Kaizen 2 go 239 : Onboarding-Prozesse


 

Inhalt der Episode:

  • Was versteht man unter Onboarding?
  • Was sind typische Herausforderung beim Onboarding?
  • Worin liegen allgemein die Ursachen dafür begründet?
  • Wie kann Onboarding besser gelöst werden?
  • Welchen Nutzen ziehen ggf. die Mentoren aus dem Mentoring?
  • Wie kann ggf. Digitalisierung beim Onboarding & Mentoring helfen?
  • Welche Vorbehalte treten u.U. hier ggü. der Digitalisierung auf?
  • Welche Voraussetzungen sind notwendig, um Onboarding-Prozesse zu implementieren, wie sieht der Einstieg aus?

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 239 : Onboarding-Prozesse

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Christine Schmitt bei mir im Podcastgespräch. Sie ist Expertin für Mentoring. Hallo Christine.

Christine Schmitt: Hallo Götz, grüß dich.

Götz Müller: Ja, schön, dass du dabei bist. Mentoringexpertin habe ich gerade schon erwähnt, vielleicht erzählst du noch in zwei, drei Sätzen, was das für dich bedeutet, wie du zu dem Thema gekommen bist.

Christine Schmitt: Ja, also Mentoring ist letztendlich eine Sache, Menschen zusammenzubringen und Verbindungen aufzubauen, voneinander zu lernen und das bringt einfach so viel mit, was für unsere heutige Arbeitswelt wichtig ist: Feedback, Vertrauensaufbau, Sozialkompetenzen, aber eben auch die Übertragung von Fachwissen. Das Thema hat mich lange Zeit schon interessiert, ich habe 15 Jahre entsprechend in der Industrie gearbeitet, 10 Jahre davon als Führungskraft, war auch da in dem ein oder anderen Mentoring-Programm drin, als Mentee, als Mentor und ja, hab jetzt Anfang des Jahres mich mit diesem Thema selbstständig gemacht, arbeite da auch mit einer Kollegin zusammen, die das bereits seit zehn Jahren entsprechend macht und viele tolle Ansätze hat, woran Mentoring-Programme scheitern und wie man dem begegnen kann. Das ist super, super spannend, hat mich total begeistert das Thema, ja, und jetzt mache ich das hauptberuflich und beschäftige mich den ganzen Tag mit dem Thema Mentoring und ich immer so ein bisschen, der kleine Bruder des Mentoringprogramm ist das Onboarding und dazu habe ich euch heute ein paar Infos mitgebracht.

Götz Müller: Genau. Das ist auch im Grunde ein wunderbarer Einstieg, nämlich genau dieses Onboarding aus deiner Sicht mal zu definieren. Ich könnte mir vorstellen, der ein oder andere hat ein gewisses Bild, aber wichtig ist natürlich jetzt auch dein Bild zu kennen, weil darum dreht sich das ja jetzt auch.

Christine Schmitt: Genau. Also Onboarding, wenn wir uns fragen, was ist das eigentlich, dann ist das letztendlich neue Mitarbeiter kommen und wie gestalte ich den Prozess des ins Unternehmen kommen und des Einlernens sozusagen, bis der Mitarbeiter die Leistung bringen kann, die ich mir erhoffe, wenn ich diese Stelle ausschreibe. Und da gibt es eigentlich so drei verschiedene Phasen.
Das erste ist das Reboarding, von dem Moment, wo ich den Arbeitsvertrag unterzeichne bis hin zum ersten Arbeitstag. Ganz interessant, ich habe da eine Studie gelesen, neun von zehn Kandidaten packen diese Phase, das heißt 10% steigen aus, bevor sie überhaupt eingestiegen sind. Danach kommt so eine Orientierungsphase und wenn die dann abgeschlossen ist und der Mitarbeiter eben weiß, wo befindet sich was, ja, so dieser klassische Welcome-Tag, den viele Unternehmen machen, dann beginnt eigentlich das richtige Onboarding: wie kriege ich den Mitarbeiter nämlich wirklich integriert?

Götz Müller: Und dann endet es vermutlich auch irgendwann. Das finde ich jetzt spannend mit den 10%, also im Grunde ist das ja schockierend. Ich glaube, kaum jemand von uns würde in ein Flugzeug einsteigen, wenn er nicht zu 10% sicher wäre, dass er auch da ankommt, mal gesund sowieso vorausgesetzt. Gibt's für den Bereich, wobei wahrscheinlich da diese Spanne, wann ist das Onboarding zu Ende, vielleicht mit der Probezeit, gibt's da auch Zahlen, wo man sagen kann, so viel Prozent steigen aus den unterschiedlichen Gründen wieder aus?

Christine Schmitt: Darüber gibt es verschiedene Zahlen, ich habe schon Zahlen gesehen bis zu 30%, wo das Onboarding nicht klappt. Es kommt natürlich auch immer ein bisschen darauf an, wie ist das definiere, also was ist letztendlich Stichtag, zu dem ich messe. Onboarding für die einen ist das bis der Mitarbeiter wirklich seine volle Arbeitsleistung bringen kann, für die nächsten ist das bis Ende der Probezeit und wieder andere sagen eigentlich ist es ungefähr ein Zeitraum von einem Jahr. Also wenn ich schaue, welche Fluktuation habe ich bei meinen Mitarbeitern innerhalb des ersten Jahres, ja, das ist auch so ein bisschen, denke ich, wirklich ein guter Anhaltspunkt, zu sagen, hat das Onboarding geklappt, ja oder nein. Aus meiner Praxis heraus hatte ich auch schon echt Fälle gesehen, wo Mitarbeiter das Unternehmen verlassen haben, später als ein Jahr nach dem Eintritt, aber der praktisch der Fehler, der da passiert ist, in Anführungszeichen, lag praktisch im Onboarding. Genau, weil die Frage ist halt, wenn ich jetzt einen neuen Mitarbeiter habe, ich habe ein gutes Gespräch mit dem geführten, habe den sogenannten Cultural Fit, ja, es gibt ja jetzt auch immer diesen Spruch „hire for attitude, not for skill“, also jemanden, der gut zu meinem Unternehmen passt, ich bleibe mit dem in Kontakt bis zu seinem ersten Arbeitstag, dass er sich gut aufgehoben fühlt, der kommt entsprechend, findet sich zurecht. Das Onboarding passiert, da gibt es eigentlich so drei verschiedene Dimensionen. Und diese drei Dimensionen machen eigentlich das Onboarding aus. Das eine ist eine fachliche Integration, also was sind die Aufgaben, wie laufen die Prozesse, wie laufen die Abläufe, wo ist überhaupt was. Das nächste ist eine soziale Integration, also wie bekomme ich praktisch diesen Mitarbeiter Teil des Teams, wie kommt der gut mit seinen Kollegen zurecht, ja, gemeinsame Aktivitäten, Netzwerke, sozialer Anschluss. Und das dritte ist eigentlich die kulturelle Integration, also natürlich ein Cultural Fit mehr oder weniger gibt es dann ja doch noch mal so etwas, wie so einen Spirit, ja, diese Kultur in einem Unternehmen, die dann wirklich gelebt wird. Auch da ist dann letztendlich eine Integrationsleistung zu gehen. Ich habe da mal so ein kleines Beispiel und ich möchte dich einfach mal fragen, Beispiel Kaffeemaschine. Erinnerst du dich noch an die Zeit, als wir noch alle ins Büro gehen konnten und dann war da so eine Kaffeemaschine in der Betriebsküche?

Götz Müller: Mhm, ja. Wer kümmert sich um das Ding, was mache ich mit der schmutzigen Tasse zum Beispiel?

Christine Schmitt: Genau. Richtig. Also die fachliche Integration bei der Kaffeemaschine wäre letztendlich: Wie funktioniert das Ding und wie mache ich das Ding sauber? Die kulturelle Integration: Wer macht die denn dann sauber? Haben wir einen Plan, macht das jeder von sich, ist der Chef mit eingebunden oder nicht? Ist der Chef immer derjenige, der die Kaffeemaschine säubert? Also das sind alles Dinge, wo sich so eine Unternehmenskultur in so Kleinigkeiten auch ausdrückt und auch da muss letztendlich ein Onboarding stattfinden.

Götz Müller: Ja, das erinnert mich jetzt viele Jahrzehnte zurück, an eine Situation an der Uni, wo ich es damals gewagt habe, einen Papierstau an einem Drucker zu beseitigen. Da gab’s gschwind bissle Feuer.

Christine Schmitt: Okay.

Götz Müller: Also könnte ich mir vorstellen, der ein oder andere sagt „Klasse, selber gemacht, alles klar“, aber der wissenschaftliche Mitarbeiter, der war da etwas angefressen, wo ich da den Deckel aufgemacht habe. Ich vermute mal, mit Kaffeemaschinen kann sich so etwas auch ergeben.

Christine Schmitt: Definitiv. Also das ist natürlich ein Beispiel von ganz, ganz vielen. ich finde das halt so passend, weil es so allgemeingültig ist und diese drei Dimensionen gut abgedeckt. Und wenn ich jetzt jemanden in ein Team hole, muss ich mir halt Gedanken machen, was sind meine drei Dimensionen bei dieser Stelle, was beinhaltet das alles und da ist natürlich, wenn ich jetzt jemanden für den Empfang hole, definitiv etwas anderes, als wenn ich eine Geschäftsführerposition zu besetzen habe. Also soziale Integration bei einer Empfangsperson ist vielleicht: Welche Kollegen sind direkt im Umfeld, wo sind entsprechend die Führungskräfte, die Führungskräfte, zu denen ich durchstelle oder eher nicht. Also das sind eher kulturellen und sozialen Aspekte. Bei einem Geschäftsführer ist eine soziale Integration auch, welche Kunden muss ich vorstellen oder auch, in welchen Netzwerken bewegen wir uns oder Ähnliches. Das sind halt unterschiedliche Grade, aber ich muss mir halt Gedanken machen, wie mache ich das und wer ist dafür verantwortlich.

Götz Müller: Ja, ich könnte mir auch vorstellen, aus diesen drei Bereichen raus oder jeder dieser drei Bereiche hat auch so seine eigenen Herausforderungen. Auf der technischen Ebene mag das noch relativ einfach sein, wo du gesagt hast Unternehmenskultur, sind bei mir auch so ein paar Bilder im Kopf entstanden. Ich glaube persönlich so diese eine, in einem Unternehmen, diese eine überall gleiche Kultur hätte ich jetzt auch eher meine Zweifel, was ich so bisher erlebt habe. Weil jetzt in der Produktion geht man unter Umständen ganz anders mit sich um als in einem, wie man es immer so nett nennt, indirekten Bereich. Und könnte mir vorstellen, dass es da eben auch Herausforderungen gibt und das, was du gerade erzählt hast, ist bei mir auch der Gedanke entstanden, ja, so dieser Begriff ungeschriebene Gesetze und sich die mal bewusst machen und dann eben unter Umständen für die verschiedenen, wie du es gerade an der Rolle festgemacht hast, aber ich glaube, eben auch in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen gibt es unterschiedliche ungeschriebene Gesetze.

Christine Schmitt: Absolut. Absolut. Also, die Soziologie spricht da ja immer von diesen unterschiedlichen Soziotopen und da ist jede Abteilung so ein kleines Universum unter Umständen. Das Interessante ist halt nur … also, wenn ich jetzt jemanden in mein Team hole und bin quasi für den Onboarding-Prozess verantwortlich als Führungskraft oder ich arbeite in der HR und unterstütz diesen Prozess dort verantwortlich, muss ich mir halt überlegen, wer kann das übernehmen. Also wer ist letztendlich für die soziale Integration, für die kulturelle Integration und wer ist für die fachliche Integration verantwortlich und jede dieser Rollen braucht letztendlich mehr oder weniger einen Paten.

Götz Müller: Kann man diese verschiedenen, nennen wir es mal Beteiligten oder auch Rollen, kann man das irgendwie generalisieren, dass man sagt, ich habe mindestens für diese drei Bereiche, vielleicht sind es zum Teil auch nur unterschiedliche Hüte, weil ich könnte mir vorstellen, dass immer so eine gewisse Unsicherheit besteht, ähnlich wie mit den ungeschriebenen Gesetzen, wenn ich es nicht bewusst mache, wer kümmert sich um welchen Aspekt, wer hält die Bälle in der Luft und in der Regel ist es ja so, ich meine, jonglieren mit zwei Bällen ist auch eine Herausforderung, wenn man es nicht kann, aber spannend wird es halt ab drei, wo ich ja nur zwei Hände habe, und jetzt könnte ich vorstellen, es sind halt mehr als drei Bälle, die da in der Luft sind.

Christine Schmitt: Ja, definitiv. Also die Sache ist halt, wenn ich mir erstmal bewusst werde, dass es diese zwei Dimensionen gibt und ich mir dann bewusst werde, wen nehme ich denn mit sozusagen in dieses Onboarding mit rein als Pate. Ich finde das total klasse, wenn du Literatur dazu liest, da, wo es eigentlich spannend wird, nämlich: Wie finde ich denn den richtigen Paten? Da hört die Literatur nämlich meistens auf. Da wird dann so etwas gesagt wie: „Achten Sie darauf, dass die Chemie zwischen dem neuen Mitarbeiter und dem Paten stimmt.“ Ja, schön. Also es kommt ja jemand Neues mit dazu und natürlich, man kennt Menschen, die eine hohe Sozialkompetenz haben, die solche Dinge wie soziale Integration sehr gut machen können. Ich denke allerdings, dass das, wo es manchmal dran fehlt, ist, dass man bewusst mit diesen Menschen bespricht „Pass auf, meine Erwartungshaltung ist, dass du den im Team integrierst, dass du den zu Netzwerkveranstaltungen, die wir hier haben, einlädst; die Freitagskaffeepause um zehn, wo alle Kollegen zusammenkommen und besprechen, was die Woche so los war.“ Das ist ja letztendlich diese Rolle und wenn ich darauf den Paten vorbereite und die Erwartungshalte transparent mache, schafft diese Transparenz eben auch eine bessere Vertrauensbasis, weil Vertrauensaufbau und Feedback und jetzt kommt der Loop ins Mentoring, was kann ich aus Mentoring-Prozessen, die gut laufen, um auch dieses Onboarding mit den drei Dimensionen geschickt zu gestalten und positiv zu beeinflussen. Wo Menschen zusammentreffen, natürlich geht es da immer so ein bisschen um Chemie, aber die Frage ist halt, was kann ich als Unternehmer aktiv tun, um diesen Prozess positiv zu gestalten und da gibt es ja durchaus Dinge, die ich da initiieren kann und machen kann.

Götz Müller: Ja und ich könnte mir auch vorstellen, dass, als Pate oder als Mentor, egal wie man es wirklich bezeichnet, das ist ja auch eine gewisse Form von Kompetenz, Sozialkompetenz, die kann ich aber durchaus, in meinem Weltbild, auch entwickeln oder ich muss sie vielleicht entwickeln, weil wahrscheinlich kaum jemand, davon nachts träumt oder als Mentor geboren wird, wenn man eben nicht gerade dieser griechische Held aus der Sage von dem Odysseus ist, der Mentor.

Christine Schmitt: Ja, hast du das vorab vor unserem Gespräch gegoogelt, oder?

Götz Müller: Nee, das weiß ich. Kein Problem, das weiß ich.

Christine Schmitt: Hervorragend, hervorragend. Genau, der väterliche Freund, der Odysseus seinem Sohn beistellt, der Ursprungsmentor. Es wird keiner als Mentor geboren, das, was Mentoren auszeichnet, ist, dass sie in der Regel eine gewisse Motivation für diesen Prozess mitbringen, wie auch immer diese Motivation aussieht, da gibt’s auch unterschiedlichste Ausprägungen, warum das jemand macht. Nichtsdestotrotz, wenn ich jetzt schon sage, ich möchte jemand anderem mein Fachwissen weitergeben, sei es im Onboarding, sei es im Mentoring, dann ist halt die Sache, wie schaffe ich es, zu einer bestimmten Person schnell Vertrauen aufzubauen, damit offene Kommunikation möglich ist und auch Feedback ermöglicht wird. Weil Feedback ist etwas, du kommst in eine Rolle neue und dann sagt dir ständig jemand, was du irgendwie so besser machen könntest. Ja, das ist ein Geschenk, aber das ist immer auch irgendwie mit so einer Schwierigkeit verbunden. Wenn alle besser werden, wir finden Feedback alle toll, bis wir es dann manchmal so sehr direkt serviert bekommen.

Götz Müller: Ja, da habe ich irgendwann mal die Aussage gehört, gelernt, Feedback sagt über den Feedbackgeber als über den, der das Feedback bekommt und das wäre dann so ein Punkt, wo ich vielleicht dem neuen Mitarbeiter mal so auf ein kleines Kärtchen schreibe und sage „Guck dir das mal an und wenn du dann Feedback bekommst, behalte das immer im Hinterkopf.

Christine Schmitt: Genau, genau. Also so wie nehme ich Feedback an mit dem Einzuarbeitenden, ist auch definitiv ein Punkt, der den Prozess bereichert. Genauso wie wenn ich jetzt jemanden habe, der das ständig macht … man hat ja manchmal auch Mitarbeiter, die sehr gut sind, in dem, was sie tun, die dann von sich aus eine sehr hohe Sozialkompetenz mit sich bringen, die dann sehr gerne immer wieder neue Mitarbeiter zur Einarbeitung bekommen, da ist dann halt auch letztendlich die Frage, schule ich die vielleicht auch irgendwann mal, dass sie dieses Feedback und Vertrauen aufbauen, einfach mehr üben können, mal in den Meta-Raum gehen und ein Training machen, einen Workshop darüber.

Götz Müller: Ja, oder halt eben die, die sagen „Mentoring … also ich als Mentor, kann ich mir gar nicht vorstellen“, soweit ich mir das im Non-Profit-Bereich kenne, ist das ja sogar für den Mentor eine Entwicklungschance, vielleicht sogar, um es jemandem besonders schmackhaft zu machen, vielleicht sogar als eine Form von Führungskräfteentwicklung. Du bist jetzt eher noch auf der fachlichen Ebene unterwegs, aber üb hier schon mal. Weil ich entsinne mich gut an eine Situation, wo das mal ein Mitarbeiter von mir gesagt hat, das habe ich überhaupt nicht erwartet, in einem Mitarbeitergespräch, dass er mich ein Stück weit als Mentor betrachtet. Das fand ich damals eine coole Sache, weil so habe ich mich damals nicht gesehen, aber wenn er das so sah, dann habe irgendwo gesagt „Irgendwas musst du da richtig gemacht haben“.

Christine Schmitt: Ist doch auch eine super Wertschätzung. Also so ein Feedback, das ist doch top. Letztendlich sagt das ja genau das aus, dass du das Leben von einem anderen Menschen positiv beeinflusst hast und das über das, was normalerweise im Arbeitsvertrag steht und deine Rolle ist, hinaus.

Götz Müller: So. Jetzt haben wir natürlich gerade, für die, die das vielleicht mal in einem Jahr oder in zwei Jahren hören, aktuell haben wir eine besonders spannende Situation, viel Homeoffice, Remote-Anteile, verteilte Teams, auch so etwas wie Digitalisierung hat in den letzten, im Grunde im letzten Jahr einen unheimlichen Schub bekommen. Was ist da dein Gefühl, dein Eindruck, sind das Themen, die neue Herausforderungen liefern, sind es Dinge, die vielleicht sogar an der ein oder andere Stelle unterstützend agieren, weil dann plötzlich natürlich auch die Menschen, die schon im Unternehmen sind, jetzt aber selber in der, vielleicht Homeoffice verteilten Situation sind, für die das auch etwas Neues ist und dann treffen zwei zusammen, die jetzt hier neu in der Situation sind, was ist da deine Erfahrung?

Christine Schmitt: Also ich denke, was man einfach nicht vernachlässigen darf, wenn ich … gerade diese soziale Integration. Ja, also das ist eine besondere Herausforderung. Wenn ich einem anderen Menschen gegenüber sitze, hat das auf mich als Mensch einen anderen Effekt, als wenn ich jemanden ausschließlich remote kenne. Das Bonding, was da stattfindet, ja, das „Ich finde dich sympathisch“, das dauert einfach länger und findet anders statt über Remote und das ist die besondere Herausforderung, glaube ich, vor der viele, viele Unternehmen stehen, die gerade neue Mitarbeiter bekommen, wie kriegen die die es wirklich sozial integriert. Und auch da so aus den Erfahrungen vom Mentoring, auch da, was man da überlegen kann ist, dass man gerade diese persönlichen Erfahrungen bestmöglich gestaltet, so wie das eben remote möglich ist. Das heißt, bei einem Meeting ganz schnöde, jeder hat seine Kamera an. Also gerade, wenn halt neue Kollegen mit dabei sind, damit man die Gesichter gegenseitig sieht und dass da diese Schwelle einfach so gering wie möglich gehalten wird, dass man schaut, welche Möglichkeiten der digitalen Teambildung habe ich, ja, also sei das mal ein Team Event remote, über Escaperooms, sei das ein gemeinsames Essen, die Tasse Kaffee. Also dass man einfach das, was wir auch als gute Maßnahmen aus der Offline-Welt kennen, letztendlich bestmöglich mit dem Digitalen kombiniert, um dieser Herausforderung halt zu begegnen.

Götz Müller: Ja, und da könnte ich mir auch vorstellen, da wird es dann noch wichtiger die, sagen wir mal die beteiligten Menschen, also die die bestehende Gruppe von Menschen und den, der da neu dazu kommt jetzt nicht völlig allein zu lassen, sondern durch eine Personalabteilung, durch jemanden, der da auf einer anderen Ebene einfach tagtäglich mit solchen Situationen umgeht, die hier, ja, mit ins Boot zu nehmen, mit zu verpflichten, diesen Prozess noch aktiver zu gestalten als das vielleicht, wie du es angedeutet hast, in einer klassischen offline Situation passiert.

Christine Schmitt: Definitiv und da sind wir auch wieder so bei dem Thema, ja, vertrauensbildende Maßnahmen, Feedback, Verbindlichkeit, ja. Verbindlichkeit dahingehend, dass ich Regeltermine habe, mit HR-Abteilungen, mit Vorgesetzten, mit Paten, dass der neue Mitarbeiter eben weiß, wann hat er die Möglichkeit, in einen Austausch zu gehen und, ja, sich nicht alleine gelassen fühlt. Das ist auch wieder so etwas, wenn ich halt diese Termine verschiebe oder absage, ist es halt schwieriger, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen, ja. Also Verlässlichkeit, Kontinuität ist etwas, was für Menschen, die sich da gerade in dieser Phase befinden, unheimlich wichtig. Und das ist eben der Spagat, Tagesgeschäft, ich habe dafür eigentlich gar keine Zeit, ja, und dann trotzdem diese Verbindlichkeit für solche Dinge, die wichtig, aber gerade nicht dringend sind vielleicht in meinen Augen, das eben zu investieren, weil letztendlich, wie gesagt, jetzt komme ich wieder so ein bisschen an den Anfang, wir befinden uns ja bei einem Onboarding darin, dass wir einen Mitarbeiter produktiv fürs Unternehmen machen. Also jemand, der sich gut sozial integriert fühlt, der die Kultur versteht und der die fachliche Integration hinter sich hat, der kann ja auch entsprechend auch das Team unterstützen. Und dass man sich da diese Zeit für diese eine Tasse Kaffee dann nimmt und darauf den Fokus legt und wirklich aufmerksam bei dem neuen Mitarbeiter ist, statt entsprechend das zu vernachlässigen und dann in so eine so eine Negativspirale kommt, wenn der nämlich kündigt, dann bin ich nämlich wieder an Anfang null, ich muss wieder Headhunter einschalten, Anzeigen, Bewerbungsprozesse und so und so weiter und so fort und dann ist halt die Frage, jetzt sind wir sozusagen in der Unternehmersicht, was kommt mich am Ende teurer.

Götz Müller: Ja, und ich glaube, ich habe irgendwann mal gehört, eine Neueinstellung, schon wenn man mit Headhuntern arbeiten muss, aus irgendwelchen Gründen, da reden wir ja nicht bloß von ein paar Euro fünfzig, das geht ja gleich in viele Monatsgehälter im Grunde, was das on top kostet.

Christine Schmitt: Definitiv und natürlich auch die Zeit von der HR-Abteilung, die Zeit von den Führungskräften, die Zeit von den Kollegen, also letztendlich das ist ja einer der kritischsten Investitionen, die ein Unternehmen tätigen kann, in einem neuen Mitarbeiter, ja.

Götz Müller: Weil, wenn der geht, dann ist er halt weg. Wenn ich die Maschine gekauft habe, die bleibt ja schon mal da, die kann ich im Extremfall, wenn ich merke, ich habe die falsche gekauft, kann ich sie vielleicht zurückgeben oder eine andere bekommen oder weiterverkaufen, aber mit dem Mitarbeiter, mit dem Menschen geht es ja nicht, der ist halt einfach weg.

Christine Schmitt: Definitiv.

Götz Müller: Ja, jetzt ging mir gerade noch ein weiterer Gedanke durch den Kopf, auch so in Bezug auf unseren roten Faden Kaffee, was ja, glaube ich, eben in dieser Remote-Situation halt physisch gar nicht möglich ist, in dieser Frühstückspause, in dieser Mittagspause mal an der Kaffeeküche zu stehen und dort mal vielleicht auch ein privates Wort, zu wechseln, weil was passiert klassischen Online-Meetings, klar man macht irgendwann eine Pause, Bio-Pause oder Kaffeepause und dann schaltet jeder gschwind die Kamera aus, läuft sprichwörtlich zur Kaffeemaschinen und holt sich dort einen Kaffee und dann kommt man wieder nach fünf bis zehn Minuten mit der Tasse und trinkt die dann in den nächsten Minuten, aber diese Konversation, diese Unterhaltung beim Kaffee machen, beim auf die Kaffeemaschine warten und so weiter, das fehlt ja im Grunde.

Christine Schmitt: Genau, genau und da ist halt die Frage, wie sublimiere ich im digitalen Raum genau diese sozialen Interaktionen. Das ist die große Frage und das sind ja nicht wenige Unternehmen, die das mittlerweile fest in ihrer Agenda haben, dass man eine Stunde in der Woche für das Team rein für private Themen reserviert und dann einen Zoom-Call macht und alle haben die Kamera an und genau das eben ein bisschen nachholt.

Götz Müller: Ja, den Punkt möchte ich noch ein bisschen vertiefen, weil jetzt in einen anderen, klassischen Arbeitssituationen Digitalisierung ja im Grunde in aller Munde ist und da durchaus ja der ein oder andere Vorbehalt besteht, jetzt dort eher aus anderen Gründen, vielleicht zum Teil auch, ich kann mit diesem digitalen Werkzeug nicht so recht umgehen und so weiter, jetzt könnte ich mir vorstellen, jetzt bewegen wir uns hier ja auf einer menschlichen Ebene und dann soll ich plötzlich vielleicht auch nur in die Kamera da rein reden, wo ich sonst schon Schwierigkeiten habe, vielleicht sonst Augenkontakt zu halten. Was ist also deine Erfahrung, gibt's da dann ähnliche Vorbehalte gegenüber Digitalisierung, wenn wir auf diesen sozialen Kontext jetzt gehen oder ist deine Erfahrung eher, nee, da wird Digitalisierung eigentlich gut angenommen und man könnte sogar von diesem, wie nehme ich dort Digitalisierung an, auf die klassischen Arbeitsdigitalisierungen, sogar etwas positiv übertragen?

Christine Schmitt: Also dadurch, dass es, das ist letztendlich meine persönliche Einschätzung, dass es ein menschliches Bedürfnis ist, diese sozialen Interaktion zu haben und eben auch insbesondere in einem Team, in dem ich täglich viele Stunden verbringe und gemeinsam ein Ziel verfolge, eine gemeinsame Unternehmung habe mit meinem Kollegen, ich glaube, dass das viele Leute in die Digitalisierung bringt, aus dem aus dem Motto heraus „In der Not frisst der Teufel Fliegen.“ Also wenn ich keine andere soziale Aktion haben kann, wenn das meine soziale Aktion innerhalb meines Unternehmenskontext ist, die ich machen kann, dass da die meisten Menschen gar keine großen Berührungsängste haben. Das ist alles möglich, also ich glaube, viele sehnen sich wieder danach, aber es ist ja momentan wirklich nicht anderes möglich und es wird sicherlich auch, davon bin ich überzeugt, viel gewisserweise hängen bleiben.

Götz Müller: Ja, klar und vielleicht auch da und vielleicht wird es ein Stück weit zu, ja, vielleicht gewissen neuen Normalität.

Christine Schmitt: Genau, genau. Ich meine, so eine andere Sache, die natürlich auch zum Beispiel Zusammenhänge … also, jetzt am Ende des Podcasts denkt wahrscheinlich jeder „Oh Mann, also mit Christine Schmitt kann man nur Kaffee trinken“, aber es gibt ja auch andere Möglichkeiten so dieses soziale Gefühl herzustellen und das kommt dann zum Beispiel … also fast jede Firma hat ja mittlerweile irgendein Tool, in dem gemeinsam gearbeitet wird, ja, das agiles Arbeiten ermöglicht, also sei es MS Teams oder Slack oder wie sie auch alle heißen, ja, wo ich einfach meine Prozesse, aber auch mittlerweile Kommunikation abbilde, und das ist ja so ein bisschen … da sind wir wieder bei der kulturellen Integration, was poste ich da rein, was eher nicht und wenn dann so ein Flow entsteht, auch weil jeder zu Hause sitzt. Man arbeitet zusammen, hat dann gemeinsam das Arbeitsergebnis, dann ist das natürlich auch etwas, wo ein Bonding hergestellt wird, ja, also das kann man durchaus auch bewusst einsetzen.

Götz Müller: Was ist so dein Tipp, wenn der ein oder andere zuhört und sagt „Ja, solche Situationen habe ich schon mal selber erlebt, entweder als Betroffener oder indirekt in meinem Kontakt als Führungskraft, wie steige ich so in so ein Thema ein, um Onboarding nicht dem Zufall zu überlassen, speziell wenn wir über Remote, Homeoffice und Co reden?

Christine Schmitt: Also, was so der allererste Tipp, wir reden hier ja auch etwas über Prozesse in diesem Podcast, was so der allererste Tipp ist: mal so eine Art Customer Journey für den neuen Mitarbeiter sich zu durchdenken und zu verschriftlichen. Also was ist letztendlich aus der Sicht des neuen Mitarbeiters, was macht der durch, was bekommt der für Informationen, wie sieht sein erster Tag idealerweise aus? Also dass man da letztendlich sich in den Mitarbeiter hineinversetzt und einfach mal durchgeht von Vertragsunterzeichnung bis „Ich bin jetzt seit einem Jahr da und bin total happy“, was ist in der Zwischenzeit passiert. Und ich glaube, wenn man das als einmal gemacht hat und vor allem verschriftlicht hat, das muss ja jetzt keine große Prozessmodellierung sein, ja mit Workshops. Das kann bei einem kleinen Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern durchaus handschriftlich einmal durch die Führungskraft passieren. Dann hat man aber schon viel gewonnen, weil man dann eben auch sieht, wo sind vielleicht kritische Stellen und mit welchem Zeithorizont muss ich eben einen Paten, der wie jetzt mir wichtig ist weil der im sozial Mittelpunkt steht von meinem Team und ich will dass der entsprechenden neuen Mitarbeiter abholt mit welchem Zeithorizont muss ich eben einen Paten, der mir jetzt wichtig ist, weil der im sozialen Mittelpunkt steht von meinem Team und ich will, dass der entsprechend den neuen Mitarbeiter abholt, in welchem Zeithorizont muss ich mit dem mal sprechen, muss ihm meine Erwartungshaltung klar machen und genau dann hat man da, denke ich, schon sehr, sehr viele Fehler, die passieren könnten, viele Risiken entsprechend gut gehandelt.

Götz Müller: Ja, das finde ich jetzt ein spannendes Stichwort, Customer Journey, ich glaube, den klassischen Einsatzfall, speziell wenn man jetzt irgendwo in einem vertriebsnahen Bereich unterwegs ist, wird es einem wahrscheinlich eher begegnet sein schon, ich entsinne mich an der Stelle dann an eine Situation, wo man das auch mit Kollegen gemacht hat, im Sinne von, wenn ich irgendwo etwas optimiere beziehungsweise wenn ich den Wertstrom, normale Geschäftsprozesse in meinem Unternehmen mir anschaue und dann mal darüber nachdenke, durch die Lean-Brille wieder geguckt, ok, derjenige, der von mir Arbeitsergebnisse bekommt im Unternehmen drin, innerhalb, ist im Grunde mein externer Kunde, wie sieht denn dessen Customer Journey aus und ich finde es jetzt spannend, dein Übertrag, das auf diese Onboarding-Situation. Im Grunde sind es die gleichen Mechanismen und mir spontan schießt jetzt durch den Kopf, ich könnte ja einfach mal mit dem Vertriebskollegen reden, im Sinne von, wie macht ihr das Thema Customer Journey gegenüber neuen Kunden, vielleicht können wir uns da was abgucken.

Christine Schmitt: Definitiv und das geht ja auch noch weiter, also letztendlich, wir hatten ja vorhin das Thema Headhunter, wann muss man die einschalten und irgendwie sind die doch verdammt teuer, das geht ja auch darum, wie ich letztendlich als Arbeitgeber auf dem Markt schon auftrete. Also die Customer Journey eines neuen Mitarbeiters, jetzt auf Vertriebssicht übertragen, beginnt ja letztendlich auch schon mit einem Erstkontakt mit dem Unternehmen, wenn überhaupt ein potenzieller Bewerber angesprochen wird, das Thema Employer Branding, wie präsentiere ich mich als Arbeitgeber. Da sind sehr, sehr, sehr viele Parallelen.

Götz Müller: Ja, und bei mir tauchen gerade einige Situationen im Kopf auf, wo das einstellende Unternehmen dachte schon „Ja, das Thema ist jetzt erledigt, ich habe einen“ und dann sollte der zum Zeitpunkt X anfangen und ein paar Wochen vorher kam plötzlich die Aussage „Nee, der hat sich's anders überlegt“, was auch immer da jetzt der Grund war, aber ich denke eine aktive Gestaltung hätte vielleicht den ein oder anderen positiven Einfluss haben können.

Christine Schmitt: Ja. Definitiv. Dann sind wir wieder bei den 10%. Ja, auch da würde mich mal interessieren, wenn man das mit Vertriebsprozessen vergleicht, ist das auch so beim Vertrieb, dass letztendlich schon, ich denke ja, ist alles unter Dach und Fach, und dann 10% springen wieder ab. Weißt du das was?

Götz Müller: Also ich würde sagen, wenn es nur 10% sind der Leads oder wie auch immer man das jetzt nennen mag, ich meine, die haben da mehrere Stufen dazwischen drin, ich glaube, jeder Vertriebler würde vor Freude an der Decke kreisen, wenn es nur 10% wären. Bei denen, glaube ich, sind es noch viel mehr, also dieser Moment vom Erstkontakt bis dann bis dann wirklich ja zum Schluss auch Geld auf dem Konto eingeht. Natürlich ist es dann dort vielleicht eher die letzte Phase, aber ich glaube trotzdem, dass das so vorkommt auch im Vertrieb, wo man schon dachte „Ok, den Auftrag habe ich sicher und dann wird da doch nichts draus.“. Vor allem, in beiden Fällen im Grunde hat man nicht den Hebel, was soll man machen, selbst wenn der Arbeitsvertrag von beiden Seiten unterschrieben wurde, aber ich kann ihn ja jetzt nicht mit vorgehaltener Waffe ins Unternehmen zwingen und den Kunden ja auch nicht.

Christine Schmitt: Ja, das ist vielleicht wirklich noch so ein Unterschied, dass letztendlich, wenn ich eine Auftragsbestätigung geschickt habe, meinem Kunden, der hat beauftragt, ich habe die Auftragsbestätigung, dann ist das, glaube ich, schon ein anderes Commitment als jetzt ein Arbeitnehmer, der neu anfängt, also ich habe als Kunde selten eine, obwohl eigentlich habe ich das ja bei Online Geschäften doch, diese zweiwöchige Kündigungsfrist, ja.

Götz Müller: Ja, im Business-To-Consumer-Kontext habe ich das auf jeden Fall und ich glaube jetzt auch nicht, dass das in einem Business-to-Business-Kontext, wenn der Kunde sagt, sorry, aus dem und dem Grund oder auch ohne Grund, das wird nix, ja, man kann jetzt vielleicht eine gewisse Entschädigung reinholen, aber mit Sicherheit gewinnt man nicht das, was man eigentlich geglaubt hat, aus dem Kaufvertrag, aus dem Werkvertrag, Dienstleistungsvertrag, was auch immer, dann beide Seiten da rausholen wollten. Ja, das fand ich jetzt einen spannenden Gedanken zum Schluss. Vielleicht noch so ein, zwei Tipps von dir zum Abschluss, wo sollte ich also anfangen, du hast es schon ein bisschen angedeutet … gerne auch ein Hinweis auf deine Leistung, wenn es jetzt vielleicht eher ein kleines Unternehmen ist und sagt, ja, okay, ich habe verstanden, ist wichtig, aber ist jetzt nicht mein Kerngeschäft, mich da ganz intensiv damit zu beschäftigen, hole ich mir vielleicht eben eine Unterstützung.

Christine Schmitt: Genau, also was sicherlich, wenn ich jetzt … womit anfangen? Erstmal womit anfangen: sich bewusst machen, dass es drei Integrationsdimensionen gibt und dass man die abgedeckt hat, dass man vorab die Paten oder die Mentoren im Unternehmen informiert und dort Rollenerwartungen, Befugnisse erklärt, auch den Onboardee entsprechend vorab mal abholt und informiert und den Prozess durchdenkt. Das haben wir ja vorhin schon von besprochen. Wenn man dann ein etwas größeres Unternehmen hat, ist es durchaus sinnvoll, Paten und Mentoren professionell mal vorzubereiten. Also wenn ich jemanden habe, den ich auf die Führungsposition bringen möchte und der immer wieder den Einarbeitungsprozess sozusagen als erstens, Depp in der neuen Führungsrolle macht, dann ist das durchaus sinnvoll, eine Vorbereitung zu machen und da haben wir im Angebot zum Beispiel ein E-Learning zu machen mit verschiedenen Modulen, was entsprechend begleitet wird, wo letztendlich diese Kommunikationsmodelle, die dabei helfen und unterstützen, einfach mal erklärt werden und dann eben auch ein bisschen begleitet wird im Praxisbezug. Also das ist ja auch das Schöne an so einer Paten- oder Mentorenrolle, ich habe das über einen langen Zeitraum und kann die Sachen, die ich in dem Training lernen, wirklich immer wieder anwenden und üben und schaffe damit einen super nachhaltigen Effekt wirklich in der gewünschten Verhaltensänderung, in Anführungszeichen, also das ist halt, was total Schönes. Und einen Leitfaden für Tandemlernen haben wir auch in Kürze, da sind wir gerade das noch am Finalisieren und dann kann man entsprechend auch, wenn man das Gefühl hat, da hakt es an der ein oder anderen Stelle, einfach mal beiden so ein Workbook in die Hand geben, wo dann so kleine Übungen drin sind, die einfach auf den Vertrauensaufbau fördern. Ja, genau.

Götz Müller: Gut, prima. Das nehme ich auf jeden Fall in die Notizen rein, dann können sich das die Zuhörer noch mal ganz intensiv anschauen. Christine, ich danke dir für deine Zeit, für die interessanten Aspekte oder auch die Querverbindungen, die sich da jetzt im letzten Drittel entwickelt haben, die ich vorher gar nicht gesehen habe, aber die natürlich sehr, sehr naheliegend sind. Deshalb danke noch mal für deine Zeit.

Christine Schmitt: Lieben Dank, dass ich da sein durfte. Vielen Dank, Götz.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Christine Schmitt zum Thema Onboarding-Prozesse. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 239.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.