensch vielleicht hört, dann fragt man sich, ja, ok wie soll das mit 60% funktionieren und warum funktioniert es mit 60%?

Wolfram Müller: Das sind jetzt zwei Fragen. Die erste Frage, warum nicht 80, sondern 60 ist noch leicht zu beantworten. Das ist jetzt auch eine Annahme, das muss man selber natürlich für sich beantworten, aber typischerweise ist ein Markt ja nicht stabil, sondern es gibt mal mehr mal weniger zu tun, vor allen Dingen im Projektgeschäft ist es nicht hundertprozentig stabil und allein, wenn man bloß 10% Schwankungen hat, plus-minus, dann muss man, um nie in die Todeszone zu kommen, muss man eigentlich schon die Bandbreite nach unten abziehen und daher kommen die 60%. Also wenn halt mal über längere Zeit mal der Auftragseingang geringer ist, vielleicht 20% geringer, dann muss ich dann immer noch stabil sein, weil ansonsten fangen die Manager wieder an Aufträge zu akquirieren wie blöd und man ist in kürzester Zeit wieder über den 80%. Das ist also im Prinzip die Sicherheitsreserve.

Götz Müller: Ja und ein Stück weit heißt es auch, ich muss halt mit 60% im Grunde ja schon profitabel sein. Ich darf es halt nicht erst bei 80 oder 100 sein, klar ist es schön, weil alles, was dann da zusätzlich kommt, geht auch im Idealfall halt auf dem Geldbeutel, aber viel besser wäre es, wenn ich halt bei 60 schon, wie das die Mari Furukawa sagt, ein gutes Auskommen hätte.

Wolfram Müller: Genau. Die mag ich ja auch sehr. Und jetzt gibt es zwei Möglichkeiten, eine schwere und eine einfache. Und die schwer ist, okay, ich brauche ein super innovatives Produkt mit super Alleinstellungsmerkmalen, das mir niemand kopieren kann, ich muss innovativ sein, investieren ohne Ende, um so eine außergewöhnliche Marktstellung zu kriegen, dass ich hohe Preise verlangen kann, sodass ich auch bei 60% schon hochprofitabel bin. Das, würde ich sagen, ist eher der schwerere Weg und der leichte Weg, und da müsste dein Herz auch höher schlagen, das ist dann letztendlich, verschwenden Organisationen unheimlich viel Kapazität, weil sie eben versuchen, so eine hohe Auslastung zu erreichen, weil sie versuchen, und da sind wir vielleicht ein bisschen unterschiedlich, also waste vermeiden ist ja total wichtig, und da kommt jetzt die ToC ein bisschen ins Spiel. Waste vermeiden ist für uns ToCler, Theory of Constraint, Engpass-Manger, hauptsächlich im Engpass wichtig. Und wenn man sich auf den Engpass konzentriert, dann gibt's tolle Methodensets und tolle Denkwerkzeuge, wie man halt sehr schnell die Effizienz steigern kann, und zwar die Gesamteffizienz vom Unternehmen, ohne die Leute in Auslastung zu fahren und wenn man die Effizienz vom Gesamtunternehmen steigert, dann kann man mit weniger Kraft mehr erreichen. Und wenn man das nicht verkauft direkt, dann kommt man plötzlich in diese schöne 60%.

Götz Müller: Ja, also das Engpass-Thema gucken wir uns auf jeden Fall noch an, das habe ich schon am Anfang gesagt. Ich möchte vielleicht so auch mit einer gewissen Form der Überleitung, dass wir gemeinsam reflektieren, was sind denn so typische Ursachen für dieses Schwanken der Auslastung, weil primär sind das ja Dinge, die irgendwo da draußen im Markt passieren.

Wolfram Müller: Genau. Da kannst du jetzt alles aufzählen, was im Markt typischerweise passiert, von komischen Viren, die durch die Gegend laufen, von Tsunamis, heute nimmt ja insgesamt die Volatilität der Märkte zu, also dass man sich heute ausruhen kann irgendwo, das ist ja nicht mehr so gegeben. Und also die die Menge der Möglichkeiten, Marktschwankungen, die würde ich heute eher als größer bezeichnen wie früher.

Götz Müller: Ja, und ich glaube, letzten Endes sind wir es im Grunde ja alle, das fängt schon an damit, großer Versandhändler Prime, über Nacht, heute gesehen im Grunde am gleichen Tag oder am nächsten Morgen schon im Briefkasten haben.

Wolfram Müller: Also die Digitalisierung befeuert natürlich ganz, ganz viele Prozesse, weil durch die extrem kurzen Laufzeiten können sich halt Schwankungen extrem aufaddieren und wenn jemand was hypt, dann hat man gleich eine Schwankung drin, genau, und die Anforderungen von Kunden, die gehen heute eher in Richtung schnell und dadurch nehmen halt auch die Schwankungen zu.

Götz Müller: Da fällt mir so ein wunderbares, im Grunde schon sehr altes, Beispiel ein, wo mal, war es auf Procter & Gamble, wo mal der Windelbedarf plötzlich so eine Überhöhung stattgefunden hat, dieser berühmte Bullwhip-Effekt, wenn ich mich nicht täusche, wobei man ja eigentlich sagen muss, Windeln, gerade gestern kam es im Fernsehen, der Bedarf ist im Grunde konstant, ich glaube, für 1000 € pro Kind kaufe ich Windeln über die Zeit und wenn ich dann die vielen zehntausend Kinder nehme, dann sollte sich ja eigentlich alles ausglätten und trotzdem habe ich da bei so etwas trivialen Schwankungen.

Wolfram Müller: Und durch die starke Rückkopplung der Digitalisierung können sich solche Effekte wie Bullwhip unheimlich schnell aufschaukeln. Also die Klopapiernummer, die war ja auch dadurch befeuert, weil halt plötzlich auch über WhatsApp „Hey, hast du schon gesehen die Klopapier geht ab“ und dann sind alle in den Kaufladen gelaufen.

Götz Müller: Gut und wenn wir mal gucken, wir so ein bisschen den Bogen schlagen, das Problem ist klar, Auslastungsschwankungen, was sind dir bisher an Möglichkeiten begegnet, Auslastungsschwankungen zu reduzieren, weil ich würde sagen, im Grunde dreht sich darum viel.

Wolfram Müller: Okay, da gibt es jetzt … das ist jetzt genauso komplex wie die Frage, was erzeugt die Schwankungen, ich glaube, da gibt’s tonnenweise Bücher. Ich bin eher ein Freund davon, mich darüber nicht zu beschweren, sondern das ist ja Markt, denn ich möchte ja … eigentlich möchte ich eine Situation haben, dass ich jede Schwankungen mitnehmen kann, dass ich aber auch jede Spitze mitnehmen kann. Mein Fokus an der Stelle ist der nach innen, wie muss ich mich als Unternehmen aufstellen, um eben diese extrem hohe Effizienz zu haben, sodass ich alles mitnehmen kann, was draußen passiert.

Götz Müller: Weil es mir dann plötzlich eine Chance gibt, die nicht mehr kopierbar ist, weil praktisch mein Produkt nicht kopiert wird oder was auch immer ich leiste, weil etwas Internes, was von außen keiner sieht und ich dann trotzdem mit der Schwankung umgehen kann. Ja, das ist ein guter Punkt.

Wolfram Müller: Also ich bin gerade sehr inspiriert von einem neuen Autor, Moritz Hornung, hast du vielleicht auf LinkedIn auch schon gesehen, der schreibt gerade ein Buch über Enterprise-Bionik und der leitet her, wie die Überlebensmechanismen von Körperzellen, Bierhefe, ist und das ist total frappierend und eins der Kernelemente ist, dass durch Enzyme die Zelle eben ihre Effizienz extrem steigern, soweit steigern, wie sie die gar nicht unbedingt brauchen, aber dadurch könnte halt alles mitnehmen, was an Nahrung draußen zu finden ist und nur so können sie letztendlich überleben.

Götz Müller: Ja und letzten Endes ist es eine gute Möglichkeit, aus dem realen Leben, in Anführungszeichen, oder wirklich im wahrsten Sinne des Wortes, zu lernen und zu sagen, da muss ich jetzt nicht darüber diskutieren, das geht halt, das funktioniert halt. Das ist wie, wenn einer am Fenster steht und mit den Flügeln flattert und dann nicht unten aufschlägt, sondern plötzlich da über den Hof fliegt, da muss man nicht mehr darüber diskutieren, dass Fliegen funktioniert.

Wolfram Müller: Und ich habe es schon mehrfach jetzt gesehen, bei Unternehmen, bei 1&1 zum ersten Mal, da beim Hosting-Bereich, wie gesagt, diese Ideen umgesetzt, und wir hatten innerhalb, ich würde sagen so einem Vierteljahr, hatten wir so eine Effizienz, dass wir alle Projekt pünktlich geliefert haben, plötzlich haben alle Projekte plötzlich Geld geliefert. Dann haben wir noch ein bisschen in den Engpass investiert und dann waren wir wirklich so leistungsfähig, dass wir das ganze Produktmanagement leergesaugt haben und dann hat man natürlich eine schöne Situation, dann ist man unterlastet, das heißt, der Entwicklungsleiter konnte dann einfach zum Marketing, zum Produktmanager gehen und sagen, ich kann noch und du? Das ist schon eine andere Situation. Dann kann man aufräumen, dann kann man Systeme saubermachen und dann kriegt man noch eine höhere Effizienz, also diese Negativspirale, die lässt sich komplett umkehren und das ist alles schön an unserer heutigen Welt. Dann ist man in Unterlast und wir waren gut in 60% und dann lebt es sich auch leichter, wenn man kann „Hier Kunde, komm, was willst du?“

Götz Müller: Ja, ja, absolut. Dann wird es im Grunde, das hast du ja auch ausgedrückt, zu einer Positivspirale.

Wolfram Müller: Genau. Und das Marktziel ist natürlich dann … und dann muss man nur höllisch aufpassen, dass man nicht zu viel verkauft, das ist dann plötzlich eine echte Gefahr, aber da kann man dann mit Preis und Honorar schon ein bisschen bremsend einwirken.

Götz Müller: Das war jetzt auch im Grunde eine gute Überleitung zu meinem nächsten Punkt, weil wir würden ja über das Thema nicht reden, wenn wir nicht genügend Beispiele kennen würden, da draußen, wo es halt gerade nicht funktioniert, also sprich, wo die Optimierung sich nur auf die Steigerung der Auslastung konzentriert und da natürlich eben auch die Frage an dich, was ist dir da schon begegnet, was ist deine Empfehlung, wie vermeide ich, dass man halt doch wieder in die Falle tappt?

Wolfram Müller: Du schaffst es immer zwei Fragen zu stellen. Wo habe ich das schon gesehen, also ich muss ganz ehrlich sagen, ja, ich unterstütze Unternehmen, alle Unternehmen, die zu mir kommen, die haben dieses 100%-Mindset. Das ist egal, ob ich jetzt produziere oder Projekte … Bei Projekten haben wir es einmal erlebt, die haben das elffache an Projekten gestartet wie sie überhaupt Kapazität gehabt hätten und plötzlich wird aus jeder Mücke ein Dauerelefant. Das führt dazu, dass nichts mehr rauskommt, die Leute sind frustriert, wissen gar nicht, warum sie ins Arbeiten kommen, da ist dann nichts mehr mit Output. Und das lässt sich durch alle Branchen eigentlich, von Medizintechnik, IT, was da alles einfällt, das ist überall das Gleiche.

Götz Müller: Okay.

Wolfram Müller: Im Schwäbischen noch ein bisschen ausgeprägter.

Götz Müller: Okay, gut. Jetzt hattest du ja schon angedeutet mit deiner, auch bei der Vorstellung schon und wenn man jetzt den Engpass ins Englische übersetzt, die Constraints, und dann, glaube ich, wenn man irgendwo schon draußen unterwegs ist, wird einem das als Begriff schon mal begegnet sein, Theory of Constraints, und da ist die Frage, okay, welche Rolle spielt, weil der Name sagt es ja schon, es ist erstmal ja eine Theorie, die aber dann andererseits sehr praktisch halt eingesetzt werden kann.

Wolfram Müller: Okay, welche Rolle das spielt, also im Prinzip ist es … es ist ja eigentlich nur ein Satz. Die ganze Theory of Constraints basiert auf zwei, drei Sätzen, aber der eine ist das Wichtige: Jedes System, das irgendetwas verstoffwechselt, produziert, wo etwas reingeht, wo etwas rausgeht, prägt einen Engpass aus und je komplexer das System ist, desto deutlicher ist dieser Engpass. Also die ToCler sind ja ganz strange und sagen, je komplexer, desto besser, weil desto deutlicher ist der Engpass. Und das ist die Hauptidee, dann ist der Rest einfach: Finde diesen Engpass, entlaste diesen Engpass, ordne dich dem Engpass unter, das ist das schwierigste, dann kommt erweitere den Engpass und dummerweise hast du dann den nächsten, fang also wieder von vorne an. Das ist das Mantra der ToC und daraus hat sich dann alles Mögliche abgeleitet. Für unterschiedlichste Anwendungsgebiete haben sich dann Steuerungskonzepte abgeleitet.

Götz Müller: Jetzt könnte ich mir vorstellen, Komplexität hat auch der ein oder andere schon mal gehört und so eine landläufige Definition, jetzt sehr frei wiedergegeben, ist ja, komplex ist eine Sachen, wenn ich es halt nicht in kleine Häppchen hacken kann und die von Hand lösen. So und jetzt kommst, ich nehme jetzt halt einfach mal dich, jetzt kommst du ums Eck und sagst, ja, es gibt aber nur diesen einen Engpass, und da könnte ich mir jetzt vorstellen beim ein oder anderen geht der Puls ein bisschen hoch und sagte „Wieso kann und wie kann er das behaupten?“ und natürlich die ein bisschen provozierende Frage, mich musst du nicht wirklich überzeugen, aber vielleicht in der anderen Zuhörer, dass es halt hier so dieses, ich nenne es jetzt mal Highlander-Prinzip, dieses Engpasses gibt, wie kann ich das nachweisen?

Wolfram Müller: Also das lässt sich tatsächlich relativ einfach nachweisen, durch … also mathematisch kann man es nachweisen, in der Praxis kann man es nachweisen, alles kein Problem, aber es ist ein Gedankenexperiment, wo am einfachsten ist, und zwar … ich nehme jetzt mal so eine Körperzelle oder eine Zelle oder einen Organismus oder irgendein System und wenn das keinen Engpass hätte, dann würde das unendlich schnell wachsen, weil nichts Begrenzendes da ist. Das heißt, das würde sofort alle Nahrung aufsaugen, alle Luft, alles irgendwas, was es braucht, alle Ressourcen und würde im Prinzip auch wieder unendlich schnell sterben, weil es nichts Unbegrenztes gibt. So. Das heißt, die Geschichte Null Engpass, das hat sich nicht durchgesetzt, weil die sind alle schon wieder tot. Und ein Engpass, habe ich ja schon behauptet, das funktioniert. Bei zwei Engpässen, dass es zwei, wirklich stabile, Engpässe gibt, das ist extrem selten, möchte ich nicht ausschließen, aber einer ist immer ein bisschen stärker, dann wird er noch stärker und dann kommt es zu einer Schwingung zwischen diesen zwei Engpässen. Bei zwei Engpässen habe ich ein schwingendes System, vielleicht langsamer, vielleicht schneller. Bei drei Engpässen hätte ich schon eine Dreier-Schwingung und jetzt kann man schon ein bisschen sehen, das wird schon ein bisschen schwieriger und jetzt kommt die Komplexität wirklich zum Tragen, also bei komplexen Systemen habe ich ja nicht lineare Zusammenhänge, Rückkopplungen und bei drei Engpässen, die miteinander interagieren, ist es von außen praktisch nicht mehr verstehbar. Die Effizienz geht so dermaßen in den Keller, dass das System dann einfach von einem Effizienteren gefressen wird und auch wieder stirbt. Also ab drei Engpässen ist man praktisch wieder geliefert als System. Ein Engpass ist stabil, zwei Engpässe kann man beherrschen, drei führt fast unweigerlich bei komplexen Systemen zum Tod und dann muss man halt gucken, was bleibt übrig. Und wenn man dann in die Natur rausgeht, sind alle Systeme mit einem Engpass versehen.

Götz Müller: Ja, den Gedanken hatte ich gerade, im Grunde, jeder Gärtner wird es eigentlich bestätigen. Entweder fehlt das Wasser oder es fehlt der Dünger oder es fehlt die Sonne, allzu viel mehr Sachen gibt's schon mal gar nicht.

Wolfram Müller: Entweder Speicher, IO oder Rechenleistung, aber nicht alles drei gleichzeitig. Dass man alles drei gleichzeitig in den Engpass treibt, ist praktisch unmöglich.

Götz Müller: Jetzt glaube ich, haben wir das, in Anführungszeichen, Problem ziemlich gut beschrieben und ich könnte mir vorstellen, der ein oder andere kratzt jetzt schon mit den Fingernägeln, was macht denn jetzt die ToC? Wie gehe ich denn mit dem Thema um? Und natürlich könnten wir wahrscheinlich nicht bloß eine Episode dazu machen, deshalb vielleicht mal in ein paar Stichworten zumindest, wie geht die ToC, Theory of Constraints, mit dem Thema um, um es zu lösen?

Wolfram Müller: Also, ich glaube, das Erste habe ich schon erzählt, das sind die fünf Fokusschritte. Das ist einfach nur ein Mantra. Das heißt, wenn ich ein System habe, muss ich halt diesen Engpass suchen. Wenn ich ihn gefunden habe, entlasten von allem Blödsinn, dann mich unterordnen, dann erweitern und wieder von vorne anfangen. Und aus dem Grund ist die ToC auch total kompatibel mit Lean und Six Sigma und anderen tollen Komponenten, sie bringt eigentlich nur den Fokus mit. Und das kann man sich suchen, in der Produktion weiß man das meistens relativ schnell, im Projektgeschäft ist es nicht so einfach, da ist meistens gar keine echte Ressource, sondern eine Phase. So und das ist die Haupt-ToC. Und dann gibt es zwei große Welten. Das eine ist die Produktionswelt, das zählen übrigens die ganzen agilen Geschichten dazu, also Prozess, Produktion, agil ist eine Welt. Da gibt's dann … da haben sich dann halt ToC-Leute über Jahre hinweg Steuerungen ausgedacht. Ich sage jetzt nur das Stichwort Drum Buffer Rope kennt man vielleicht, Simplified Drum Buffer Rope, das sind so moderne Produktionssteuerungen und in der Projektwelt, da kommt dann Critical Chain Projekt Management zum Einsatz. Und das war's im Prinzip schon. Und Vorgehen ist übrigens immer das Gleiche, bei beiden Welten, ich nehme die Last so lang raus bis der Engpass nicht mehr überlastet ist. Wenn der Engpass nicht überlastet ist, dann sind alle anderen auch übrigens fast automatisch bei 60% Auslastung, anders kriegt man das gar nicht hin.

Götz Müller: Ich könnte mir vorstellen, dass wir jetzt an der Stelle schon fast wieder den Bogen schlagen zum Auslastungsparadoxon, weil wenn das … also es hört sich, ich meine, ich habe mich auch schon ein bisschen damit beschäftigt, im Grunde hört es sich sehr einfach an und dann könnte man ja sehr naiv denken, ja, wenn es so einfach ist, könnte das ja jeder machen und dann hätten wir das Problem ja nicht, aber wir beide wissen es, dass es definitiv nicht so ist. Das heißt, es muss so eine Art von Metaengpass sogar geben oder zumindest irgendeine Art von Hindernis, warum das nicht so einfach ist. Was sind denn so die, kann man typische Hindernisse sagen, die dir begegnen, die du beobachtest?

Wolfram Müller: Es sind wahrscheinlich schon wieder andere Paradoxen. Das eine Paradoxon ist, wenn ich weniger will, bekomme ich hinten mehr raus. Ich glaube, das ist das Auslastungsparadoxon. Oder wenn ich später anfange, werde ich früher fertig. Oder wenn ich die Projekte kürzer mache, werden sie zuverlässiger. Und ich würde schon sagen, die Theory of Constraints widerspricht mal hundert Jahren Management-Literatur, die ganze Kostenrechnung fällt über den Haufen. Kostenträger, Kostenstellen, Zeiterfassung macht in einem System, wo man einen Engpass sieht gar keinen Sinn. Das sind schon ein paar Hindernisse, Götz.

Götz Müller: Ja, ja. Klar. Ich meine, im Lean-Kontext, was den Umgang mit Menschen angeht, da kämpfst du praktisch ständig mit 100 Jahren Taylorismus, das ist auch ein Kampf fast gegen Windmühlen.

Wolfram Müller: Und aus dem Grund haben wir das auch aufgeteilt. Also wir trennen die Paradoxen irgendwie. Und zwar trennen wir das Top-Management von dem mittleren Management ab. Das Top-Management kann diesen Schritt aus irgendeinem Grund, die waren halt so lang erfolgreich, mit dem Auslastungsparadoxon, die schaffen den Sprung nicht direkt. Aus dem Grund verlangen wir vom Top-Management nur, dass sie dem mittleren Management den Auftrag geben, dieses Paradoxon zu lösen und das mittlere Management, das lebt ja in dieser Überlast, die können dir sofort erklären, was die negativen Effekte sind. Und wenn die das Okay kriegen vom Top-Management, sich das mal anzugucken, dann werden wir dir sofort sagen, warum das ist nicht geht, auch wieder paradox aus dem Warum, dass es nicht geht hinter jedem Hindernis steckt ja ein Teil der Lösung. Das heißt, wir haben wirklich einen Workshop zusammengebaut, den nennen wir Challenging-Workshop, das Top-Management sagt okay, das Mittelmanagement darf sagen, warum es nicht geht. Und du kannst dir schon vorstellen, in wenigen Stunden, 2-3 Stunden, hat es Mittelmanagement den kompletten Plan zusammen, was es machen muss, um aus der Auslastung rauszukommen, und dann fragt man noch „Hey, wie wird sich deine Welt ändern?“ und dann sagen sie „Endlich können wir wieder arbeiten.“. Und schon hast du das Mittelmanagement und dann geht da Mittelmanagement zum Top-Management und sagt „Ich weiß, du wirst es nicht glauben, das ist auch nicht so schlimm, du musst einfach nur die Hände in die Hosentaschen packen und einfach mal 5-6 Wochen ruhig sein. Wir räumen den Laden unten auf und danach fließt es wieder und dann kannst du mehr bestellen wie vorher.“ Also in dem Moment, wo man das trennt, die zwei Ebenen, da kriegt man da das Paradoxon geknackt.

Götz Müller: Ja, im Grunde unterstützt du einen Punkt, auf eine, anders ausgedrückte Weise, wie das, was wir im Lean-Kontext auch so sehen. Da sprechen wir dem mittleren Management manchmal als der Lehm- und Lähmschicht, weil die halt im Druck speziell von oben sind und diesen Druck kriege ich nur raus, wenn ich ihn halt reduziere und der Hebel, du hast es eingangs und das ist im Grunde der große rote Faden, der Hebel muss oben sitzen.

Wolfram Müller: Genau. Aber die müssen nichts machen und das ist das wichtige. Wenn du verlangst, dass die etwas machen da oben, dann machen die zu. Wenn du aber sagst, hey, ihr müsst gar nichts machen, aber die unter euch nehmen das in die Hand, dann ist es für die oben leicht und für die unten leicht und alles wird leicht. Und ich habe echt … vor sieben Jahren habe ich diesen Schritt gemacht, ich habe das mit der Lähmschicht echt auch verinnerlicht als Berater und irgendwann habe ich in die Augen geguckt von Mittelmanagern und habe gesehen, oh shit, die steigen jeden Tag ins Auto, fahren in die Organisation, die überlastet ist, wie loyal muss man sein, um diesen Scheiß jeden Tag zu machen? Wie viel Energie muss ich haben, um jeden Tag 10-12 Stunden in so einer Mühle nur irgendwie zu versuchen, irgendetwas rauszubringen und dann habe ich die zwei Sätze denen mal gesagt und habe gesagt, ihr müsst total loyal sein und total viel Energie haben. Und dann sind sie aufgewacht und haben gesagt „Müller, du bist der erste, der das so sieht, die anderen sagen, wir sind immer die Deppen. Du bist der erste, der uns sieht, wie wir sind.“ und dann war das Eis gebrochen.

Götz Müller: Gut. Wenn jetzt der ein oder andere sagt, hey, spannende Gedanken, da will ich mehr drüber wissen … Was ist deine Empfehlung für den Einstieg? Ich meine, klar, zum Telefon greifen, dich anrufen wäre eine Möglichkeit …

Wolfram Müller: Also tatsächlich ist der erste Tipp Eliyahu Goldratts, das ist der Erfinder der Theory of Constraints, der hat echt ein schönes Buch geschrieben, viele Bücher geschrieben, das eine heißt „Das Ziel“, das ist ein Weltbestseller, in alle Sprachen übersetzt, ganz tolles Buch. Schon bisschen älter, bisschen mit Nostalgie. Der hat auch das Buch „Critical Chain“ geschrieben, die zwei Bücher sind einfach top, die kann man schön lesen, auch mal am Abend, die auf jeden Fall lesen. Dann, okay klar, bei mir anrufen, kein Thema. Was ich aber gerade im Moment anbieten kann, weil das in den nächsten Wochen passiert … ich habe jetzt ja so ein bisschen von diesem Challenging-Workshop gesprochen und von dem Moritz Hornung und dann gibt's noch den Conny Dethloff, der ja auch viel mit ToC und Denk-, Mindsets unterwegs ist. Und wir drei uns haben uns vor einem Jahr mal getroffen und haben gemeint, wie wäre es, wenn wir diesen Challenging- Workshop mal öffentlich anbieten, einfach zum Ausprobieren und daraus ist ein Format entstanden, das beratergrillen.de und am 06.05., da lassen wir uns drei, besser gesagt, die Teilnehmer müssen auswählen, wer gegrillt wird, einer von uns drei wird dann gegrillt und wir spielen im Prinzip diesen Challenging-Workshop durch, lassen uns grillen und gucken, was am Schluss dabei rauskommt und idealerweise hat jeder Teilnehmer unheimlich viel gelernt.

Götz Müller: Das hört sich sehr spannend, da werde ich auf jeden Fall einen Link in die Notizen mit reinnehmen. Selbst wenn dann jetzt jemand vielleicht in zwei Monaten, in drei Monaten oder noch länger, später die Episode hört, ich schätze mal, ihr macht wahrscheinlich eine Aufzeichnung, so eine Sache sollte man ja nicht irgendwohin Äther verpuffen lassen.

Wolfram Müller: Genau. Gehe ich auch davon aus. Wir haben jetzt noch nicht die perfekte Idee, aber unsere Erfahrung ist, da entsteht ja etwas, wir werden interaktiv mit dem Miro Board arbeiten, das heißt in irgendeiner Form wird da ein Ergebnis geben.

Götz Müller: Prima. Wolfram, ich danke dir für deine Zeit, ich fand das eine sehr angeregte Diskussion über ein, ja Ökosystem im Grunde, was mir selber ja, Software-Entwicklung, auch nicht völlig fremd ist und ich hatte durchaus den ein oder anderen Déjà-vu-Gedanken, wo du so erzählt hast. Deshalb, ich danke dir für die Zeit und ich bin mir ziemlich sicher, dass die Zuhörer da einige spannende Impulse mitgenommen haben.

Wolfram Müller: Ich danke dir für die Gelegenheit und, ja, weiterhin viel Spaß und 60% ist das Ziel.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Wolfram Müller zum Thema Das Auslastungsparadoxon und die Theory of Constraints. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 238.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.