Kaizen 2 go 255 : Die andere Führung


 

Inhalt der Episode:

  • Was war Dein Auslöser, Dich mit dem Thema Führung zu beschäftigen, wie hat Dein Entwicklungsprozess dorthin ausgesehen?
  • Welche Rolle spielen Systeme, Systemtheorie & Co. für Dich und Dein Führungsmodell?
  • Welche Rollen spielen Führungswerkzeuge und -methoden dabei?
  • Was sind einige typische Werkzeuge?
  • Was hat sich in Deiner Wahrnehmung im Führungskontext in den letzten Jahren verändert? Worauf lassen sich diese Veränderung zurückführen?
  • Welche Veränderungen stehen uns noch bevor?
  • In jüngster Zeit hat sich einerseits tw. ein Spannungsfeld Lean vs. Agile entwickelt und andererseits wird auch New Work ins Spiel gebracht bzw. schon wieder kritisch hinterfragt. Wo positionierst Du Dein Führungsmodell auf diesem “Spielfeld”?
  • Welche Rolle spielen dabei ggf. zeitlose Führungsprinzipien?
  • Welchen Personenkreis willst Du mit Deinen Denkanstößen ansprechen?

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 255 : Die andere Führung

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Mark Poppenborg bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist der Mitbegründer von Intrinsify, Autor, Vortragsredner und Vordenker. Hallo Mark.

Mark Poppenborg: Hallo Götz, vielen Dank für die Einladung.

Götz Müller: Ja, schön, dass du so spontan im Grunde doch dabei bist, ich habe schon ein paar Stichworte zu dir gesagt, aber stell dich gerne mal den Zuhörern noch ein bisschen intensiver vor.

Mark Poppenborg: Man fängt ja immer mit dem Privaten an, ich habe ein Kind, ich bin 39 Jahre alt, ich wohne in Südengland und ich treibe gerne Sport. Ja, ich bin, so wie du irgendwann, Hals über Kopf in das Thema Lean Management gestürzt, und zwar als einer dieser naiven Hochschulabgänger, der direkt in die Beratung gegangen ist. Ich war so einer von diesen ganz, ganz furchtbaren Kandidaten die von Tuten und Blasen keine Ahnung hatten und dann irgendwelchen Geschäftsführern meinten erklären zu müssen, wie sie ihr Unternehmen leiten oder zumindest mal, wie sie ein paar Veränderungen vornehmen sollen und bin damit blutigst auf die Schnauze gefallen, immer wieder und immer wieder, und gleichzeitig hat man mir immer wieder attestiert, ich hätte wohl Talent und der Kunde hat mich jetzt auch nicht verjagt, sondern hat davon irgendwie etwas gehabt und dadurch bin ich, ja, irgendwie angezündet worden, habe ein Interesse an Organisationen gewonnen und ohne jetzt die ganze Geschichte ausbreiten zu wollen, bin ich dann über mehrere Stationen immer tiefer eingedrungen in das, was man Organisationssoziologie nennen könnte, also die sehr systematische Beschäftigung damit, wie Organisationen eigentlich funktionieren und dann auch über das Lean Management hinaus, oder so ein bisschen, ich habe so den Pfad des Lean Managements vielleicht ein bisschen verlassen, obwohl ich ihn immer noch sehr schätze und integriere in alles, was ich tue und seit 2010 bin ich Unternehmer, habe neben Intrinsify auch ein paar kleinere andere Geschichten gegründet, aber Intrinsify ist das Herz und das Baby, um das sich alles dreht und ist jetzt inzwischen sogar zu einer kleinen Firmengruppe gewachsen und was uns bewegt, ist, dafür zu sorgen, so wie dich auch, glaube ich, dafür zu sorgen, dass in den Unternehmen mehr gearbeitet wird, dass weniger sinnlose Beschäftigung stattfindet, diese Unterscheidung zwischen Arbeit und Beschäftigung treibt uns sehr stark um, weniger Verschwendung, und insbesondere dafür zu sorgen, dass das menschliche Potenzial nicht in Form von übergriffigen und völlig veralteten tayloristischen Steuerungsmaßnahmen verdrängt wird aus der Organisation und gar nicht genutzt wird. Das ist das, was uns stark umtreibt und da versuche ich mich dafür einzusetzen mit verschiedenen Aktivitäten und Organisationen, die ich betreiben darf.

Götz Müller: Auch wenn du jetzt da den Begriff Führung nicht verwendet hast, aber ich glaube, es hat jeder definitiv rausgehört, dass Führung da auch ein wichtiges Element ist, und vielleicht da zum Einstieg so ein bisschen die Frage, weil es ja nachher auch um die andere Führung geht, was war für dich so der, wenn man es so nennen kann, der Auslöser, dich mit dem Thema Führung zu beschäftigen und wie hat es dich dann, wie hat dann dein Entwicklungsprozess ausgesehen dorthin, wo du diesen Begriff jetzt, und auch das Buch, über das wir dann noch kurz reden werden, Die Andere Führung?

Mark Poppenborg: Also es ist ja nie so monokausal, aber trotzdem erinnere ich mich zum Beispiel an eine Geschichte, die mich irgendwie wachgerüttelt hat und das war nicht die Einzige, das war nicht der Wendepunkt meiner Karriere, aber es war ein Moment, bei dem mir unter anderem klar geworden ist, dass irgendetwas nicht stimmt und zwar war ich als blutjunger Lean-Management-Berater unterwegs und habe irgendwelche Kaizen-Workshops und 5S-Workshops und Ähnliches gemacht und es gab ein Unternehmen, bei dem ich relativ lange als Berater unterwegs war und wo ich in einer heißen Phase des Projekts einige, ja, irgendwie durchaus vermeintlich sinnvolle Veränderungen vorgeschlagen hatte und ich habe mit ganz vielen einzelnen Führungskräften, mit Meistern aus der Montagelinie und aus der Fertigung gesprochen und die fanden das irgendwie alle gut und im Einzelgespräch waren wir uns einig, ja, da muss die Reise hingehen. Und dann war ein großer Workshop angesetzt, den ich moderieren sollte, bei dem wir eben genau diese Veränderung besprechen wollten und ich hatte das Gefühl, dass mich alle, die da saßen komplett haben auflaufen lassen. Also alles, was wir vorher besprochen haben, ist total ins Leere gelaufen. Ich stand da wie der letzte Hanswurst und hatte keine Chance irgendwie auf dieser Nummer rauszukommen, war völlig baff und das Einzige, was mir über blieb, um mit dieser Situation umzugehen, war, noch mehr gute Argumente zu liefern und da stand ich da also am Flipchart und präsentieren, moderieren kann ich halbwegs und habe dann versucht, mit allen Mitteln der Argumentation die Kollegen, die Führungskräfte davon zu überzeugen, dass das doch das Richtige sei und dass wir uns doch darauf auch schon geeinigt hätten, und ich habe die ganze Zeit gemerkt, ich rede da mit den Leuten, die antworten auch, aber es ist alles Theater, also wir spielen uns hier gerade gemeinsam etwas vor, irgendwie wollen die das aussitzen. Und das hat mich dermaßen frustriert, dass ich mir die Frage gestellt habe, was ist da los, also hat das etwas mit den Menschen da zu tun, hat das etwas mit den Führungskräften zu tun, wollen die das nicht verstehen, hat das was mit mir zu tun, bin ich zu jung geworden, wollen die in so einem jungen Burschen irgendwie nicht so eine Autorität zusprechen, aber passt ja irgendwie nicht, weil vorher haben sie das noch getan. Also ich war einfach erschlagen von der Situation und hatte kein Erklärungsmodell dafür und das hat mich in so eine tiefe Not gestützt, sozusagen, weil es natürlich hoch frustrierend ist, und wenn man so jung ist, dann will man ja auch solche Rückschläge überhaupt nicht in Kauf nehmen und interpretiert sie irgendwie so als Identitätskrise. Das kann ja so nicht stehen bleiben. Und dann bin ich über Umwege zu der These gekommen, für mich selber, das muss etwas mit dem Führungssystem zu tun haben, also scheinbar steht hier dieser Veränderung etwas Grundsätzliches im Weg. Und das hat sich dann immer mehr aufgeschaukelt zu einem Interesse an Unternehmensführung als Ganzes. Und natürlich habe ich auch schon damals irgendwie so die Ahnung gehabt, dass hinter Lean Management mehr stecken muss, so wie ich das bei dir zumindest auch mitbekommen habe, als irgendwelche Tools und oberflächlichen Methoden, sondern da steckt eine ganze Philosophie dahinter, und wenn man sich mit Toyota beschäftigt, dann weiß man ja auch, dass es mehr ist als das, was man oberflächlich sehen kann und da ist also ein Interesse daran entstanden, was ist das eigentlich, was macht der Toyota anders als das, was im Besten im Lean Management schon verstanden wird und immer mehr dann irgendwann der Weg zur Organisationssoziologie, die mein Bild von Unternehmensführung maßgeblich geprägt hat.

Götz Müller: Ja, du hast schon genannt das Stichwort System, Systemtheorie habe ich bei dir gelesen, dass du das für dich eine Rolle spielt und vielleicht das als zweiter Punkt. Also es klang schon an, welche Rolle oder dass sie überhaupt eine Rolle spielen, Systeme, Systemtheorie, bei deinem Führungsmodell letzten Endes.

Mark Poppenborg: Ja. Also ich würde nicht davon sprechen, dass ich ein Führungsmodell habe, in dem Sinne, das klingt, das könnte zumindest suggerieren, dass es eine Art Blaupause gebe, die ich vorschlage und der man folgen sollte. Ganz im Gegenteil, ich glaube, gerade das ist das Problem. Ich glaube, dass viele der Ansätze, sei es Lean Management, sei es agiles Management, sei es New Work oder was auch immer, es ist egal, welcher Aufkleber darauf geklebt wird. Immer wenn der Eindruck entsteht, es handele sich um ein kopierbares oder anwendbares Modell, ist man eigentlich in der Falle drin, weil das negiert irgendwie die Tatsache, dass jede Operation eine eigene Entwicklung braucht und ein Eigenleben hat und sich auch auf geschickte Art und Weise wie diesen Beispiel, von dem ich gerade erzählt habe, sich eben um Veränderung windet, nicht die Menschen, sondern dass System. Und das ist die Brücke zur Systemtheorie und zwar bin ich dann in die luhmannsche, also Niklas Luhmann, luhmannsche Systemtheorie eingedrungen, der ja als Soziologe, jetzt ja leider inzwischen verstorben ist, aber so ein bisschen zuletzt, so ein bisschen den Einzug auch in die Wirtschaft erhält, aber ansonsten durchaus noch Nische und nur in der Soziologie bekannt, und diese Systemtheorie, die wirft halt eine andere Perspektive auf Organisation und der übliche, der konventionelle Blick auf Organisation ist, eine Organisation besteht aus Menschen. Woraus sonst? Also, wenn ich irgendwie frage, was ist ein Unternehmen, dann sagen Leute, das ist eine Gruppe von Menschen. Und wenn jetzt ein Unternehmen nicht so gut läuft und man beobachtet im Unternehmen unsinniges Verhalten, vielleicht sogar idiotisches Verhalten und man geht gleichzeitig von der Annahme aus, dass ein Unternehmen aus Menschen besteht, bleibt einem ja eigentlich nichts anderes mehr über als den Rückschluss zu ziehen, dass die Menschen Idioten sind. Wenn man das nicht akzeptieren möchte oder wenn man die Ahnung hat, es könnte vielleicht auch etwas anderes sein, weil die gleichen Menschen in einem anderen Kontext scheinen ja ganz anders zu handeln, nimm dir raus, pack die in ein anderes Unternehmen und plötzlich blühen die auf oder nimmt sie aus dem Unternehmen raus, wo sie aufgeblüht sind, pack sie in anderes System rein plötzlich, gehen sie wieder ein wie eine nicht gewässerte Pflanze, also irgendetwas muss das mit dem Umfeld zu tun haben. Und diese Systemtheorie von Luhmann stellt eine zunächst mal sehr kontraintuitive, und oft missverstandene, im Sinne von provokant missverstandene, These auf, nämlich dass Organisationen gar nicht aus Menschen bestehen, sondern nur aus Kommunikation. Und ich vergleiche das ganz gerne mit Spielen, also mit Brettspielen, denn wenn ich ein Spielbrett kaufe, ein Brettspiel viel mehr, dann pack ich das aus und da sind auch keine Spieler drin, also da sind Spielfiguren drin, da sind Regeln drin, da ist ein Spielbrett drin, aber die Spieler sind da natürlich nicht Teil von, die braucht es zwar, damit das Spiel gespielt werden kann, aber die sind ja nicht ein Teil von, und wenn ich jetzt Verhalten von Spielern so wie dir und mir, beispielsweise auf einem Monopoly-Spielbrett beobachte, und dann Rückschlüsse auf die Persönlichkeit versuche zu ziehen, dann würde ich beim Beispiel Monopoly immer nur auf die Idee kommen zu sagen „Ja, der Götz ist ein alter Kapitalist, der will sich nur auf der Grundlage anderer bereichern und versuchen möglichst viel Geld denen aus der Tasche zu ziehen. Das ist wahrscheinlich kein besonders netter Geselle.“ und das Gleiche passiert in Organisation auch. Also wir beobachten Menschen immer im Kontext, in dem sie gerade handeln, ich nenne das auch das Kraftfeld des Systems und wenn wir dieses System nicht als relevante und zwar sehr dominant relevante Rahmenbedingungen mit ins Kalkül ziehen, dann machen wir immer Beobachtungsfehler, ständig. Dann sind wir immer auf der Suche nach Helden und Schuldigen, immer auf der Suche nach „Wer hat das falsch gemacht? Wer muss weiterentwickelt werden? Wem fehlt ein Talent, wem fehlt eine Fähigkeit? Wem fehlt eine Qualifikation? Wer kann nicht führen, wer kann führen, wer ist gut, wer ist schlecht?“ und so weiter. Anstatt sich diese Frage zu stellen: Welche Rahmenbedingungen sorgen eigentlich dafür, dass hier in diesem Unternehmen wirksame Arbeit, die von viel Wertschöpfung und wenig Verschwendung geprägt ist, stattfinden kann? Und das ist eine Frage, die viel zu selten gestellt wird und diese Fährte, die kriegt man erst wirklich aufgenommen, ist zumindest meine Erfahrung, wenn man sich systematisch mit Systemen und ihren Wirkmechanismen auseinandersetzt.

Götz Müller: Ja, wobei mir da gerade der Gedanke kam, die Menschen, die sagen Organisationen bestehen aus Menschen, würde ich fast so weit gehen zu sagen, die haben den ersten Schritt schon gegangen. So der ganz krasse Fall, finde ich immer wieder, wenn du im Grunde raushörst, ja, die Organisation ist halt irgendein Automat und man den Aspekt Mensch ja schon fast übersieht.

Mark Poppenborg: Ja, das stimmt. Genau. Also, das ist ja das fast schon Widersprüchliche, würde ich sagen. Also wenn du jemanden fragst, besteht eine Organisation aus Menschen, sagen sie ja, aber in vielen traditionell geführten Unternehmen handeln Führungskräfte so als wäre das Unternehmen eine Maschine und reduzieren damit unnötigerweise Vielfalt im Unternehmen, Komplexität reduzieren sie, immer in der Hoffnung, dadurch wird das Ding, dieses Etwas Organisation irgendwie steuerbar werden, wenn wir noch mehr Zahlen einfügen, wenn wir noch mehr Kennzahlen reporten, wenn wir noch mehr Projektstatus-Meetings machen, wenn wir die IT-Systeme besser füttern, vielleicht noch ein Formular mehr einführen, noch eine Statistik mehr bemühen, noch eine Hierarchieebene mehr einziehen, noch ein Meeting mehr machen zur Abstimmung, dann wäre irgendwann ein Zustand erreicht, in dem wir im Zentrum objektiv entscheiden können, wo die Reise hingehen muss und wie man jetzt entscheiden muss. Und das ist halt ein unglaublich fundamentaler Denkfehler, weil Organisationen so nur funktionieren können, wenn die Umwelt unglaublich stillhält, so wie sie vielleicht vor 120-130 Jahren das noch getan hat, aber eben heute nicht mehr.

Götz Müller: Gut, und jetzt wenn man das Bild der Maschine vor Augen hat, dann könnte man sich ja der Illusion hingeben, ja, dann packe ich halt Hammer und Zange aus und fange da mal an, dran rumzureparieren und du hast ja eingangs gesagt, im Lean-Kontext ist man generell, würde ich mal sagen, schon mal einen gewissem Schritt vorangekommen, dass man erkannt hat, vielleicht noch nicht alle, aber die meisten, ich nehme uns zwei da definitiv nicht aus, wir haben es erkannt, dass es halt nicht um Werkzeuge und Methoden und so weiter geht, sondern es geht um mehr. Jetzt habe ich aber vielleicht die provokante These oder Frage bei dir doch, ein-, zweimal das Stichwort Führungswerkzeuge und Methoden gespielt, und jetzt vielleicht da mal die, ja, ein bisschen provozierende These ist das jetzt ein Widerspruch zu dem Gedanken „Lean ist mehr als Werkzeug und Methode“?

Mark Poppenborg: Also, wenn ich etwas schlampig bin und nicht auf meine Wortwahl aufpasse, dann werfe ich schon mal Werkzeuge und Methoden einen Topf, aber wenn ich aufpasse, dann unterscheide ich das ganz gerne. Und meiner Erfahrung nach ist genau das Fehlen dieses Unterschieds Teil des Problems. Also was ich damit sagen will, ist, wir werfen Werkzeuge und Methoden in einen Topf und tun so als wäre das das Gleiche und was wir damit immer erhoffen zu bekommen ist etwas, das die Sache besser macht, und zwar ohne, dass man selber denken muss. Also, ich habe ein Problem mit der Verschwendung – probier’s doch mal mit 5S, um jetzt im Lean-Kontext zu bleiben. Oder: Das Team funktioniert nicht so gut, lass es doch mal auf Kanban umstellen. Egal, ob es jetzt im agilen Kontext ist oder im Fertigungskontext, im Lean Management. Oder lass uns mal Scrum probieren, oder lass uns mal dies oder jenes, vielleicht wird's ja besser. Also das heißt, man wendet irgendwelche Rezepte an, in denen dann gesagt wird, wie wann was zu tun ist und welche Rollen besetzt werden müssen, in der Hoffnung, dass Probleme gelöst werden und jetzt kommt meine provokante These, die man eigentlich noch gar nicht verstanden hat. Also man merkt, irgendetwas es nicht gut, aber, und da setzt Lean auch einen großen Schwerpunkt drauf, verstehe erstmal das Problem, auch ich würde genau diesen Pfad immer empfehlen. Ein tiefes Problemverständnis ist die Voraussetzung dafür, dass man dann auf eine Idee kommen kann, wie man das Problem löst und jetzt kommt meine Unterscheidung. Methoden sind für mich Rezepte. Also Methoden, immer dann, wenn etwas angewendet wird und man versucht, das möglichst genau anzuwenden, in der Hoffnung, dass es dann besser wird. „Guck mal, wir haben die Stehungen hier bei den Sprints, die haben wir nicht jeden Morgen gemacht, das konnte ja nichts werden.“ oder „Wir haben zu viel Karten in den WIP genommen, das konnte ja nichts werden“, so also wir haben das Rezept nicht sauber genug angewendet, steht doch im Buch, lies noch mal nach, dann wird’s besser. In dem Moment bin ich in der Methoden-Falle. Das heißt, ich habe mein Denken abgegeben und ich glaube, Scrum, Kanban, was auch immer es ist, das kann sowohl als Werkzeug als auch als Methode verstanden werden und Werkzeug ist für mich, wenn ich zum klassischen Werkzeug zurückgehe, also so einem Werkzeug, das jedem einfällt, wenn man fragt, was ist ein Werkzeug, dann sagt jeder Hammer oder Säge oder sowas. Und wenn du jetzt in den Baumarkt reingehst und du kaufst eine Säge, dann hängt da ja keine Anleitung dran, da steht ja nicht, was du mit der Säge tun musst. Da steht vielleicht noch ein Sicherheitshinweis, irgendwie so von wegen „Weg vom Kindern“, keine Ahnung, aber da wird ja nicht gesagt, was du tun musst. Das heißt, und das hat für mich fundamentale Bedeutung, das heißt, damit diese Säge Wirksamkeit entfalten kann, brauche ich, Mark, eine Idee oder du, Götz, brauchst eine Idee, was du mit der Säge anstellen könntest. Das heißt, ein Werkzeug wird immer nur in Verbindung mit der Idee eines Talents wirksam. Während eine Methode, wie ein Kochrezept, unabhängig ist von dem Anwender. Wenn man also eine Methode anwendet und das Problem ist damit nicht gelöst, dann hat der Anwender sich entweder nicht an die Methode gehalten oder es war der Fehler schon in der Methode drin, da wurde irgendein Schritt nicht vernünftig aufgeschrieben. Beim Werkzeug ist es anders, beim Werkzeug brauche ich eine Idee, um damit umzugehen. Ich will es mal an einem simplen Beispiel deutlich machen. Wenn ich Mitarbeiter einstelle, die erste Frage, die ich mir immer stelle und das ist in dem Sinne auch ein Werkzeug, ein Denkwerkzeug: Ist das jetzt ein komplexes Problem, die Einstellung eines Mitarbeiters oder ist das ein kompliziertes Problem? Also will sagen: Ist das ein Problem, bei dem es kein objektives Wissen darüber gibt, was richtig ist? Kann ich errechnen, wer der richtige Mitarbeiter ist? Das wäre komplex. Oder ist es nur kompliziert? Also es gibt wahrscheinlich Wissen dafür, nur steht noch nicht das ganze Wissen zur Verfügung, ich muss es erst mal erheben und dann kann ich eine objektiv richtige Entscheidung treffen? Dann wäre es nur ein kompliziertes Problem. Und wenn ich so anfange, dann, würde ich behaupten, komme ich bei der Einschätzung Mitarbeitereinstellung zu der Erkenntnis, das ist ein komplexes Problem, weil ich kann die ganze Komplexität eines einzelnen Menschen mit der Vielfalt seiner Fähigkeiten, wie der im Team passen wird, wie der aufgehen wird in einem Team, welche Probleme der lösen wird, wie das in der Dynamik des Alltages verfangen wird sein Talent, und so weiter. Das ist so komplex. Das kann ich nicht trivialisieren, sodass ich es irgendwie messen könnte. Das heißt, wenn ich jetzt versuche, eine Methode anzuwenden, sprich ein Rezept, dass mir sagt, was ich tun soll, zum Beispiel Assessment Center. Mach ein Assessment Center, danach weißt du, wer der richtige ist. Du brauchst den Bewertungskatalog, mach Skala von 0 bis 5 Uhr und danach hast du einen Nutzwert, der rauspurzelt und dann weißt du, das ist der richtige Mitarbeiter, den musst du einstellen. Da würde ich sagen, das ist Quatsch, das ist die Methoden-Falle. Das ist die Komplexitätsfalle. Also sprich, man glaubt, ein Problem wäre nur kompliziert, wäre mit Wissen behandelbar. Man glaubt, Gefühle spielten keine Rolle. Man glaubt, man bräuchte keine Ideen, sondern könnte einfach nur einer Methode folgen und dann purzelt am Ende das richtige Ergebnis raus. Das ist klassisches naives Management, könnte man sagen. Das ist eine Traumvorstellung der objektiven Welt. Was man stattdessen machen könnte, ein Werkzeug anzuwenden. Ein Werkzeug könnte so etwas sein wie Probearbeiten. Also ich gucke mal, was passiert, wenn eine Person in dem Kontext der realen Wertschöpfung mit anderen Kollegen anfängt zu arbeiten und dann nutze ich mein Gefühl, um eine Entscheidung zu treffen. Und das ist für mich der fundamentale Unterschied, der vielen der Prinzipien zugrunde liegt, über die wir versuchen, mit Intrinsify aufzuklären. Also Abstand zu nehmen, das als letzter Satz noch dazu, Abstand zu nehmen von dieser Objektivierungs- und Trivialisierungsfantasie, die es tatsächlich ist, also diese Fantasie, man könnte alles auf Zahlen, Daten und Fakten reduzieren und so eine objektive Welt sich selbst kreieren. Das ist Management-Theater, könnte man sagen.

Götz Müller: Ja, wobei ich bei dieser Differenzierung, komplex und kompliziert, manchmal in bestimmten Situationen den Verdacht nicht los werde, dass es auch eine, nennen wir es mal eine willkommene Ausrede ist, so im Sinne von, ich durchschaue es nicht, weil mir, wie du gesagt hast, vielleicht noch der ein oder andere Aspekte an Wissen, an Erfahrung oder was auch immer fehlt, ich da aber gar kein Bewusstsein habe und zack, ist die Sache komplex, so nach dem Motto, da kann ich ja nichts mehr machen, ist halt komplex.

Mark Poppenborg: Ja, das ist mir auch schon begegnet, dass das als Ausrede genutzt wird, genau. Ich glaube, umso wichtiger ist es, dass man mit scharfem Blick an die Sache rangeht und sich die Frage stellt: Kann das von der Natur der Sache jetzt ein komplexes Problem sein oder ist es das nicht und wir machen uns irgendetwas vor, sehe ich genauso. Aber um deine Frage quasi noch mal ein bisschen kompakter zu beantworten, ich lege viel Wert auf Werkzeuge, die uns in die Lage versetzen, selber auf Ideen zu kommen, die uns also Erkenntnisse oder wie soll ich es sagen, also die uns dabei helfen, Erkenntnis zu erzeugen, die vorher nicht da waren. Das ist für mich im heutigen Zeitalter viel relevanter als das immer fortwährende Abspulen von Methoden. Nicht dass die irrelevant geworden wären, aber sie sind nur noch für einen Teil der Wertschöpfung relevant, nämlich den Teil, der mit objektivem Wissen lösbar ist.

Götz Müller: Das möchte ich noch ein bisschen vertiefen. Du hast ein Beispiel genannt für ein typisches Führungswerkzeug, vielleicht noch ein, zwei, drei weitere, die in deinem Werkzeugkoffer dann drinstecken, auch unter der Überschrift, Die Andere Führung, vor allen Dingen.

Mark Poppenborg: Also diese Grundunterscheidung, diese Mutter aller Unterscheidungen könnte man sagen, ist die zwischen komplizierter und komplexer Welt, und daraus ergeben sich dann viele andere Unterscheidungen, die darauf aufsetzen, also zum Beispiel, wenn ich mich mit der Frage der Strategie beschäftige, wenn ich eine Strategie ausrufe, dann wird darunter oft verstanden, eine Kaskade von Zielen, die alle befolgen müssen, um dann zu irgendeinem Zielzustand hinzukommen. Das heißt, anstatt das Wort Strategie beim Namen zu nehmen, wird einfach daraus Ziel gemacht und man erhofft sich davon, dass irgendwie die konsequente Verfolgung von Zielen aller Mitarbeiter, also runterkaskadierter Ziele aller Mitarbeiter, dann zum Erreichen eines Gesamtziels führen würde und jetzt ist ein Denkwerkzeug, das man anbieten kann, einfach zwischen Ziel und Strategie zu unterscheiden und anzubieten, das Strategie so zu verstehen ist, wie zum Beispiel wie Clausewitz es gemeint hat, nämlich als Kunst des Weglassens, als einen leeren Handlungsraum, indem ganz vieles ausgeschlossen wird, also wir wollen nicht in den Markt rein. Wir wollen nicht in den Markt rein, wir wollen aber dafür in diesen Markt rein, und jetzt können Mitarbeiter am Ort des Geschehens in Abwesenheit von konkreten Anweisungen trotzdem Entscheidungen treffen. Wenn sie Ziele hätten, dann würden sie immer dieser Karte des Ziels hinterherlaufen. Wenn sie eine Strategie haben, dann können sie in diesem leeren Handlungsraum Entscheidungen treffen, ohne sich jedes Mal mit ihrem Chef abzustimmen. Was bei hoher Dynamik auch nicht immer möglich ist. Das ist ein Denkwerkzeug, das mir hilft, über Zukunft nachzudenken in diesem konkreten Fall. Oder so eine Unterscheidung wie Fehler und Irrtum, also wir sagen, wir hören so oft, so würde ich es formulieren, es braucht eine Fehlerkultur in Unternehmen. Das ist gefährlich, finde ich, diese Forderung, wenn man nicht vorher zwischen diesen beiden Wertschöpfungswelten unterschieden hat. Denn eine Wertschöpfungswelt, in der Wissen vollständig zu Verfügung steht, also ich skizziere jetzt mal ein prototypisches Beispiel, irgendeinen Fertigungsbereich, bei dem immer die gleichen Teile vorgefertigt werden, in ähnlicher Stückzahlen, nach ähnlichen Routinen, da ist nahezu das gesamte Wissen vollständig vorhanden, um diesen Prozess, insbesondere, wenn es kundenanonym stattfindet, dann kann ich halt irgendwie mit Bestand und irgendwie mit Kanban-Logik abrufen. Das heißt, ich habe ein relativ komplexitätsfreies Umfeld und wenn jetzt jemand nicht nach Prozess arbeitet, dann begeht er einen Fehler und das sollte Konsequenzen haben. Denn wenn er Fehler macht und das vermehrt, dann muss man ja davon ausgehen, dass der wider besseren Wissens anders handelt, was ja einfach nur dumm ist, da lernt man nichts. Was soll man lernen, wenn man es anders macht als das Wissen einem sagt, was man zur Verfügung hat. Wenn ich jetzt aber im komplexen Umfeld, wo ich ja per Definition kein Wissen haben kann, also „Wie führe ich das Kundengespräch?“, die Frage ist schon falsch, weil die Frage „Wie?“ suggeriert, es könnte darauf eine objektive Antwort geben, wie man das Kundengespräch führt. Wir wissen jeder, dass der talentierte Verkäufer einen Raum reinkommt und irgendetwas sagt ihm „Ach heute mache ich mal so. Oder irgendwie gehe ich das jetzt mal anders an als sonst. Ich haue mal einen provokanten Verkaufspreis auf den Tisch oder sowas, weil ich habe das Gefühl, das passt jetzt zu der Situation.“ Will sagen, da wo objektives Wissen nicht zur Verfügung steht, da kann ich keine Fehler machen, weil es ja kein objektives Wissen gibt. Ich kann mich nur irren, also meine Annahmen über die Welt stellen sich als Irrtum heraus, und wenn man diese Unterscheidung vorher macht, also welches Problem ist, jetzt komme ich zurück zur Mutter aller Unterscheidungen, könnte man sagen, was ist eigentlich komplex, was ist kompliziert, dann kann ich aufhören mit diesen Pauschalforderungen einer Fehlerkultur und kann wieder Fehler ahnden, weil das macht Sinn, dass das reduziert Verschwendung und kann an den Stellen, wo man gar keine Fehler machen kann, weil gar kein Wissen besteht, kann ich darauf hinweisen „Hier ist ein Irrtum passiert, lass uns mal gucken, was wir beim nächsten Mal anders machen.“, jetzt wird unser Gefühl genährt und beim nächsten Mal geht der Verkäufer mit einem anderen Gefühl in die Situation und vielleicht hat er jetzt durch die Übungen ein besseres Gefühl, wie er mit der Situation umgeht. Also um deine Frage auf der abstrakten Ebene zu beantworten, diese Werkzeuge, die wir nutzten, sind, viele dieser Werkzeuge sind Denkwerkzeuge, die uns in die Lage versetzen, Erkenntnisse zu erzeugen, die vorher nicht da waren, und das hat natürlich auch viel mit dieser Unterscheidung zwischen Menschen und System zu tun. Also wir gucken uns Kommunikationsmuster an in Organisationen, wir gucken uns an, was für, wir nennen das immer Selbstläufigkeiten finden da statt. Also wenn sich irgendwelche zum Beispiel familiären Muster in einem Familienunternehmen sehr dominant im Unternehmen zeigen, dann wird das vom klassischen, betriebswirtschaftlichen Blick einfach immer weggewischt, also da wird einfach nur geguckt, ja, was sagen die Zahlen und fertig ist, und jeder spürt, aber hier ist doch noch etwas anderes im Raum, also der Einkaufsleiter ist doch nur deswegen Einkaufsleiter, weil seine Mutter den Laden führt. Das hat eine Bedeutung, das müssen wir berücksichtigen und jetzt gucken wir uns mal an, wie sich das historisch entwickelt, welche kulturellen Muster haben sich da verselbstständigt, welche Entscheidungen werden bewusst ausgesessen, weil es klug ist für die Organisation, diese Entscheidung auszusitzen, weil man sonst irgendwelche Paradoxien adressieren müsste und damit Schaden anrichten könnte. Also wir gehen mit diesem scharfen Werkzeug der Systemtheorie auf die Suche nach dem Sinn, dem Unsinn im Unternehmen, könnte man sagen, und das ist insofern die ganze Systemtheorie, ein Werkzeug im Sinne deiner Frage, nämlich ein erkenntnisförderndes Werkzeug. Also das hat weniger mit diesen tangiblen Werkzeugen zu tun, sondern viel mehr mit Denkwerkzeugen.

Götz Müller: Jetzt hattest du eingangs so mal einen Rückblick irgendwo Richtung 100 Jahre gemacht und gesagt, da war die Welt noch etwas einfacher jetzt in meinen Worten wiedergegeben, jetzt muss sich ja irgendetwas verändert haben, sonst würden wir über das ganze Thema, schon mal wir zwei, uns auch nicht unterhalten, was hat sich in deiner Wahrnehmung im Führungskontext in den letzten Jahren verändert, dass es jetzt notwendig wird, über Dinge nachzudenken, über die man halt früher nicht nachgedacht hat.

Mark Poppenborg: Ich glaube, das ist die wichtigste aller Fragen und ich würde sagen, im Führungskontext hat sich etwas in der Konsequenz geändert. Die Ursache liegt an einer anderen Stelle, nämlich einfach nur in der Sättigung der Märkte. Also das ist eigentlich eine ganz, ganz plumpe Angelegenheit, könnte man sagen. Wenn ich eine Eisdiele am Strand stehen habe, so eine fahrbarere Eisdiele, und es gibt nur eine, und es ist Sommer und alle wollen Eis haben, dann laufen die dahin und der Eisdealer, der kann dann jeden Preis nehmen, und das Eis kann scheiße, weil alle wollen halt Eis haben. So jetzt kommt der zweite dazu und zum ersten Mal gibt's Wettbewerb, der stellt sich daneben und sein Eis ist einen Hauch besser und vielleicht sogar noch ein bisschen günstiger und plötzlich gehen mehr Leute zu dem neuen Eisverkäufer und der andere merkt „Huch, irgendwas muss ich ändern, sonst überlebe ich hier nicht, also muss ich jetzt meine Rezeptur verbessern oder den Preis senken oder irgendwas, ich bin zur Innovation gezwungen. Das ist eine Überraschung für mich, jetzt erstmal nur eine kleine Überraschung, kriege ich hin. Beim nächsten Mal bin ich wieder besser, mische da etwas Neues zusammen, habe einen neuen Lieferanten, was auch immer.“ und so schaukeln die beiden sich jetzt wechselseitig nach oben, aber wenn dann fünf, sechs, sieben Eisverkäufer am Strand stehen, dann ist irgendwann die Nachfrage kleiner als das Angebot. Und das ist eine Situation, in der gerade wir gerade sind, klassische Verkäufer-Käufermarkt-Unterscheidung, so dass also die Unternehmen gezwungen sind, um überhaupt am Markt überleben zu können, Produkte anzubieten, die sich gegenüber ihren Wettbewerbern durchsetzen und um das wiederum tun zu können, sind sie zu Innovation verdammt. Es ist eigentlich total trivial und das ist die Grundmechanik des Marktes und die war halt einfach vor 120, 130 oder 140 Jahren nicht vorhanden, weil da einfach das Angebot deutlich kleiner war als die Nachfrage. Das war eine Ausnahmephase in unserer Wirtschaftsgeschichte und in dieser Ausnahmephase unser Wirtschaftsgeschichte sind die grundsätzlichen Maßstäbe in Bänken entstanden, die heute die ganze betriebswirtschaftliche Betriebsführung prägen und deswegen versuchen wir alles zu vermessen, die Vermessung der Welt, die Vermessung des Unternehmens mit immer hochgezüchteteren Managementpraktiken und Managementinstrumenten. Also es wird ja nie gefragt: Was könnten wir mal weggelassen? Sondern: Was könnten wir noch einführen? Womit könnte man noch besser steuern, noch besser messen? Hier ist noch ein Tool, lass uns das mal ausprobieren, vielleicht könnten wir damit noch mehr Objektivität herstellen. Und der Fehler ist ein paar Ebenen tiefer, sozusagen, nämlich in der Erkenntnis, dass durch diese Sättigung der Märkte eine Situation entstanden ist, wo man jeden Tag die Frage stellen muss, ist mein Eis jetzt besser als das von meinem Wettbewerber nebenan? Das heißt, jede kleine Überraschung, die mein Wettbewerber in Form einer Innovation erzeugt, eine neue Eissorte, bessere Waffeln, geringerer Preis, eine clevere Vermarktungstaktik, ein besseres Image. Jeden Tag kommt der mit irgendeiner neuen Idee um die Ecke, das heißt, ich bin auch jeden Tag dazu gezwungen, irgendetwas Neues zu machen und etwas Neues machen heißt ja immer, mit Ungewissheit umzugehen. Also in eine Welt hinein zu handeln, die ich nicht kontrollieren kann und dieser Aspekt der Wertschöpfung, also in eine Welt hinein zu wertschöpfen, die mir noch nicht bekannt ist, die ich mir nicht vollständig erschließen kann, ist zwar schon 60, 70 Jahre alt, das fing ja schon in den 50er-/60er-Jahren an, das Qualität dann irgendwie, da war die große Phase des Qualitätsmanagements, dass das eine größere Rolle spielt plötzlich, weil die Verhältnisse langsam wieder kippen und die Verkäufer wieder mehr Druck haben als vorher und dann zog sich das allmählich durch alle Branchen, aber ich sag mal, der Markt hat sich verändert, aber die sozialen Betriebs-, wie soll ich sagen, die sozialen Systeme, die Betriebsansätze, sozusagen, die haben sich immer noch nicht in ihrer Natur grundsätzlich geändert und sie müssen halt unbedingt um etwas ergänzt werden, was mit dieser Komplexität der Märkte, die wir heute haben, umgehen kann, und ein letzter Aspekt dazu, Natürlich wären die Unternehmen schon längst tot, wenn sie, also wenn die Eisdiele mit den anderen Wettbewerbern nicht standhalten könnte, dann wäre sie ja schon weg vom Fenster. Das heißt, Unternehmen, die heute am Markt existieren, haben offensichtlich bewiesen, dass sie wettbewerbsfähig sind. Allerdings wird diese Leistung in den meisten Unternehmen erbracht auf der Hinterbühne der Organisation. Also das Ganze wird nicht legitimiert, es gibt keine formalen Räume dafür. Das Management spielt immer noch das Steuerungstheater. Also man macht sich gemeinsam vor, man könnte die Wertschöpfung kontrollieren. Die Realität ist inzwischen schon eine ganz andere. Das heißt, unterm Radar wird anders gehandelt, das ist aber peinlich darüber zu reden, wir haben das Projekt schon wieder nicht nach Standard gemacht. „Wir haben die Meilensteine nicht eingehalten, wir haben uns nicht an die PMI-Standards gehalten, aber es hat funktioniert, lass uns lieber nicht drüber reden. Wir geloben Besserung. Beim nächsten Mal halten wir uns wieder an alle Vorgaben.“ Natürlich ist es beim nächsten Mal wieder so, dass man sich nicht an alle Vorgaben hält und gerade deswegen ist man erfolgreich. Und diese Reibungsverluste zwischen dieser formalen Vorderbühne und der informellen Hinterbühne einer Organisation, die werden von, man kann fast schon sagen von Jahr zu Jahr, größer und deswegen wird auch der Frust in Organisationen von Jahr zu Jahr größer. Also ich erlebe immer mehr widersprüchliche zerreibende Kräfte in Organisationen, wo man sagt, das kann doch nicht wahr sein. Ich will doch nur meinen Job machen, ich will doch nur arbeiten, ich will man doch nur mit meinen Kollegen Kundennutzen stiften, aber ich werde jeden Tag davon abgehalten. Das ist das, was Frust erzeugt und das ist das, was Unternehmen tendenziell unwirtschaftlicher macht und gerade noch so am Überleben hält, also die Hinterbühne hält sie gerade noch so am Überleben und das ist das Problem, mit dem viele Unternehmen ringen und die Lösung, die sie suchen, ist immer noch, ganz oft jedenfalls, auf dieser formalen Vorderbühne. Sie versuchen immer noch mit Modellen, mit Rezepten, mit mehr Steuerung und all dem, was wir schon aufgegriffen haben, zu reagieren, anstatt sozusagen die Tatsache auszuhalten, dass Unternehmen hinter ihrem eigenen Rücken vom Markt erzogen werden und das ist eigentlich das, was heute moderner Organisationsentwicklung ausmacht. Also die Intelligenz der Organisation für seine eigenen Zwecke zu nutzen, anstatt sie zu ignorieren oder zu negieren.

Götz Müller: Ja, und ich werde so den Verdacht nicht los, es werden halt auch manchmal, so Richtung confirmation bias, dann, kausal im Extremfall, Zusammenhänge konstruiert, weil man ja irgendwie gehandelt hat und irgendwie reagiert das System dann auf eine vorteilhafte Art und Weise, Klammer auf, weil die Hinterbühne agiert, und natürlich ich, der jetzt hier irgendetwas eingespeist hat, klopfe mir sprichwörtlich auf die Schulter und sage „Ich war’s“.

Mark Poppenborg: Genau.

Götz Müller: Was natürlich die Situation im Grunde noch verschärft.

Mark Poppenborg: Ja, stimmt. Ja, genau. Es erinnert mich ein bisschen an diese Geschichte von Regression zum Mittelwert. Also eine Führungskraft, kennst du wahrscheinlich, eine Führungskraft greift immer wieder ein, und wenn eine Leistung gerade schlecht war, weil, also Leistung ist mal besser, ist mal schlechter, schwingt halt um einen Mittelwert rum und jetzt sagt die Führungskraft „Oh, die Leistung ist gerade schlecht, ich greif mal ein, ich sag mal was, ich spreche mal ein Machtwort.“ und einfach, weil statistisch die Leistung wieder besser werden muss im nächsten Zyklus, findet dann genau da statt, was du gesagt hast, confirmation bias, und „Ach, ich war es ja. Wenn ich nicht eingegriffen hätte, wäre es ja nicht mehr besser geworden.“

Götz Müller: Und es kann ja keiner das Gegenteil beweisen, weil ich habe ja eingegriffen also.

Mark Poppenborg: Und deswegen ist Theorie so unglaublich wichtig. Also, diejenigen, ich sag mal, meine Kritiker, die ich auch habe, die werfen mir immer zu viel Abstraktionsgrad vor oder zu viel Realitätsferne. Ich komme damit gut zurecht, weil ich habe in so vielen Unternehmen inzwischen Veränderung bewirken dürfen und habe mit meinen Sicherheitsschuhen in den Montagehallen gestanden und Wertschöpfung analysiert und mit den Kollegen zusammengearbeitet, dass ich da gut mit klarkomme, dass man mir das vorwirft. Aber das ist eigentlich ein großes Missverständnis der Zusammenhänge. Also je abstrakte eine Theorie, desto besser bin ich in der Lage genau sowas, wie du es jetzt gerade aufgeworfen hast, überhaupt zu erkennen. Das heißt, wenn ich eine solide Theorie habe, und die Systemtheorie ist eine unglaublich solide Theorie, dann bin ich viel, viel praxisnäher. Also man könnte sagen, nichts ist praktischer als eine gute Theorie, und das bewahrheitet sich immer wieder aufs Neue und deswegen versuche ich halt immer wieder dafür zu werben, das tun wir mit Intrinsify auch, das ist so unser Ansatz, für den wir auch aufklären wollen, weg von diesem trivialen und bullshitgeprägten, rezeptartigen Management-Weisheiten zurück zum klaren Menschenverstand, zur Nutzung der eigenen Ideen und dabei hilft halt Theorie. Nur viele sind sich ja, möchten sich nicht die Mühe machen, komplizierte Theorie für sich zu entdecken und das ist schade.

Götz Müller: Ja, und ich muss die Theorie halt durch einen Denkprozess auf meine aktuelle Situation anwenden. Diesen Schritt nimmt mir keiner ab, und wie man jemand mal gesagt hat, denken ist halt anstrengend und deshalb machen es so wenige.

Mark Poppenborg: Ja, genau. Ich habe eine gute Beziehung zu einem befreundeten Geschäftsführer, der ein relativ großes mittelständisches Unternehmen führt, und der sagt jetzt immer im Nachhinein, wo er einiges geändert hat „Ich kann gar nicht glauben, dass ich damals, auch in meiner Rolle als Geschäftsführer so großkotzig, so naiv, so herablassend war, meine Mitarbeiter für etwas verantwortlich zu machen, nämlich das Scheitern des Unternehmens und die dann weiterentwickeln wollte, eine Personalentwicklungsmaßnahme nach der anderen auf die draufgeworfen habe, in der Hoffnung, die Menschen müssen sich ändern, dann wird es irgendwann das Unternehmen auch besser, die wollen es einfach nicht verstehen, also muss ich sie weiterentwickeln.“, ohne zu erkennen, dass er derjenige war, der den Rahmen geschaffen hat, in dem diese Mitarbeiter sich so verhalten haben. Und das ist, finde ich, die große Verantwortung, die Führungskräfte heute annehmen können und das tun auch viele, am System zu arbeiten, nicht an den Mitarbeitern rumzufrickeln, sondern am System zu arbeiten und damit Voraussetzungen für Wertschöpfung zu schaffen und dann werden die größten, vermeintlichen, Pfeifen plötzlich zu Höchstleistern im Unternehmen.

Götz Müller: Ich gucke mal Richtung Uhr. Wir sind schon, ja, gut fortgeschritten, aber es ist eine spannende Unterhaltung, spannende Themen, vielleicht so ein bisschen zum Abschluss noch ein Punkt, weil du hast ihn selber adressiert, Lean, agil, New Work, nehme ich persönlich als Spannungsfeld war, wo ja wirklich schon fast Glaubenskriege aktuell geführt werden, was ist das Richtige, warum ist das andere jetzt alles Käse und da an dich die Frage, jemand, der, glaube ich, überall unterwegs ist, ein Stück weit, wo positioniert du dein Führungsmodell auf diesem, nennen wir es mal Spielfeld.

Mark Poppenborg: In dem Moment, wo man Agilität, Lean und New Work als Programme, Klammer auf, missinterpretiert, Klammer zu und bemüht oder praktiziert, in dem Moment ist mein Ansatz, einfach auf einer ganz anderen Flughöhe, weil ich, wie eben schon dargestellt, theoriebasiert arbeite und nicht rezeptbasiert. Deswegen spreche ich auch nicht von einem Führungsmodell oder so, sondern das ist für mich dann eine Art Werkzeugkiste, also Future Leadership, das ist ein Rucksack, den man aufhat und mit dem man in der Lage ist, Probleme besser zu lösen. Ich vergleich das manchmal auch ganz gerne mit einer Sprache. Wenn ich nach Frankreich fliege und die Sprache nicht spreche, dann fällt es mir sehr schwer, durch dieses Land zu navigieren, sowohl in einer Bar als auch auf der Autobahn. Und das ist im Unternehmen auch so. Wenn mir diese Dimension nicht zur Verfügung steht, diese Denkdimension nicht zu Verfügung steht, dann löse ich immer nur oberflächlich Symptome, aber komme nie an die Wurzel des Problems. Und viele dieser Ansätze heute werden eben, aber jetzt wiederhole ich mich eigentlich nur, als Rezept betrieben. Ich sehe aber schon einen Unterschied auch. Also ich sehe einen Unterschied zwischen … ich würde ich würde Lean und agil tendenziell eher in die gleiche Ecke verordnen, nämlich in die Ecke des Versuchs wertschöpfungsorientierte Verbesserung zu erzeugen, zu bezwecken, und das ist auch die Motivation, die mich umtreibt, während ich New Work eher in die moralische Ecke verorten würde und das ist natürlich übertrivialisiert und zugespitzt. Also mir ist natürlich klar, dass es Menschen gibt, die sich mit dem New-Work-Label markieren und währenddessen Dinge tun, die ich wahrscheinlich auch so tun würde oder die vielleicht auch ein Lean Manager genauso tun würde. Also natürlich ist das nicht so trivial und nicht so eindimensional, wie ich es gerade darstelle, aber ich merke, dass die New-Work-Szene von einem Humanisierungsmotiv geprägt ist. Da geht's viel darum, ja, die Welt besser zu machen für die Mitarbeiter, die Mitarbeiter haben gelitten und leiden heute noch und das ist nicht fair, die werden schlecht behandelt, die denn ausgenutzt, da werden Machtverhältnisse zuungunsten der Mitarbeiter ausgenutzt und so weiter, wir müssen die Mitarbeiter befreien, sage ich mal. Das ist die Ecke aus der New Work kommt und blöderweise schaufelt sich die New-Work-Bewegung damit ihr eigenes Grab, weil sie die Wirkmechanismen der Organisation damit einfach nicht berücksichtigt. Also sie versteht nicht, wie Organisationen funktionieren. Und ich habe so viele Organisationen jetzt erlebt, die dann sozusagen im Kampf gegen das Böse, Mächtige es tatsächlich geschafft haben, die Organisation zu entmachten, da sind mir so ein paar kleinere und auch mittelgroße Unternehmen bekannt, die also so eine Art Demokratisierung hinter sich haben, wo dann das Kind mit dem Bade ausgeschüttet wird und die ganze Organisation entscheidungsunfähig wird. Dann wird nämlich auch wieder auf der Hinterbühne die Rettung herbeigeführt. Dann sagen nämlich alle, diese ganzen Laberrunden, dieses kollektive Theater, dass wir angeblich alles zusammen entscheiden, funktioniert doch sowieso nicht. Also rafft man sich zusammen, es findet natürliche Führung statt, einzelne Könner, die ein Gefühl für die Station haben, denen wird Hierarchie zu geschrieben und die Wertschöpfung wird am Ort des Geschehens auf sinnvolle Art und Weise gelöst, man spricht öffentlich nicht darüber, sondern man tut so, als hätte das Kollektiv entschieden. Das ist das Gleiche in grün, nur mit einem anderen Vorzeichen, könnte man sagen. Das heißt, New Work ist, ich habe mich ja lange auch irgendwie als Teil dieser Bewegung gefühlt, und ich kann den Ganzen natürlich auch etwas abgewinnen, weil ich stark getrieben von so einem Motiv, dass die Arbeitswelt menschlicher wird, aber meiner Überzeugung nach wird sie das, indem man, vielleicht kontraintuitiv, den Fokus auf die Wertschöpfung legt, weil Menschen wollen wirksam sein, Menschen wollen einen Unterschied machen, Menschen wollen zu etwas beitragen, einen Fußabdruck hinterlassen und wenn man ihnen dabei die ganze Zeit Steine in den Weg legt, entweder durch hochgezüchtete, tayloristische Managementinstrumente oder durch New-York-Theater, Bällebäder, Tischkicker und in beiden Fällen sagen die Mitarbeiter „Lass mich doch einfach arbeiten. Lass mich doch einfach mit meinen Kollegen Kundennutzen schaffen. Das will ich, weil dann fühle ich mich wirksam. Wenn ich mich wirksam fühle, fühle ich mich gut.“ Insofern sehe ich da zum einen, also einfach eine, ja, wie soll ich sagen, da fehlt sozusagen eine Verständnis davon, wie Unternehmen funktionieren, in der New-Work-Szene, könnte man sagen, aber die agile Szene weißt auch zunehmend solche Seiten auf. Also es kam halt aus der Wertschöpfung, aber immer mehr gibt es ja diese, es gibt schon Agilisten und spätestens dann, wenn ein Ismus hinten drangehängt wird, wird es halt zu seiner Ideologie und das merke ich auch in der agilen Szene ganz stark, dass sie auch so Partizipationsgebote plötzlich unternehmen, alles muss irgendwie gemeinsam gemacht werden und ich sag ja nicht, dass immer einzelne entscheiden müssen, aber mir geht's darum, dass weder dieses Modell noch das andere, diese interne Referenzierung, das ist ja das Problem, dass man also immer glaubt, man müsste immer etwas diskutieren oder man müsste es errechnen. Das sind beides Denkfehler. Der Markt steuert, nicht irgendeine interne Referenz. Und das ist für mich so ganz grob so die Landkarte, in der sich diese Ansätze bewegen und Lean Management ernst genommen, also, so wie, ich habe, glaube ich, so ein bisschen einen Eindruck davon bekommen, wie du darüber nachdenkst, wenn man das so versteht, wenn man die Philosophie dahinter versteht, und nicht nur oben die Methoden abschöpft, dann hat das ganz, ganz viel mit dem zu tun, was ich heute auch betreibe.

Götz Müller: Ja, und ich glaube eben, da das, in Anführungszeichen, relativ spät dazugekommen, wenn man so ein bisschen die Historie betrachtet, dieses Respect for People war ja bei den ursprünglichen, ersten Definitionen bei den Prinzipien gar nicht dabei und wenn man dann aber da mal genau reinguckt, was bedeutet es denn, wie wird es denn konkret gelebt, dann steckt da wiederum viel von den anderen zwei, ich nenne es mal Fraktionen, drin. Also es geht einfach darum, die Arbeit leichter zu machen, man muss da nicht Steine klopfen, nur um eine, nur Steine klopfen, um eine Kathedrale zu bauen, dieser Gedanke.

Mark Poppenborg: Ja, das glaube ich auch.

Götz Müller: Und da, finde ich, ist einfach schon viel drin und ich sehe jetzt, wie ich es bei dir rausgehört habe, auch keinen Fraktionsorientierten, so linke Ecke, rechte Ecke und wir treffen uns in der Mitte und klopfen da, sondern da ist viel mehr Ähnlichkeit drin als man sich eingesteht.

Mark Poppenborg: Genau, die Leit-Unterscheidung, die meiner Art von Denkweise folgt, ist die Unterscheidung hat das einen Nutzen oder hat das keinen Nutzen, nicht ist das richtig oder falsch oder ist das gut oder schlecht. Das sind Dimensionen, in denen meiner Meinung nach immer nur das Verderben hinter der Antwort wartet.

Götz Müller: Genau. Jetzt kommt mir aber doch noch ein Punkt, vielleicht zum Abschluss, denn ich habe es schon an der ein oder anderen Stelle gesagt, dein neues Buch, in dem Augenblick, wo die Episode online geht, wird es ja verfügbar sein und da entsteht für mich immer die Frage und das wäre so meine Abschlussfrage, welchen Personenkreis adressiert du jetzt, auch mit dem Begriff Andere Führung, jetzt kann man das aus ganz verschiedenen Dimensionen auch betrachten?

Mark Poppenborg: Also das natürlich ein zugespitzter Titel auch „Wir führen anders“, also das soll natürlich nicht anders zum Selbstzweck sein, aber das Buch ist für Menschen, die Lust haben, sich die Arbeit zu machen, das klingt natürlich erstmal fast schon vorwurfsvoll, selber darüber nachzudenken, wie sie ihren Laden führen. Das klingt natürlich vorwurfsvoll, weil ich damit unterstelle, es gebe ganz viele Menschen, die das nicht wollten. Und trotzdem muss ich irgendwie konstatieren, dass die Sehnsucht nach einer klaren Antwort und nach Modellen, denen man einfach folgen kann und nicht mehr nachdenken muss, die ist schon groß. Und ich erlebe das bei den vielen hunderten Teilnehmern in unserer Akademie, wie die durch so einen Prozess durchlaufen, wo sie am Ende … am Anfang haben sie noch ganz oft gefragt „Wie mache ich es denn jetzt ganz konkret?“ oder „Sag mal Beispiel.“ und am Ende unserer Ausbildung ist ein Puzzle entstanden und das Bild ist klar, bei dem sie selber etwas in der Hand haben, eben ein Werkzeugkasten, mit dem sie umgehen können, ein Denkwerkzeugkasten und wenn sie jetzt auf Probleme treffen, dann kommen ihnen neue Ideen, wie sie mit den Problemen umgehen können. Sie wissen, wie die Suche sozusagen, der Suchprozess wieder eingeleitet werden muss und deswegen ist das Buch an Menschen adressiert, da steht zwar als Untertitel 24 befreiende Impulse für Manager, aber natürlich richtet sich das Buch nicht nur an Manager. Es richtet sich auch an ambitionierte Projektleiter, die versuchen wollen in der Organisation etwas zu bewegen. Es richtet sich auch an jeden Mitarbeiter, der Interesse hat übers Gesamtsystem des Unternehmens kritisch nachzudenken und trotzdem sind natürlich diejenigen mit formaler Macht in einer Position, in der sie diese nötigen strukturellen Veränderungen überhaupt vornehmen können, um Verbesserung zu bewirken. Also Leute, die Interesse an einem kritischen Auseinandersetzungsprozess mit ihrer eigenen Gedankenwelt haben und das nicht auf einer maximal abstrakten Ebene, sondern mit vielen, vielen praktischen Beispielen. Das ist so, ich würde sagen, das Publikum, das sich von diesem Buch hoffentlich angesprochen fühlen wird.

Götz Müller: Ich habe auch im Grunde so etwas rausgehört, ein Spruch, den ich mal aufgeschnappt habe, Lesen ist Denken mit einem fremden Gehirn, jetzt in Ergänzung, aber ich muss trotzdem selber noch denken, selbst wenn ich das Hirn von jemand anders benutze zu meinem eigenen dazu.

Mark Poppenborg: Ja, genau. Und es wird Leser geben, da bin ich mir sicher, die sagen, das ist mir irgendwie zu unkonkret, also wo ist jetzt die Lösung und hätte ich mir eine angeboten, hätte ich meine eigenen Ideale verraten und deswegen habe ich das nicht gemacht.

Götz Müller: Ja, kann ich nachvollziehen und ich glaube, man kann auch nie, man sollte, glaube ich auch nie jeden erreichen wollen.

Mark Poppenborg: Ja, sehe ich auch so.

Götz Müller: Prima, Mark, ich danke dir für deine Zeit, für die interessanten Einblicke in, jetzt schließe ich hier den Bogen, in eine andere Führung.

Mark Poppenborg: Dank dir, hat mir ganz viel Spaß gemacht.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Mark Poppenborg zum Thema Die andere Führung. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 255.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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