Kaizen 2 go 252 : Last Planner


 

Inhalt der Episode:

  • Was sind die größten Herausforderungen in der Baubranche?
  • Was sind die Ursachen dafür?
  • Was sind die Grundideen von Last Planner, um mit all diesen Problemen umzugehen?
  • Welches Umdenken war dazu notwendig?
  • Welche Reaktionen ruft das hervor?
  • Wie wird Last Planner eingeführt?
  • Was können andere Branchen von der Baubranche und den Last-Planner-Ideen lernen?

Notizen zur Episode:


Mitmachen?

Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

Ich freue mich darauf!

Ihnen hat der Inhalt gefallen? Dann bewerten Sie die Episode bitte bei iTunes.
Jetzt eintragen und Artikel zukünftig per eMail erhalten.

Artikel teilen auf ...


(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 252 : Last Planner

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Susan Pratt Reinhardt bei mir Podcast-Gespräch, heute ist auch eine etwas besondere Episode, wir werden uns zum größten Teil, ausschließlich fast, auf Englisch unterhalten. Dazu wird Susan gleich noch etwas erzählen. Sie ist Architektin und Lean Consultant in Colorado. Es wird aber ein deutsches Transkript geben. Hallo Susan.

Susan: Hallo, Grüezi mitenand.

Götz Müller: Ja, das hört sich dann doch etwas deutsch an. Jetzt habe ich schon einen kurzen Satz zur dir gesagt, aber stell dich gerne mal selbst vor und dann wechseln wir auf Englisch.

Susan Pratt Reinhardt: Ja. Danke, dass du mich in deinem Podcast hast. Ja, ich bin Architektin und tatsächlich war meine erste Architekturstelle vor fast dreißig Jahren in der Schweiz. Ich bin auch Schweizerin. Und in der Schweiz habe ich hauptsächlich an Schulen gearbeitet. In den Vereinigten Staaten habe ich an allem gearbeitet, von einer 1,5 Millionen Dollar Bibliothek bis zu 4 Milliarden Dollar in Saudi-Arabien. Es macht mir Spaß, sicherzustellen, dass Kunden das gewünschte Projekt zu einem günstigen Preis erhalten. In der Schweiz sprach ich zwei Jahre lang nur Deutsch und konnte damals sehr gut sprechen, aber das ist lange her. Deshalb stelle ich mich auf Deutsch vor und dann können wir uns auf Englisch unterhalten. Als Architektin wurde ich oft aufgefordert, fehlgeschlagene Projekte zu retten und entwickelte bald viele Projektmanagement-Methoden, damit Projekte von Anfang an Erfolg hatten. In meinem MBA-Studium wurde ich in Lean eingeführt und stellte fest, dass ich sozusagen das Rad in meiner vorherigen Arbeit neu erfunden hatte, so sagen wir auf Englisch. Ich begann Kurse in Lean Manufacturing zu belegen und begann dann mit meiner eigenen Firma die Bauindustrie in Lean-Methoden zu konsultieren. Ich habe fünf Jahre lang, bis 2020, für Lean Project Consulting gearbeitet, der Firma, die von den beiden Männern gegründet wurde, die auch das Last Planner System erfunden haben. Ich habe sowohl in der Entwurfs- als auch in der Bauphase mit Eigentümern, Designern und generell Unternehmern zusammengearbeitet, um die Projektabwicklung zu verbessern und ihnen auch dabei geholfen, Lean-Methoden für die Entwicklung von Unternehmungsstrategien zu verwenden. Die Bauindustrie kam spät zu Lean-Methoden, aber ich denke, unsere Fähigkeit, Projekte zu verwalten, bei denen Menschen aus verschiedenen Firmen zusammenzukommen, um etwas Neues zu schaffen, ist etwas, von dem viele Branchen lernen könnten. Last Planner ist für Lean Construction von grundlegender Bedeutung. So koordiniert ein Projektteam seine Arbeit und ich freue mich, heute darüber zu sprechen.

Götz Müller: Ja. Vielen Dank. Jetzt wechseln wir ins Englische. Als eine Art Einführung in das Thema, was sind die größten Herausforderungen in der Baubranche? Sonst würden wir ja nicht darüber sprechen.

Susan Pratt Reinhardt: Ja. Die Baubranche ist ziemlich ineffizient. Wenn man sich eine Grafik von 1964 bis 2012 ansieht, zumindest in den USA, ich denke, an anderen Orten ist es ähnlich, wir haben nicht … Wir brauchen länger, mehr Input für den Bau von Gebäuden. Wenn man sich alle anderen Branchen ansehen, haben sie eine wunderbare Produktivitätssteigerung erzielt, aber wir waren buchstäblich flach. Die meisten unserer Gebäude liegen über dem Budget und über dem Zeitplan und es ist so schwer vorherzusagen, wann ein Gebäude fertig sein wird und wie viel es kosten wird, und wir fangen erst jetzt an, ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass das nicht akzeptabel ist. Ich habe ich mit jemandem aus der Autoindustrie gesprochen und er hat Lean in Fabriken eingeführt und er sagte: „Weißt du, wenn ich einen 50-Cent-Verschluss auf dem Boden sehe, hebe ich ihn auf und frage, wer denkt, dass dieser 50-Cent-Verschluss auf diesem Boden sein sollte, wer denkt, dass wir das verschwenden können.“ Aber jetzt arbeitet er an verschiedenen Stellen im Bauwesen und er sagt, wir haben Platten, die tausend Dollar wert sind und im Schlamm liegen und LKWs fahren darüber und allen ist es egal. Und für ihn war das einfach eine Katastrophe, aber es gibt die Wahrnehmung, dass wir besser, wir sind nicht nachlässig, aber irgendwann ist das etwas, das wir wirklich angehen müssen, und viele Leute haben verschiedene Wege gefunden, das zu tun, und Lean anzupassen ist wirklich eine der besten Möglichkeiten, uns dabei zu unterstützen, diese Projekte im Zeitplan und im Budget zu realisieren und nicht nur das, sondern auch sicherzustellen, dass es das ist, was der Kunde wirklich will.

Götz Müller: Es könnte auch interessant sein, die Gründe für diese Probleme zu untersuchen, denn ich denke, die Bauindustrie ist wahrscheinlich eine der ältesten der Welt.

Susan Pratt Reinhardt: Ja.

Götz Müller: Vor 4000 Jahren, oder noch mehr, haben wir als Menschen in Ägypten schon große, große Dinge gebaut, aber es scheint, als hätten wir über diese Jahrtausende nichts gelernt. Was sind also die Gründe für diese Probleme?

Susan Pratt Reinhardt: Ja, ich denke, wir haben viel gelernt und es gab viele Erfindungen. Ich würde sagen, es ist wahrscheinlich nur die Fragmentierung des Teams. Wenn man eine Automobilfabrik ansieht, sicher, es gibt viele verschiedene Lieferanten haben, aber alle Menschen in der Autofabrik, die die Türen anbringt und die Fenster anbringt kommen von derselben Firma und sie arbeiten alle zusammen daran, diesen Gewinn zu erzielen und die Dinge so effizient wie möglich zu machen, und sogar dort gibt es Silos. Wir sprechen hier von Leuten, die von überall herkommen, es könnten 50 verschiedene Subunternehmer sein und das Ingenieurteam und die Designer, und sogar der Eigentümer ist nicht nur der Eigentümer. Es gibt so viele verschiedene Benutzergruppen, es gibt die Community-Stakeholder, Regulierungsbehörden. Es gibt viele Leute mit unterschiedlichen Motiven, verschiedenen Ideen, verschiedenen Profitcentern und sie alle kommen zusammen vorübergehend, für die nächsten zwei Jahre, um vielleicht einen Krankenhausflügel für 150 Millionen Dollar zu entwerfen und zu bauen. Vielleicht kommen 3.000 Leute zusammen und die meisten von ihnen haben noch nie zusammengearbeitet und es ist ziemlich konfliktreich. In der Vergangenheit war es so, dass nur vorgeschrieben wurde, wie die Dinge gemacht werden sollten, und wenn etwas schiefging, ging es vors Gericht. Und ich sehe auf einigen Baustellen einen echten Mangel an Vertrauen, besonders wenn sie uns hinzuziehen, wenn die Dinge nicht gut laufen. Und sie wollen nicht zugeben, dass die Dinge nicht gut laufen und sie glaube nicht, dass sie Hilfe bekommen werden. Und ich denke, es ist ein sehr konfliktreicher, fragmentierter Prozess, von Natur aus.

Götz Müller: Ich dachte darüber nach, was passieren würde, wenn alle die tausende, zehntausende von Kunden in eine Automobilfabrik gehen würden. Es wäre auch ein Durcheinander, denke ich.

Susan Pratt Reinhardt: Ja, Leute aus verschiedenen Firmen würden die Türen und Fenster machen. Aber es nicht … wir bauen Gebäude und wir bauen sie gut und sie sehen großartig aus und wir verwenden sie gerne. Lean macht das so viel besser und einfacher, besonders das Last Planner System. Eines der ersten Dinge, die passieren, wenn ich dabei unterstütze, Last Planner zu implementieren, ist, dass Überstunden so gut wie verschwinden und die Bauleitung sagt „Wow, ich kann jetzt entspannen. Ich fange nicht mehr um sechs Uhr morgens an und zehn Vorarbeiter warten vor meinem Büro mit Problemen. Ich komme an, ich spreche mit ein paar Leuten, ich kann eine Weile in meinem Büro sitzen und Dinge planen und die Leute erzählen es mir, was in ihren Projekten vor sich geht.“ Also, es nimmt wirklich einfach etwas Druck heraus und man hat viel, viel mehr Zeit, sich andere Verbesserungen anzusehen, und man erhält das Fachwissen, die Menge an Fachwissen und Erfahrungen von Jahrtausenden, Jahrzehntausenden. Wie nutzen wir das?

Götz Müller: Ja. Was sind die Grundideen von Last Planner, um mit all diesen Problemen umzugehen?

Susan Pratt Reinhardt: Last Planner wurde geschaffen von Glen Ballard und Greg Howell, sie waren Produktivitätsexperten, die dazukamen und sagten, dass die Zimmerleute ihre Arbeit schneller erledigen sollten, und was sie zu ihrer Frustration feststellten, war, dass das dem Rest des Projektes nicht wirklich half. Also haben sie beschlossen, ein paar andere Fragen zu stellen und sie fragten die Bauleitung: „Was haben Sie diese Woche vor? Nur diese Woche. Sagen Sie mir, was Sie vorhaben.“ Und am Ende der Woche kamen sie wieder und fragten „Okay, wie viel wurde tatsächlich geschafft?“ und sie sagten ungefähr 54 Prozent. Also etwa die Hälfte von dem, was sie dachten, was sie tun würden, ist nicht passiert. Und man kann sich vorstellen, zu versuchen, Arbeitskraft und Material und Zeit zu planen, und dann die Hälfte davon nicht zu schaffen. Diese Projekte wurden termingerecht und im Budget beendet, interessanterweise, das war also etwas, das einfach in ihren Plan aufgenommen wurde. Dann hatten sie eine Idee und haben gefragt „Was wäre, wenn Sie eine bestmögliche Woche haben? Was, wenn Sie alles tun könnten, was sie gesagt haben und Ihnen nichts im Weg steht?“ Und sie haben mit dem wöchentlichen Arbeitsplan angefangen. Lasst uns die beste Woche aller Zeiten haben und das war die Geburtsstunde des Last Planner Systems, das versucht sicherzustellen, dass wir alle tun können, was wir tun wollen. Denn die meisten Probleme liegen nicht darin, dass jemand seine Arbeit nicht erledigen kann. Die großen Probleme liegen zwischen den verschiedenen Gewerken, zwischen den Gewerken, zwischen dem Eigentümer und den Gewerken, zwischen dem Architekten und den Gewerken. Und was sie natürlich getan haben, wenn man die beste Woche aller Zeiten haben will, Probleme könnten aufkommen, Materialien, die nicht da sind, und dann sagt man vielleicht: Wir gehen wir damit um? Eine andere Ebene ist das, was wir einen 6-Wochen-Vorschau- nennen. Wenn man also den Plan hat, wie die Arbeit erledigen werden soll, wird ein 6-Wochen-Plan aufgemacht und gesagt: „Gut in sechs Wochen bringen wir die Fenster an, haben wir die Vorlage, haben wir die Informationen, die wir brauchen? Lasst uns diese Randbedingungen klären, bevor sie unseren wöchentlichen Arbeitsplan beeinflussen.“ Man könnte auch sagen „Lasst uns sicherstellen, dass wir uns an diesen Plan halten, also lasst uns jeden Tag zusammenkommen und absprechen und Mikroanpassungen vornehmen, entweder morgens oder kurz vor dem Feierabend.“ und dann kann man sagen: Okay, was ist mit noch einer anderen Ebene? Sind wir sicher, dass der Plan, dem wir folgen, der beste Plan ist? Wie erreichen wir die Phase, in der der Rohbau fertig ist und man sagt, lasst uns alle Gewerke zusammenbringen? Und lass uns einen Plan für die nächsten 3 Monate erstellen, der die Reihenfolge enthält, in der die Gewerke arbeiten möchten, und sie können Anfragen für vor- und nachgelagerte Gewerke stellen, und wir binden das alles in den gesamten Meilensteinplan ein, der zuletzt in dieses fünfstufige System aufgenommen wurde. Wir haben zwei Jahre Zeit, um dieses Gebäude zu entwerfen und zu bauen, zu welchem Zeitpunkt muss der Rohbau fertig sein? Wann müssen wir die mechanischen Systeme beauftragen? Wann müssen wir eine Entscheidung treffen, die den Grundriss festlegt? Es gibt natürlich Baupläne mit vielleicht zehntausend Punkte in einem Gantt-Diagramm, aber wenn wir den gesamten Meilensteinplan ansehen, müssen es etwa zwanzig oder dreißig Meilensteine sein, die erreicht werden müssen. Und wir werden herausfinden, wie wir das machen, je weiter wir kommen. Stell dir vor, wir haben den Meilensteinplan, am Anfang steht ein Gespräch, welche Termine wir brauchen, um große Teile der Arbeit zu erreichen. Und im nächsten Schritt wird etwas detaillierter geplant, wie wir unsere Arbeit in den nächsten drei Monaten erledigen werden, um den nächsten Meilenstein zu erreichen. Dann kommt ein 6-Wochen-Plan, um sicherzustellen, dass die Aufgaben, die Teil des Wochenarbeitsplans werden, auch erledigt werden können. Haben wir die Informationen, haben wir die Werkzeuge, haben wir die Materialien, haben wir den Platz? Haben wir die Genehmigung? Und nächste Woche nehmen wir die erste Woche des 6-Wochen-Plans und arbeiten die Details aus, ich bin Montag, Dienstag, Mittwoch da und andere können am Donnerstag, in diesem Bereich, vorbeikommen und dann werden wir jeden Tag überprüfen, wie weit wir sind. Stell dir fünf Gesprächsebenen vor und der Mann, der jeden Tag den Schraubenschlüssel dreht, ist mit diesen Meilensteinplan ganz oben verbunden.

Götz Müller: Und was ich auch raushöre, ist, dass es im Gegensatz zu dem, was du vor ein paar Minuten gesagt hast, viele Fragen gibt. Anfangs haben sie versucht, den Zimmerleuten zu erklären, wie sie ihre Arbeit machen sollen.

Susan Pratt Reinhardt: Ja.

Götz Müller: Und dann haben sie angefangen, Fragen zu stellen: „Was brauchen Sie, um mit Ihrer Arbeit erfolgreich zu sein?“

Susan Pratt Reinhardt: Absolut. Die Bauleitung, so wie der Architekt auf der Designseite, hat gelernt, den Leuten zu sagen „Du gehst hierhin, du gräbst dort, du tust das, bau dieses Haus“, aber jetzt hören wir damit auf. Denn ein Last Planner ist eine Person, der Vorarbeiter. Er ist also derjenige, der Arbeiter und Materialien zur Baustelle bestellen kann. Er ist derjenige, der den Bau im Alltag vor Ort überwacht, also ist er der Last Planner. Und er wird sich mit seinen Partnern aus anderen Gewerken absprechen und sie werden uns sagen, wie sie die Arbeit erledigen werden: In dieser Reihenfolge werde ich das erledigen; ich denke, ich möchte in diese Richtung gehen; so möchte ich mich meine Arbeit nacheinander machen; das brauche ich von anderen. Und jedes Gewerke bekommt die Gelegenheit zu sagen: Okay, ich denke, so werde ich das machen. Und es ist natürlich gut, wenn vorher der Generalunternehmer ein Plan hat und er erklärt seine Gedanken, aber in diesem Pull-Planning-Meeting kommen alle Gewerke und stellen vor, wer sie sind und wie sie arbeiten möchten, und plötzlich wird klar, wie sie effizienter zusammenarbeiten können. Und wir sagen immer, dass der Plan des Generalunternehmers der schlechteste Plan ist, den wir haben könnten, also sollten wir uns zusammen überlegen, wie wir diesen Plan aufstellen. Und ganz am Ende gibt es eine Zusammenfassung, ein Betriebskonzept und die Bauleitung sagt „Okay, ich habe von allen gehört und wir haben darüber gesprochen und wir verstehen die Arbeit der anderen, also lasst mich wiederholen, in welcher Reihenfolge wir arbeiten werden.“ und du sagst mir, ob das richtig ist. Das ist eine ganz andere Art zu arbeiten.

Götz Müller: Ja. Was sind typische Reaktionen, wenn du, zum Beispiel, die Last-Planner-Methode ansprichst? Ich denke, Leute neigen im Allgemeinen dazu, zu sagen: „Wir haben es immer so gemacht, warum sollten wir es jetzt ändern?“

Susan Pratt Reinhardt: Ja. Das hört man immer, wenn es eine Veränderung gibt und es gibt sowohl auf den Architekten in der Entwurfsphase als auch auf die Bauleitung in der Bauphase, um das zu erledigen und es richtig zu machen. Und sie haben ihre eigenen Methoden, die sie im Laufe der Jahre erarbeitet haben und etwas von dieser Kontrolle aufzugeben ist schwierig. Und ich habe den Leuten oft gesagt, wenn ihr Architekt oder ihr Bauleiter nicht mit an Bord ist, ist es fast unmöglich, Last Planner zu implementieren. Deshalb müssen sie wirklich verstehen, wie es ihnen helfen kann, oder zumindest bereit sein, es auszuprobieren. Und was für uns funktioniert hat, ist, dass wir normalerweise ein Training machen. Wir machen ein Training mit vielen Simulationen und Spielen, um ihnen zu zeigen, was dieses Konzept ist und warum es funktioniert. Wir machen das vielleicht ein oder zwei Tage lang und uns ist aufgefallen, dass die Leute, die anfangs „Das ist lächerlich, das wird nicht funktionieren“, am Ende der beiden Tage sagen: „Oh, ich will das versuchen.“ Und dann ist es natürlich ein bisschen, in der Theorie und … wir sagen, es gibt einen Witz, der sagt, in der Theorie ist Theorie und Praxis das Gleiche. Aber dann gehen wir auf die Baustelle und helfen, die Bauleitung und die Gewerke zu coachen und helfen ihnen, es tatsächlich umzusetzen. Das dauert vielleicht vier bis acht Wochen, wir bleiben wir insgesamt nicht vier bis acht Wochen dort, aber wir kommen immer wieder und helfen ihnen, ihre Meetings einzurichten, ihre wöchentlichen Koordinationsmeetings, ihre täglichen Besprechungen. Was suchst du? Welche Sprache verwendest du? Keine Anweisungen, fragen. Auch, wenn du weißt, dass die Beauftragung nicht zurückgegeben wurde, sag ihnen nicht, warum du die Beauftragung brauchst, um deine Arbeit zu machen. Frag sie „Wenn Sie morgen mit der Arbeit anfangen würden, was würde dann fehlen?“ und lass dir von ihnen sagen „Ich habe keine Beauftragung bekommen.“ – „Okay, wann muss diese Beauftragung vorliegen, lass uns das aufschreiben. Wer kümmert sich darum?“ Und warte, dass jemand sich meldet und sagt: „Ich gebe ihnen die Informationen.“ – „Okay, wann bekommen sie die Informationen? Sie brauchen sie am 10. Oktober.“ – „Ich kann sie ihnen bis zum 5. Oktober weitergeben.“ Dann fangen sie an, diese Gespräche zu führen und du hilfst ihnen dabei. Das ist ein recht einfacher Prozess. Mein letzter Chef hat immer gesagt: „Last Planner ist einfach. Menschen sind schwierig.“ Aber wenn man … Ich sage unseren Generalunternehmern immer gerne: „Sucht euch ein paar Subunternehmer, die enthusiastisch sind und lasse dir von ihnen mit den anderen Subunternehmern helfen. Und normalerweise wähle ich die mechanischen und elektrischen Subs, weil sie früh zu einem Projektteam kommen und lange bleiben, ihre kleinen Finger sind überall, das liegt einfach in der Natur der Arbeit. Wenn man sie an Bord holen kann, und man muss ihnen sagen, das ist kein System, mit dem
wir euch quälen werden, wir verfolgen nicht, wie ihr eure Arbeit im Vergleich zu den Plänen erledigen könnt, damit wir später wiederkommen und sagen können „Oh, du schuldest uns Geld oder du hast eine Verzögerung verursacht.“, das ist überhaupt nicht das, was wir sind tun. Wir versuchen, Feedback zu bekommen, damit wir euch helfen können, die Arbeit zu erledigen, die ihr tun wollt, wann ihr sie tun wollt, wo ihr sie tun wollt und wie ihr sie tun wollt, und sichergehen können, dass wir jedes Problem aus dem Weg räumen. Und das machen wir für jedes Gewerke. Wenn ihr mit euren Leuten vor Ort ankommt, könnt ihr genau dorthin gehen, wo ihr hingehen wollt, ihr habt eure Materialien, ihr habt euren Raum, das Design ist genau so, wie ihr es euch vorstellt, dass es gebaut werden sollte. Ihr versteht es und ihr habt keine dieser Probleme, die die eigentliche Ursache für Verzögerungen und Kostenüberschreitungen bei einem Gebäude sind.

Götz Müller: Wie reagieren die Leute, wenn du anfängst, ihnen Fragen zu stellen, anstatt es ihnen etwas zu sagen? Ich denke, generell lässt sich niemand gerne sagen, was sie zu tun hat, aber die Leute sind seit vielen Jahrhunderten daran gewöhnt, gesagt zu bekommen, was zu tun ist. Was ist ihre Reaktion auf diese Fragen?

Susan Pratt Reinhardt: Das kann schwierig sein. Vorarbeiter sind gewohnt, vor Ort aufzutauchen und zu sagen: „Sag mir einfach, was ich tun soll, okay. Ich werde es tun. Ich weiß, wie man Rohre legt. Ich werde es einfach tun.“ Ein Teil davon ist, denke ich, dass sie versuchen, sich richtig zu schützen. Weil wenn sie die Entscheidungen treffen, was passiert dann, wenn es schief geht, wenn sie entscheiden, wie sie die Arbeit machen werden? Und hier kommt dieses Misstrauen ins Spiel. „Ich glaube nicht, dass Sie auf meine Interessen achten.“ Und eine Sache, die uns vor Ort aufgefallen ist, wenn wir versuchen, ihnen zu helfen, einige dieser Ideen zu implementieren, ist, wenn man dieses Vertrauensthema nicht von Anfang an ansprechen, kommt man nicht weit. Man sagt ihnen, dass sie eine wöchentliche Tabelle ausfüllen sollen, was sie tun werden, okay, dann werden sie nicken und sie werden es machen, aber sie werden nicht viel darüber nachdenken. Es muss wirklich auf eine Weise angegangen werden, bei der sie verstehen, dass wir versuchen, ihnen die Dinge zu erleichtern, und wir ihre Expertise wirklich zu schätzen wissen. „Ihr habt diese Art von Gebäude schon hunderte Male gebaut, sagt ihr uns, was ihr braucht.“ Und man muss definitiv diese frustrierte Stimmung ansprechen, einige Leute sind einfach überwältigt. Ich habe mit einem Krankenhausprojektmanager gesprochen und er sagte „Ich versuche, viel Kommunikation in meinem Projektteam zu ermöglichen, aber manchmal habe ich einen Subunternehmer und er hat einfach etwas aus dem Entwurf gebaut, das falsch war und er wusste, dass es falsch war, aber er hatte es so eilig, dass er nicht aufhörte, er hat nichts gesagt, er hat es einfach gebaut.“ und ich fragte „Warum haben Sie das getan, wenn Sie wussten, dass der Entwurf falsch war und uns all diese Verzögerungen gekostet hat?“ Solche Situationen versuchen wir zu vermeiden und deshalb möchten wir, dass die Leute diese Gespräche wirklich führen, hoffentlich so früh wie möglich im Entwurf. Wenn man diese mechanischen Subunternehmer früher hinzuziehen könnte, denkt mal an all die Einsparungen, die man erzielen könnte, und er wird wissen, was funktioniert und was nicht, auf eine Art, die der Ingenieur nicht leisten kann. Aber sie von dieser Mentalität „Sag mir einfach, was ich machen soll“ loszubekommen, das ist eines der größten Probleme. Ich denke, die andere Sache ist, dass sie möglicherweise nicht daran gewöhnt sind, ihre Arbeit wirklich zu planen. Also eine Sache, die wir mit den Subunternehmern machen, ist, dass wir sagen „Okay, schauen wir uns einfach eure Arbeit an und wir ihr sie macht und schauen wir uns eure Meilensteine an. Schauen wir uns an, wie ihr es installiert“ und sie sagen vielleicht „Warum muss ich herausfinden, wie ich es installiere? Ich weiß, wie ich das mache.“ und wir fragen „Okay, würden vier verschiedene Vorarbeiter aus eurem Unternehmen es genau gleich installieren?“ und sie sagen: „Na ja, nein.“ Und dann sagen wir „Okay, gut. Lasst uns uns zusammensetzen und überlegen, wie wir das machen können. Was können wir vorfertigen? Können wir es viel effizienter machen? Wann braucht man das eigentlich diese Vorfertigung vor Ort, damit nicht die Materialen für das ganze Gebäude auf einmal abgeliefert werden?“ Und wir fangen wirklich an, richtig mit ihnen zu reden. „Was brauchst du von anderen Leuten? Was sind interne Bedingungen? Wo habt ihr im letzten Job Mist gebaut? Oder wo haben andere Leute Mist gebaut? Lass uns das alles sammeln und schauen, ob wir diese Risiken mindern können?“ So können sie besser sagen, wie viele Wände und Säulen sie in einer Woche errichten können. Wie schnell werdet ihr sein? Welche Materialien werden ihr brauchen? Und ihnen wirklich helfen, das durchzugehen, weil es ihnen so oft einfach nur vorgeschrieben wird. Und das ist etwas, das sehr schwer ist, es ist eine Denkweise, aus der wir uns befreien müssen.

Götz Müller: Also wenn jemand fragt, wie man mit Last Planner beginnt. Ich habe ein bisschen so verstanden, dass es meistens eine Art top-down-Einführung ist. Gibt es eine Möglich, es irgendwie bottom-up zu tun oder irgendwie, sagen wir mal, durch die Hintertür?

Susan Pratt Reinhardt: Ja. Oft ist es der Eigentümer oder der Generalunternehmer, der sagt: „Ich will lean sein, lasst uns Last Planner machen. Helft uns!“ Aber das ist nicht immer der Fall. Bei den großen Subunternehmern, wie Elektrik und Mechanik, manchmal verwenden sie Last Planner und andere Lean-Techniken, um ihre eigene Arbeit zu planen und das ist offensichtlich. Ein Elektriker sagte mir einmal, ich möchte, dass ich meine Vorarbeiter die klügsten Leute auf der Baustelle sind. Sie kommen an und können mit Generalunternehmer sprechen oder sie können sich seinen Plan ansehen und sagen „Das ist wirklich gut, aber haben Sie das in Betracht gezogen, wir denken, dass wir die Arbeit auf diese Weise erledigen können.“ und plötzlich war da ein Austausch, in den sie treten. Und es wird klar, dass sie wirklich wissen, was ihre Arbeit ist und was vor Ort vor sich geht. Und wenn ich sage „Geh und mach das“, ist die Antwort „Ich kann das tun, aber das ist die Wirkung, die es haben wird.“ und sie gehen Trailer des Subunternehmers gehen und sehen sich diese Haftnotizen an. Wir lieben Haftnotizen an einer Wand sie sehen sich den Materiallieferplan und der Generalunternehmer fragt manchmal: „Was ist das? Was macht ihr da?“ Und das ist eine Art Bottom-up-Management.

Oder sie sprechen mit einem Eigentümer und sie haben einen Plan ihres gesamten Jobs, sie stellen intelligente Fragen und fragen „Haben Sie das in Betracht gezogen? Das scheint ein wenig unklar zu sein.“ Ich meine, wenn man von unten nach oben vorgehen, ist es schwierig. Ich habe einen Bauingenieur-Freund, der fragt, was, wenn mein Architekt nicht zu spät ist? Aber man kann so viel mit der eigenen Arbeit machen und wenn man einmal anfängt, die eigene Arbeit wirklich zu regeln, unter den eigenen Mitarbeitern, kann man wirklich kluge Anfragen und Angebote machen. Und es beginnt, offensichtlich zu werden und die Leute fangen an, Fragen zu stellen: „Warum bist du immer derjenige, der die richtigen Antworten oder den guten Fragen?“ Man kann von unten nach oben vorgehen, es ist hart, aber man kann mehr kontrollieren, als man denkt.

Götz Müller: Eine der letzten Fragen, die ich immer stellen will, ist, wie können andere Branchen von der Baubranche und den Last-Planner-Ideen lernen?

Susan Pratt Reinhardt: Im Grunde geht es darum, wie man ein Projekt durchführt. Und wir haben noch nicht viel über Design gesprochen, aber was ist das Ziel, was versucht man eigentlich zu erreichen, für wen wird es gemacht? Und wie können wir dann effizient als Team mit vielen verschiedenen Perspektiven und Spezialitäten zusammenkommen und diese Dinge erledigen? Ich denke also, jedes Projektmanagement-Team oder Projektmanager könnte davon profitieren. Es spielt keine Rolle, ob Sie … Ich habe mit vielen verschiedenen Unternehmen zusammengearbeitet. Eine Sache, die wir in Denver machen, sind Regierungsleistungen, Denver Human Services, herauszufinden, wie wir einige Sozialhilfeprogramme am effizientesten verwalten und die Leute darüber informieren können. Sie können Last Planner nutzen, um zu helfen. Oder wenn wir eine Menge von Sachbearbeitern und die Polizei und andere Behörden haben, die zusammenkommen, wie können wir ihre Arbeit koordinieren, wenn sie ein missbrauchtes Kind in einem Pflegeverhältnis sehen? Es gibt eine Menge Möglichkeiten, wie Leute, die Projekte durchführen, das Last Planner System verwenden und anpassen können. Und ich denke, du wirst mir zustimmen, dass so oft Menschen zum Projektmanager befördert werden, weil sie sehr gut in dem sind, was sie tun, aber die meiste Zeit bekommt niemand eine Ausbildung, oder vielleicht ein eintägiges Seminar. „Oh, du bist ein sehr guter Ingenieur. Okay, du wirst dieses Projekt managen. Mach das.“ – „Was soll ich tun?“ Last Planner gibt einen sehr genauen Überblick, wie die Arbeit eines Teams organisiert werden kann, und es kann überall übersetzt werden.

Götz Müller: Ich habe auch einige Ähnlichkeiten mit Software-Entwicklung herausgehört, wo ich meinen ursprünglichen Hintergrund habe. Es ist ein ziemlich ähnliches Thema. Nicht so viele verschiedene Gewerke, aber auch viele, viele verschiedene Leute, die Dinge in diesem großen Software-System tun.

Susan Pratt Reinhardt: Ja. Das ist es tatsächlich lustig, dass du es erwähnst, aber agile ist natürlich das, was wir lean nennen und vor allem Designer stehlen jetzt davon. Ich habe gerade eine Scrum-Master-Zertifizierung gemacht. Und wir schauen uns User Stories an, man kann eine Empathie-Karte erstellen. Wer sind die Nutzer? Was denken sie? Was sehen sie? Was hören sie? Wo sind ihre Schmerzpunkte? Und das kann man als Stakeholder bezeichnen. Und wie gestalten wir mit ihnen im Hinterkopf und dann machen wir Sprints. Also verwenden wir vielleicht anstelle eines wöchentlichen Arbeitsplans, der in einer Tabelle steht … wir machen aus dieser Woche einen Sprint. Und was ist unser Ziel für das Ende der Woche? Wie erhalten wir Feedback von den Stakeholdern? Wie werden wir zusammenarbeiten? Wir erstellen Kanban-Boards zu erstellen. Und das fängt an, sich in die Bauindustrie, und definitiv in Design einzuschleichen. Wir stehlen aus der IT-Welt und versuchen, sie auch an unsere Arbeit anzupassen.

Götz Müller: Ja, ich denke immer, dass Lean-Menschen eine Art Robin Hood sind, die gute Ideen von allen anderen Branchen stehlen.

Susan Pratt Reinhardt: Ja. Das ist vollkommen richtig.

Götz Müller: Susan, vielen Dank für deine Ideen, für die Einblicke in eine, aus einer Perspektive ziemlich alte Branche, aber recht neue im Bereich des Lean Managements. Vielen Dank.

Susan Pratt Reinhardt: Vielen Dank.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Susan Pratt Reinhardt zum Thema Last Planner. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 252.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.