Kaizen 2 go 253 : Graswurzel-Lean


 

Inhalt der Episode:

  • Was war Dein Weg zu Lean, was bedeutet Lean für Dich?
  • Was war der Auslöser für Dein Buch?
  • Für wen hast Du das Buch geschrieben?
  • Was wird mit Lean adressiert? Was war Deine Aha-Erkenntnis in diesem Zusammenhang?
  • Was ist der entscheidende Erfolgsfaktor für Lean?
  • Welche Rolle spielt das Morning-Meeting für Dich/Euch?
  • Was hat man von Lean? Muss Lean total messbar sein?
  • Tipp für den Einstieg in Lean, speziell wenn man “nur” Mitarbeiter oder Führungskraft ist, aber nicht der Entscheider

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 253 : Graswurzel-Lean

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Michael Althoff bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist schon seit vielen Jahren lean-infiziert, der Inhaber von Yellotools und hat jetzt ein Buch geschrieben. Hallo Michel.

Michael Althoff: Ja, hallo zusammen, hallo Götz.

Götz Müller: Stell dich aber gern noch mal in zwei, drei Sätzen kurz vor.

Michael Althoff: Ja, mein Name ist Michael Althoff. Ich bin im Moment 52 Jahre jung und führe die Firma Yellotools seit 17 Jahren. Wir haben ungefähr 40 hier am Standort in Windeck und zwei im schönen Kalifornien in Los Angeles. Wir stellen Werkzeuge für Werbetechniker her. Werbetechniker sind Menschen, die Schilder und Lichtreklame machen, die Fahrzeugfolierungen machen, die digitalen Großformatdruck machen und die die Welt einfach ein Stückchen bunter machen und für die stellen wir Werkzeuge her, Rakelmesser, Spezialapplikatoren und das machen wir seit 17 Jahren und sind sehr, sehr glücklich damit.

Götz Müller: Und jetzt würden wir zwei uns nicht unterhalten oder sehr wahrscheinlich nicht unterhalten, wenn du nicht gewisse Affinitäten zu Lean hättest, ums mal vorsichtig auszudrücken. Und vielleicht so zum Einstieg, was war dein Weg zu Lean und was bedeutet Lean für dich?

Michael Althoff: Ja, es ist tatsächlich aus der Not heraus geboren. Ich hatte vor 17 Jahren eine ziemlich gute Idee, die überhaupt gar nicht geplant war. Du kennst das, die besten Ideen starten mit „Halt mal mein Bier.“ und so war das bei mir auch. Ich habe keinen hohen Bildungsweg hinter mich gebracht, also ich habe jetzt kein Wirtschaftsstudium oder keine Wirtschaftsausbildung hinter mich gebracht, ich bin Handwerker und so kam dann diese Idee ins Rollen, und schwups, hatte ich fünf, sechs, sieben Mitarbeiter und der Demand, also die Nachfrage nach dem Produkt war extrem hoch und ich wusste die Sachen einfach nicht aus der Tür zu kriegen. Es war einfach Chaos, es war Anarchie, wir haben uns im Prinzip alle die Köpfe eingerannt mehr oder weniger, jeder wollte so sein Ding machen und ich war komplett verzweifelt und ich war jetzt nicht explizit auf der Suche nach irgendeinem System, so weit wär ich gar nicht gewesen, aber ich habe halt das riesengroße Glück, dass ich vor über 20 Jahren persönlich, privat, auf einer ganz anderen Ebene den Paul Akers kennengelernt habe und viele kennen ihn wahrscheinlich als, ja, vielleicht tatsächlich Lean-Guru irgendwie, keine Ahnung, und Paul und ich wir waren zu der Zeit befreundet und er fing gerade mit, damals hieß es noch Kaizen oder wie immer ihr es nennen wollt, an und er sagt „Mensch Michel, das musst du tun, das musst du machen.“ und ich hab damals gesagt „Hör mir auf mit den Sachen. Das ist eine Sache, die ich mag in Amerika funktionieren, aber wird nicht nach Deutschland transportierbar sein.“ und ich kann mich daran erinnern, dass wir in einem kleinen Café in San Diego zusammen saßen morgens und ich habe ihm mein Herz ausgeschüttet und ich habe gesagt „Mensch, du, ich gebe das wieder auf, weil ich zerbreche daran, ich gehe kaputt. Ich weiß die Sachen wirklich nicht aus der Tür zu bringen und es läuft alles schief. Die Leute sind chaotisch und, ja, stur, beratungsresistent. Ich kann nicht mehr.“ und dann hat er mir eigentlich eine entscheidende Frage gestellt, die mein Leben wirklich umgeschmissen hat. Er hat
mich gefragt „Mensch, was denkst du denn, bei allen Fehlern und Problemen, die bei Yellotools im Moment passieren, wie viel Prozent dieser Fehler sind menschlicher Natur und wie viel Prozent der Fehler sind System- oder Prozessfehler?“, dann habe ich kurz die Woche Revue passieren lassen und mir war klar, das müssten mindestens 70% menschliche Fehler sein. Dann hat Paul mich ausgelacht und hat gesagt: „Nee, es ist zu 99% ein Prozessfehler und nur zu einem Prozent ein menschlicher Fehler.“ Das war so der Moment, wo ich diese schwere amerikanische Kaffeetasse in seine Richtung schmeißen wollte und habe gesagt: „Mensch, du kennst doch nicht von uns. Du kennst die deutsche Arbeitsmentalität nicht. Wie kannst du so dreist sein und sowas einfach behaupten?“ Er hat weiter gelacht und gesagt: „Michel, glaub mir. Das ist nur ein Prozent menschlicher Fehler.“ Daraufhin habe ich dann die Frage zurück an ihn gestellt und gesagt „Mensch, du mit deiner tollen lean-geölten, geschmierten Firma, was ist denn der größte Fehler, der bei euch immer noch passiert?“ und da hat er nur eine Sekunde gebraucht, um zu antworten und das hat mich so dermaßen beeindruckt, und hat gesagt, der größte Fehler bei FastCap, also seiner Firma, ist das sogenannte „guessing – assuming“, also „die Annahme, dass“, das „davon ausgehen, dass“. Du gehst davon aus, dass der Gabelstaplerfahrer weiß, wo er die Gabelstapler abzustellen hat, weil du den ja da vorher mal hingestellt hast, ja, also schimpfst du ihn aus, wenn der Gabelstapler nicht da ist, also sagst du „Wieso stellst du den nicht dahin, wo ich den haben will“ und er dann sagt „Ja, da wo ich ihn hinstelle, ist er näher an den Gasflaschen, falls die leergehen.“ Autsch. Du gehst davon aus. Und das hat mein Leben verändert und deswegen habe ich gesagt, okay, du hast vollkommen Recht und das war mein Anfang. Das war mein, ja, meine Lean-Reise, da hat sie angefangen, vor rund dreizehn, vierzehn Jahren und ich kann dir nur sagen, ohne Lean wäre ich schon längst nicht mehr da.

Götz Müller: Ich meine, ich kenne dich ja auch und habe euch ja auch schon mal besucht. Das war … 20-

Michael Althoff: 2018.

Götz Müller: 2018, ja. Schon eine Weile her, aber trotzdem habe ich es noch sehr, sehr präsent auf dem Schirm. Habe abgesehen, was ihr damals macht und den Paul habe ich dort persönlich auch kennengelernt und ich habe ihn auch vorher schon eine Zeit lang verfolgt und aber was mich auf jeden Fall auch interessieren würde, was war jetzt der Auslöser, wo du gesagt hast „Hey, jetzt musst dieses Buch die Welt.“

Michael Althoff: Ja, also ich muss ganz ehrlich sein, ich habe an dem Buch wirklich, sieben, acht Jahre geschrieben, keine Ahnung, es waren immer nur Loseblattsammlungen und wir haben über die letzten Jahre so unfassbar vielen Menschen hier Lean näher gebracht, indem sie hierhin gekommen sind und ihre Reise hier gestartet sind und ich habe immer wieder die gleichen Fragen gestellt bekommen, immer wieder und wieder die gleichen Fragen und ich habe gedacht: „Lean wäre es doch, wenn die Leute diese Fragen nicht stellen müssten, sondern sie sie vorher an anschauen könnten.“ Ich habe mein Buch dann auch immer wieder in die Schublade gesteckt, weil ich denke: „Wer bist du eigentlich, dass du ein Buch schreibst.“ Ich bin ein kleiner Handwerker aus einem kleinen verschlafenen Kaff in Windeck, in Nordrhein-Westfalen im Rhein-Sieg-Kreis, malerisch gelegen, wunderschönen, aber Menschen wie ich schreiben kann Buch, ja, und deswegen habe ich gedacht „Mensch, das lass mal. Das kannst du vielleicht irgendwann mal machen, wenn du 100 Jahre alt bist.“, aber dann kam Corona und wie viele Firmen sind wir halt auch im März erst mal ganz schön abgerutscht, abgesackt. Und dann muss ich sagen hat mir diese Gedankenkultur Veränderung als Möglichkeit, als Chance, als Freund anzusehen, das, was wir im Prinzip all die Jahre praktizieren, dass du nicht zufrieden bist mit dem, was gerade da ist und immer wieder verbessern möchtest. Das hat mir auf gut Deutsch den Hintern gerettet und wir konnten ein so grandioses Jahr hinter uns bringen, dass ich Ende des Jahres gesagt habe: „Nee, also jetzt ist Schluss. Jetzt muss ich was zurückgeben und ich muss ich muss das irgendwie teilen.“ Und dieser Netzwerkgedanke in unserem fantastischen Lean-Netzwerk hat wirklich einiges bewirkt bei mir im letzten Jahr und ich sage: „Jetzt zahle ich an die Community zurück und, ja, teile das, was ich erlebt habe.“

Götz Müller: Ja. Das beantwortet im Grunde auch schon meine nächste Frage, also für wen du das Buch geschrieben hast. Und da habe ich halt, sehr spannend, rausgelesen, du hast jetzt selber den Begriff erwähnt Handwerk, aber ihr habt ja auch einen gewissen Handelsanteil und das sind ja auch immer wieder, ich weiß nicht, wie es dir begegnet, aber mir begegnet da oft die Aussage: „Ja, das funktioniert, wenn man Autos baut und wenn man Großindustrie macht, aber im Handwerk und im Handel funktioniert doch Lean nicht. Ich vermute mal, du kennst solche Fragen auch, solche Aussagen auch.

Michael Althoff: Absolut. Ich habe sie hundertmal gehört, hundertmal. Und ich kann an der Stelle wirklich nur sagen, Lean funktioniert immer da, wenn mindestens mal zwei Menschen aufeinandertreffen, selbst wenn ein Mensch nur da ist, funktioniert es. Der Motivator für das Schreiben beziehungsweise, ja, du sagst gerade, für wen ist das Buch. Ich habe versucht, diese ganzen vielen Bücher, die ist über Lean, über Kaizen, über 6 Sigma und wie das Ganze dann auch immer noch genannt werden möchte. Ich habe versucht die zu lesen. Noch mal ganz Anfang, ich bin ein Realschüler mit einer Handwerker-Lehre, für mich haben diese ganzen „good to great“ und diese ganzen Geschichten, die haben bei mir nicht getriggert. Es ist bei mir nicht in Fleisch und Blut übergegangen, weil eigentlich diese ganzen Bücher immer nur geschrieben waren, um in Konzernen den Profit zu erhöhen, ja. Die ganzen Bücher, die es da draußen gibt, soweit ich weiß, ich möchte bitte an der Stille entschuldigen, falls ich durch Unwissenheit jemanden vergessen habe, aber all die ganzen Bücher sind immer nur fürs Management, für die Bosse, für die Executives, für die Führungsebene geschrieben. Der Mensch, also der Mensch, der Tag ein Tag aus immer wieder das Gleiche im Büro macht, in der Produktion macht, ob es ein Sachbearbeiter ist, ob es ein Gabelstaplerfahrer ist, ob es im mittleren Management jemand ist, wir haben alle die gleichen Bedürfnisse, wir haben alle die gleichen Probleme und ich weiß, das passiert bei uns, dass ich diese Probleme auf ein Minimum reduzieren kann, dass ich meinen Leuten einen Job versprochen habe und das Versprechen auch halte, dass sie einen Job bekommen, wo sie freitagsnachmittags Bock auf montagsmorgens haben und ich meine, da geht's doch drum, um Wachsen, Menschen beim Wachsen zu helfen, egal welcher Mensch und deswegen habe ich gesagt: „Okay. Ich fokussiere mein Buch auf alle Menschen.“ Also es war nicht ganz leicht, beide Gruppen innerhalb eines Unternehmens gleichermaßen anzusprechen und die Sichtweisen des einen dem anderen mal zu offenbaren, das fand ich total spannend und, ja, ich weiß nicht, ob es gelungen ist, das müssen die Leute entscheiden, die es lesen.

Götz Müller: Also da kann ich dich insofern beruhigen, möchte ich es mal nennen, ich finde es definitiv gelungen, auch auf die zwei Begriffe, die du in dem Kontext, ja, erfunden hast oder verwendest eben, finde ich sehr passend. Und so ein Stück weit höre ich jetzt, wo du es erzählst, auch raus, du hast im Grunde doch, also das sind Spekulationen von mir, du hast im Grunde ein Buch geschrieben, dass du selber gerne gelesen hättest, oder?

Michael Althoff: Ja, natürlich. Anders geht es nicht. In dir muss brennen, was du in anderen entfachen willst. Den Spruch habe ich mal irgendwann gehört und ich finde den so toll. Ja, du kannst … der Fisch fängt vom Kopf an zu stinken. Und ich stehe 1000% hinter dem, was wir jeden Tag tun, weil ich seit 17 Jahren ein unfassbar, sagen wir mal seit 14 Jahren oder 13 Jahren, seit wir das Lean wirklich in Schwung bringen, habe ich ein fantastisches Leben. Ich habe Leute, die seit 15 Jahren bei mir sind, die Fluktuation geht runter, der Krankenstand geht unter, die Leute lachen im Flur, die lachen, die treffen sich privat und wir haben ein riesen Output und wir haben trotzdem jede Menge Spaß miteinander. Ich meine, wenn das kein Indikator für Erfolg ist, was ist es dann?

Götz Müller: Ja, ich fand das damals, wo ich das Glück hatte, euch zu besuchen, aus so herausragend, ich weiß nicht, warst es du oder war’s jemand anders, der erzählt hat, es war im Grunde eine Führung auf englisch und ich glaube, es warst du, der erzählt hat, dass einzelne Mitarbeiter extra dafür einen Englischkurs gemacht haben –

Michael Althoff: Stimmt.

Götz Müller: Wo ich dachte, in Anführungszeichen, wie kann das sein? Das ist ja nicht eine Sache, die man sonst jeden Tag erlebt, so eine Form von Initiative.

Michael Althoff: Götz, ich sage dir was. Ich glaube, dass die meisten Unternehmer weltweit, dass die einen riesengroßen Fehler machen, indem sie ihre Mitarbeiter unterschätzen, indem sie das Potenzial der eigenen Leute unterschätzen. Das ist mein größter Fehler, den ich gemacht habe. Ich habe Leute klein geredet oder ich habe gedacht, aus denen wird eh nichts oder sonst irgendwas, also das ist mein riesengroßes Versäumnis. Und ich habe kleine Mini-Erfolgsstorys hier, ich habe hier Leute, die vor zwölf, dreizehn, vierzehn Jahren als Handlanger angefangen haben und die jetzt so unfassbar rocken, auf die ich früher keine 5 € gewettet hätte. Also ich werde nie wieder, glaub mir das, nie wieder irgendeinen Menschen, in irgendeine Schublade, in irgendeinem Karton stecken, denn das ist der größte Fehler, den man machen kann und, ja, ich sehe das nicht nur bei uns. Ich sehe das bei Stommelhaus, ich sehe das bei all diesen Leuten, deren Lean-Reise ich begleiten darf und wie die Menschen aufblühen, wenn du ihnen eine Atmosphäre des Wachsens offenbarst oder bietest, dass es einfach nur grandios.

Götz Müller: Wenn wir jetzt … also ich glaube, wir könnten uns wahrscheinlich Stunden unterhalten, also da habe ich überhaupt keine Sorge, ich kann es nur jedem ans Herz legen, sich dein Buch zu besorgen, weil wir im Grunde nur ganz wenige Punkte, ja, ankratzen können, von denen, die du das sehr, sehr lebendig beschreibst. Ein Punkt, der mir erst beim Lesen klar geworden ist, wo der Titel herkommt, weil du ja auch darüber eine kurze Geschichte erzählst und ich finde, das ist mir dann auch, wo ich es gelesen habe, so deutlich geworden und so schlüssig, dass ich mir gesagt habe, da müssen wir drüber reden. warum hast du das Buch „The Lean Deal“ genannt?

Michael Althoff: Jeder von uns liebt Upgrades, ja, ob du jetzt im Flugzeug von Economy auf die Business Class gehoben wirst oder ob du über deine Rabattkarte in einer Frittenbude auf einmal eine kostenlose Currywurst bekommst oder den 6. ein Haarschnitt umsonst bei deinem Friseur, wir alle lieben etwas umsonst, wir alle lieben Upgrades, wir alle lieben das. Und die Frage, die auch immer wieder kam in den Gemba Walks, in den Lean-Reisen, die wir gemacht haben, die Leute gucken mich an und sagen: „Warum sollte ich das tun? Was ist denn da drin für mich? Was habe ich davon, wenn ich dem Chef da jetzt dieses Morning Meeting mitmache oder all diesen ganzen Firlefanz? Was soll das? Warum sollte ich das tun?“
Und die Frage, die habe ich versucht, zu beantworten und um dann noch mal wieder zurückkommen auf die Bücher, die es gibt. Es geht immer wieder um die Optimierung von Prozessen, damit der Chef sich noch einen größeren Porsche kaufen kann, aber in Wahrheit ist Lean ein Tauschgeschäft. Wenn ich meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Raum gebe, wo sie wachsen können, wo sie ihr Potenzial voll entfalten können, dann stecken die all ihre Energie eben genau in diese Improvements, in diese Verbesserungen, in die Optimierung von Prozessen, daraufhin wird unser Produkt immer besser, unser Produkt bleibt gleichbleibend in der Marge, auch wenn die Rohstoffe sich wie jetzt gerade exorbitant verdoppeln oder was auch immer. Wir alle kriegen was. Der Kunde kriegt ein exorbitant gutes Produkt. Meine Mitarbeiter kriegen einen Platz, wo sie wachsen können, und ich kriege die Kohle natürlich irgendwann, die ich dann wieder verteilen kann in Improvements und so weiter. Also wir alle müssen ein Stückchen von dem Kuchen bekommen und deswegen sage ich, Lean ist ein riesengroßes Tauschgeschäft, in dem es drei Gewinner geben muss, sonst funktioniert Lean meines Erachtens nur kurzfristig.

Götz Müller: Ja und ich glaube, wichtig ist eben auch die Frage oder der Untertitel „Was ich drin für dich?“, das ist ja meiner Ansicht nach eine Frage, die sich im Grunde jeder stellt, dieses: „Was habe ich davon? What's in it for me?“

Michael Althoff: Das ist auch total legitim.

Götz Müller: Ja, ja natürlich. Und manche, und ich glaube, da kann man sich dann als Vorgesetzter oder als Chef oder jemand, der damit zu tun hat, im Grunde ja glücklich schätzen, wenn die Frage aktiv gestellt wird. Viel häufiger nehme ich es persönlich wahr, dass entweder die Frage für sich selbst gestellt wird und dann halt eher negativ beantwortet wird, weil die Antworten nicht passen oder die Frage trotzdem da ist, aber man sie sich nicht bewusst stellt. Und das ist ja im Grunde das Schlimmste.

Michael Althoff: Genau. Ich stelle sie für meine Freunde, ich stelle sie für all die Mitarbeiter da draußen, ich stelle sie für all die Chefs. Ich mache sie laut, ja, ich spreche sie aus „Hey, warum sollte ich? Warum, was ist drin für mich?“ und ich erkläre, was drin ist. Und ich kann es nur, es geht in dem Podcast nicht darum, das Buch zu verkaufen. Es geht darum, die Leute, die von Lean gehört haben oder die Kaizen oder Six Sigma oder was auch immer, die davon mal berührt waren und es mal gelesen haben, die sagen, genau wie ich, „Ist wahrscheinlich nichts für mich.“, Leute, guckt es euch tiefer an. Da geht’s nicht drum, ob es mein Buch ist, ein anderes Buch ist, ob ein Lean Walk irgendwo gemacht werden kann, ob irgendeine Firma besucht werden darf, macht es. Das ist die einzige Geschichte, worum es hier geht.

Götz Müller: Um vielleicht ein paar Sachen praktischer Natur rauszupicken und auch so ein bisschen als ein Teaser, möchte ich es mal nennen, als so einen kleinen Appetithappen vielleicht, was sind für dich, für euch die entscheidenden Erfolgsfaktoren? Wobei ich glaube auch da, und das lese ich bei dir immer wieder zwischen den Zeilen raus und das finde ich so, ja, erfrischend, dass da nicht so die Aussage oder nicht so der erhobene Zeigefinger die ganze Zeit sprichwörtlich im Raum steht: „Ihr müsst das alles so machen, wie wir, sonst wird's nix oder nur, wenn ihr es so macht wie wir, kann es was werden.“

Michael Althoff: Ja. Also ganz wichtig, ganz, ganz wichtig. Für mich gibt's bei Lean eine goldene Regel, ja, und die heißt 5 + 4 = 9 und 3 + 6 auch. Es gibt immer verschiedene Wege, findet euren Weg, das muss jeder für sich selber finden. Ihr kennt eure Mitarbeiter besser als jeder andere, ihr wisst, welche Situationen da ist und ich persönlich sage klar, Morning Meeting und 3S sind Eckpfeiler meines Leans, ja. Ich kann es jedem nur raten. Wir haben Firmen, die 1000, 1500 Mitarbeiter haben und trotzdem ein Morning Meeting jeden Tag auf die Kette kriegen, wie Waters & Wulf zum Beispiel in San Francisco und mein guter Freund Nico Shelly, der würde sagen „Ich würde nie wieder etwas anderes machen.“ und das ist richtig heftig, was er da macht, aber das muss jeder für sich selber finden. Wichtig ist einfach, dass man diesen Anfang macht und dass man einfach sagt: „Ja, ich will da etwas tun.“ Erfolgsfaktoren, oder warum wir es niemals aufgeben werden, natürlich klar, für mich unterm Strich, ich habe ein super einfaches Leben, mit Wachstumsraten, die mitunter zweistellig sind und habe lachende Mitarbeiter, die gerne zur Arbeit kommen. Ich habe einen niedrigen Krankenstand, ich habe eine niedrige Fluktuation, unsere Kunden lieben unsere Produkte und eins kann ich sagen: Über unsere Bereitschaft permanente Veränderung als Baustein unseres Daseins zu übernehmen, ist es so, dass wir, was die Produktentwicklung anbelangt, schneller sind wie alle meine Mitbewerber auf dem Markt. Lean macht mich zum Marktführer, weil wir einfach, ja, wie so ein kleines Speedboot über unseren Mark fliegen, während die anderen als dicke Tanker sich kaum drehen können. Noch mal: lachende Mitarbeiter, ein einfaches Leben, Spaß, einen zufriedenen Banker, einen Steuerberater, der aus dem Grinsen nicht rauskommt und ein Finanzamt, was mich toll findet, das ich nicht so toll finde, aber gute das ist wie es ist. Aber für mich gibt es nur diese eine Formel und wer das auch erleben möchte, was ich jeden Tag erlebe, dann kann ich nur die Empfehlung geben, schaut euch Kaizen, Lean oder wie auch immer an.

Götz Müller: Ein Punkt beim Lesen, der ein Stück weit ja auch hinter der Frage steckt „Was habe ich davon?“, jetzt wissen wir ja auch, dass es halt, speziell in größeren Unternehmen, dann ja so diese Zahlenfüchse, möchte ich sie mal nenne, gibt, die schnell dazu tendieren „Ja, es muss sich rechnen und man muss es messen können.“ und was wäre so deine Aussage, deine Antwort. Das ist vielleicht jetzt eine Stelle, die ich noch nicht gelesen habe, ich bin noch nicht ganz durch, was wäre deine Antwort, wenn da jemand kommt und sagt: „Boah, wie kann ich das messen, was ich davon habe?“

Michael Althoff: Du kannst im Prinzip jede Kleinigkeit messen. Wir bei Yellotools, wir haben uns irgendwann mal unsere exemplarische Verschwendungsstunde vorgenommen und haben gesagt „Was kostet uns eine Verschwendung, was kostet uns wirklich die Minute?“ und wir haben mit unserem Steuerberater mal zusammen gesagt, also pure Kosten sind 19 € pro Mitarbeiter pro Stunde Verschwendung. Runtergerechnet sind das 35 Cent die Minute. So und wenn du jetzt die Verbesserung nimmst, ja, also nur für die Zahlenfüchse unter allen Leuten da draußen, wir haben überall Stoppuhr hängen und diese Stoppuhren sind nicht dafür da, um die Mitarbeiterinnen, die Mitarbeiter zu kontrollieren, ob sie ihr Soll erfüllen, sondern wenn eine Improvement, eine Verbesserung gemacht wird, wie war das vorher, wie war es nachher und was haben wir an Einsparung, wie oft machen wir das am Tag und dann gibt es am Ende des Tages eine Zahl und die wird im nächsten Morning Meeting vorgelesen und jeder Mitarbeiter sagt „Hey, pass auf, durch diese zwei Sekunden Verbesserung oder diesen Hebel, den ich da montiert habe oder durch die Anschaffung, die wir da gemacht haben, sind wir so und so schneller, wir machen das so und so oft am Tag, ergo sparen wir am Jahresende X-1000 Euro. Diese Zahlen, die da rauskommen, die mögen zwar nur ungefähr treffen, aber nach 13 Jahren Erfahrung kann ich sagen, die 60-70000 Euro, die ich für Morning Meeting und 3S täglich jährlich investiere, kriege ich persönlich durch Zins und Zinseszins zurück. Also unser Schreinerei zum Beispiel hat seit acht Jahren keine kein Improvement, also keine erweiterten Räume bekommen, da hatten wir eine Fräse gehabt, waren zwei Mitarbeiter und hatten, na ja, einen Output von „Geht so“ und wir haben acht Jahre die gleiche Schreinerei, wir haben acht Jahre lang in einem Raum nichts verändert, keine Investitionen vorgenommen bis auf Maschinen und Umräumen und Improvements und Aussortieren und haben die Effizienz dieses Raum in acht Jahren auf 500 Prozent gesteigert. 500 Prozent. Die Zahl steht da, die kann ich nachlesen, die kann ich in unserer BWA erkennen, ja, und die steht da wirklich wie ein Stein. Also wer wirklich rechnen will, der findet auch da etwas, aber die größte Errungenschaft, in Anführungsstrichen, ist wirklich ein entspannteres Leben und das ist mit keinem Geld der Welt aufzurechnen.

Götz Müller: Ja, das fand ich damals bei dem Besuch auch so bemerkenswert, was ihr für ein relativ kleines Unternehmen, damals waren es, glaube ich, 35 Mitarbeiter, was da als Zahlen im Raum stand, was ihr für einen Maschinenpark habt, da muss man ganz schnell mal eine Null dranhängen, um etwas Vergleichbares zu finden, vor allen Dingen in der Vielfalt.

Michael Althoff: Ja, das ist im Prinzip unser, ja, das ist eine zwingende Konsequenz, ja, also wir möchten gerne, also unser Ziel ist es, irgendwann mal 100% Deutschland, 0% China zu erreichen. Dass wir vollkommen losgelöst von Fernost sind, da sind wir jetzt bei 70-75%, da sind wir extrem stolz darauf und das wiederum ist gerade jetzt im Moment ein absolut brandheißes Thema, wo sich die Frachtkosten verdoppeln, verdreifachen, vervierfachen, wo in China die ganzen Firmen pleite gehen und die Sachen, die jahrelang geliefert wurden, jetzt nicht mehr geliefert werden. Da bin ich total glücklich, dass ich sagen kann, ich habe meinen Maschinenpark, ich kann das vielleicht nur rudimentär auffangen, aber ich kann es auffangen. Unsere Kunden finden das toll, dass ich die Preiserhöhungen nicht alle mitmachen muss, ja, ich kann nur sagen, das ist jetzt globalisiert auch ein absoluter Gewinn für uns.

Götz Müller: Ja, und ich glaube, es war ja auch eine Chance, ich habe das damals, ja, über Facebook ein Stück weit verfolgt und du schreibst ja ein Buch darüber und hast es vor ein paar Minuten kurz erwähnt, wo Corona losging, dass euch das ja nicht völlig unberührt gelassen habt und wie ihr dann eben in der Lage wart, und ich habe es da ganz deutlich rausgelesen, ja, im Grunde aus eigenen Kräften raus ein Stück weit das Produktspektrum zu verändern, etwas zu machen, was ihr wahrscheinlich einen Tag vorher überhaupt nicht auf dem Schirm hattet.

Michael Althoff: Wir gaben uns um 180° gedreht, 180° innerhalb von 48 Stunden, aber auch hier kann ich wiederum nur sagen, dass es … schlussendlich waren es zwei Faktoren, einmal die Bereitschaft zur Veränderung, ist natürlich ganz klar, ja, wenn du steif und stur bist, dann gehst du unter, aber das zweite, Götz, ist die Kraft der Netzwerke. Ich glaube ganz, ganz, ganz fest an die Netzwerke, aber ich habe wirklich gelernt, und den Beweis habe ich bekommen letzte Jahr, Netzwerke sind wie ein Bankkonto, du musst auch in Netzwerke einzahlen. Du kannst nicht einfach nur immer Geld abheben, abheben, abheben. Du kannst nicht immer nur Wissen aus Netzwerken rausziehen, wenn du nichts reinpackst, ist irgendwann der Topf leer. Und letztes Jahr war es ganz klar so, dass wir aus einer Schock-Lethargie, weil am 13. März wirklich alles an Umsätzen einbrach, was normalerweise seit 17 Jahren selbstständig geworden ist, brach alles weg und dann bin ich in meine Netzwerke rein und habe mein komplettes Portfolio an Maschinen und Know-how und Mitarbeitern anderen Menschen zur Verfügung gestellte und gesagt „Okay, hier bitte, benutzt meine Firma jetzt als verlängerte Werkbank. Für all die Leute, die jetzt einen CNC-Profi in der Quarantäne haben, wir fräsen für euch, wir stanzen für euch, wir spritzen Kunststoffteile, wir machen Holzteile, alles, was auch immer war und da kamen unfassbar viele Anfragen aus den bekannten Netzwerken und letztendlich war es dann auch ein Lean-Netzwerk, mein lieber Freund Oliver Konga, von Rototherm in Großbritannien, hatte dann die rettende Anfrage und, ja, die hat uns dann wirklich richtig, richtig rausgerissen.

Götz Müller: Ja, das ist eine immer sehr bemerkenswerte Geschichte. Was ich persönlich damals bei dem Besuch bemerkenswert fand, der Mitarbeiter, der besagte Spritzgussmaschine bedient, konnte ich mir vorher, wenn mir das jemand gesagt hätte, hätte ich gesagt „Wie soll denn das funktionieren?“, der sitzt im Rollstuhl, dass fand ich damals unglaublich und vor allen Dingen, was das gestern für Ideen produziert hat, wie man ihn oder wahrscheinlich auch er selber, der da ja mitgewirkt hat, allein diese Stange, die aus dem Vorratsbehälter für das Granulat rausgeguckt hat, weil er halt einfach nicht nur Lage ist, da oben rein zu gucken.

Michael Althoff: Naja, also ich möchte an der Stelle ganz klar sagen, der Olli ist für uns kein soziales Projekt –

Götz Müller: Ja, ja.

Michael Althoff: Also er ist nicht irgendwie jemand, der jetzt irgendwie sagt „Ach komm, wir stellen jetzt mal jemanden ein, um die Quote zu erfüllen“, nein, falsch. Lean ist ein Deal, ja, alles ist ein Deal. Und der Olli ist ein begnadeter Kunststoffformgeber, Kunststoff und die Justierung von Maschinen und das Zusammenbringen von Parametern ist seine absolute Leidenschaft und er hatte halt diesen blöden Unfall mit Fahrerflucht und er konnte in dem großen Werk, in dem er war, hätte man ihn vielleicht irgendwo in ein Büro katapultiert, wo der Mann mit Sicherheit verkümmert wäre, und wir brauchten jemanden, fanden in unserer ländlichen Region aber niemanden, der bereit war in Windeck so etwas zu machen, damals waren unsere Spritzgussmaschinen, die waren auch noch relativ rudimentär, und da ist der Olli gekommen und hat gesagt „Ich rocke das für euch.“, ja, und im Gegenzug dazu haben wir einfach, wir haben gar nicht viel umgebaut, wir haben einfach fünfmal Warum gefragt und dann war es klar, dass man einfach einen Kran braucht, man vielleicht ein paar Linien auf dem Boden ziehen muss und der Olli managt unsere Abteilungen genauso wie jemand anders und da ist Lean für uns ganz wichtig, Verschwendung, nur weil jemand sich nicht so schnell bewegen kann, kann nicht akzeptiert werden. Der Olli bewegt sich genauso schnell, wie wir, weil wir es so umgebaut haben, dass es passt. Win win win.

Götz Müller: Also wie ich vorhin schon gesagt habe, ich glaube, wir könnten uns noch Stunden unterhalten und ich habe dann immer ein schlechtes Gewissen meiner Tochter gegenüber, die dieses Transkript machen darf und deshalb vielleicht zum Abschluss, weil ich glaube, es ist schlägt so einen gewissen Bogen zu dem, was habe ich davon und auch für diese unterschiedlichen Personenkreise und natürlich ist es schön, wenn man wie du jetzt Inhaber ist und sagt „Coole Sache, mache ich!“, aber was ist so dein Tipp für jemanden, der halt in Anführungszeichen nur Mitarbeiter ist oder halt nicht eine Führungskraft, aber nicht der Entscheider, der vielleicht glaubt, ich kann das nicht entscheiden. Wie würdest du ihn ermutigen, den Weg zu beginnen, den ersten Schritt, glaube ich, das ist immer, altes Sprichwort, ja immer der Schwierigste?

Michael Althoff: Also in erster Linie bist du der Entscheider. Ja, du bist immer Entscheider. Du entscheidest über dein Leben und wie dein Leben verlaufen soll. So jetzt kommt die große Frage: Wie sehr magst du die Firma, in der du arbeitest? Wenn du mit Leidenschaft dabei bist, wenn deine Firma dir viel bedeutet und dein Chef ein sturer Esel ist, dann ist genau der Punkt, den ich erhoffe, gib dem Typen das Buch, ja, und sieh, wie er reagiert. Wenn er kein Interesse daran hat, ein so tolles Leben zu führen, wie wir alle leben. Dann muss deine Entscheidung, wenn du es so leben willst, wenn du Lean leben möchtest, dann ist deine Entscheidung klar, du brauchst einen anderen Job, ja, dann kümmer dich, dann such dir einen Job, weil mit der Einstellung, dass du das willst, was du da liest oder was du da siehst oder was du da fühlst, bist du schon unter den Top 1000, ja, dann bist du schon in Mega-Typ. Dann nimm dein Geschick in die Hand, aber wenn du es schaffst, deinen Chef und deine Kollegen zu überzeugen, dann fang an mit kleinen Schritten. Paul Akers hat das Buch geschrieben Two Second Lean, es geht darum, dass wir zwei Sekunden besser werden wie gestern, nicht den großen Wurf, nicht die große Nummer jeden Tag, sondern Stückchen für Stückchen – wie heißt es so schön? Steter Tropfen höhlt den Stein. Dann fang du an, sei du die Veränderung, die du bei anderen sehen willst, ja. Und dann entscheide: Bleib ich hier oder gehe ich weg? Ja, es kann nur die beiden Nummern geben und du kannst Lean leben mit oder ohne deinen Chef.

Götz Müller: Ja. Kann ich nur unterstreichen. Michel, ich dank dir für deine Zeit.

Michael Althoff: Ich danke euch.

Götz Müller: Wie ich schon gesagt habe, wir könnten uns wahrscheinlich noch viele Minuten, vielleicht sogar bis Stunden unterhalten. Ich fand es so cool, dein Buch. und das spricht mir total aus dem Herzen und deshalb kann ich es jedem Zuhörer nur ans Herz legen, ich werde das auf jeden Fall in die Notizen zur Episode mit reinnehmen, besorgt euch das Buch. Nehmt euch die Zeit dafür. Es sind ein paar Seiten, es ist nicht in einer halben Stunde gelesen, aber jede Seite ist es wert, jeder Satz ist es wert. Deshalb ich danke dir noch mal für deine Zeit.

Michael Althoff: Super Kompliment, vielen lieben Dank und ich danke all denen, die bis zum Schluss jetzt hier durchgehalten haben und ich kann halt die Einladung nur aussprechen, also wer uns besuchen möchte, wir haben sehr, sehr viele Termine mittlerweile schon gebucht, aber ich mache das super extrem gerne für euch, durch ein Lean-Unternehmen, also für die, die mal schnuppern wollen, gerne über den Kontakt über dich, über dein Netzwerk anbahnen. Vielen Dank, dass ich hier sein durfte, hat mega viel Spaß gemacht.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Michael Althoff zum Thema Graswurzel-Lean. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 253.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.