Kaizen 2 go 352 : Lean und Controlling auf gemeinsamen Wegen

Inhalt der Episode:

Was sind die Folgen, wenn man sich auf den kosten-getriebenen Weg beschränkt bzw. ihn initial einschlägt?
Was sind die (versteckten) Gründe, dass oft der Kosten-Weg eingeschlagen wird? Warum tun sich Unternehmen (und Menschen) mit dem Lean-Weg so schwer?
Welche Vorteile bringt der Lean-Weg mit sich?
Wie kann man mit der Problematik umgehen, dass die Ergebnisse des Kosten-Wegs in der Bilanz auftauchen, die Kosten für Lean-Aufwendungen aber in der GuV-Rechnung?
Wie sieht also der generelle Ausweg aus diesem Dilemma aus?

Notizen zur Episode:

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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 352 : Lean und Controlling auf gemeinsamen Wegen

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Professor Siska bei mir wieder im Podcast-Gespräch. Wir haben schon mehrere Episoden zusammen gemacht, er ist Professor für Produktionsmanagement. Hallo, Herr Syska.

Andreas Syska: Hallo, Herr Müller.

Götz Müller: Ja, schön, dass es heute klappt. Ich habe schon eben ein kurzes Stichwort zu Ihnen gesagt, aber stellen Sie sich gern noch mal den Zuhörern, die unsere früheren Episoden nicht gehört haben, in ein paar Sätzen vor.

Andreas Syska: Ja, sehr gerne. Beruflich bin ich von Hause aus Maschinenbauingenieur, hab in Aachen studiert, dort auch promoviert und mich recht frühzeitig auf das Thema Produktionsmanagement konzentriert, war einige Jahre in der Industrie bei der Robert Bosch GmbH, habe mich dann selbständig gemacht als Berater und, dann, kurze Zeit später habe ich einen Ruf an die Hochschule Niederrhein bekommen in Mönchengladbach, wo ich dann halt das Thema Produktionsmanagement vertrete und mit meinen Studenten und mit meinen Kooperationspartnern mich damit beschäftige und ich versuche, die Faszination von Produktion mit diesen Personen zu teilen.

Götz Müller: Gut, jetzt habe ich kürzlich von Ihnen eine spannende Grafik gesehen, in einem LinkedIn-Post, wo Sie unterschiedliche Wege dargestellt haben und jetzt haben natürlich vermutlich die allermeisten der Zuhörer nicht dieses Bild vom geistigen Auge, das ich da gesehen hatte, dass sie gemalt, gezeichnet hatten und deshalb die Frage: Was steckt hinter diesen beiden Wegen? Ich denke, da müssen wir jetzt ein bisschen ausformulieren, das, was wir da beide gesehen haben, was Sie im Kopf hatten, aber was natürlich jetzt die Zuhörer auf dem Audio-Kanal nicht sehen können.

Andreas Syska: Auslöser für das Bild, was ich gleich versuche zu beschreiben, ist halt meine Beobachtung, dass Lean Manager und der klassische Controller, also die es in dieser Reinform gar nicht gibt, aber die ich hier als Personen mal gegenüberstellen möchte, unterschiedliche Messgrößen haben für das, was Erfolg ist und damit auch unterschiedliche Wege einschlagen. Und in diesem Bild, ich versuche es mal zu beschreiben, haben wir zwei Berge, die erklommen werden und zunächst gehen beide den gleichen Weg und diese Wege trennen sich dann, weil nämlich der Controller als Repräsentant für den streng kaufmännischen Weg immer nur den Weg geht, der nach oben führt, und zwar direkt nach oben führt, und in diesem Bild ist halt der Anstieg, der Gewinn von Höhenmetern, gleichzusetzen mit wirtschaftlichem Erfolg. Also es ist nicht unvernünftig, immer den Weg zu gehen, der nach oben führt und nicht zur Seite oder gar ins Tal zurück, und auf diesem Bild sehen wir dann den Abschluss dieses Weges, den der Controller zurücklegt, nämlich auf einem Hügel auf der Spitze und es geht nicht mehr weiter nach oben, jede weitere Bewegung wäre dann halt ein Weg nach unten. Das heißt also, man hat das Optimum erreicht und kann den Zustand jetzt einfrieren. Auf der anderen Seite in dem Bild gibt es einen weiteren Berg, der viel höher ist als der Berg, den der Controller erklommen hat. Diese Bergspitze ist etwas schwieriger zu erreichen, der Weg ist länger und er führt auch durch Senken. Also man macht, wenn man dieses Bild überträgt, jetzt keine Gewinne durch irgendeine Maßnahme, Produktivitätssteigerung oder so etwas, sondern man verschlechtert die Situation temporär, um dann aber letztlich doch mehr Höhenmeter zurückzulegen als der klassisch kaufmännische Weg, den der Controller zurückgelegt hat. Und dann verblüfft es Controller teilweise, dass man abweichend von der reinen Lehre des sich permanent Rechnens von Dingen der Weg als erfolgreicher herausgestellt hat, weil dieser Lean-Weg nachher zu noch besserer Performance führt als der klassische kaufmännische Weg, und das habe ich versucht in diesem Bild gegenüberzustellen.

Götz Müller: Ja, mir ging jetzt gerade noch ein ganz schräges Bild durch den Kopf, sehr überspitzt ausgedrückt könnte man vielleicht sogar fast annehmen, dass die zwei in unterschiedlichen Welten leben, oder?

Andreas Syska: Ach, sie verfolgen ja das gleiche Ziel. Sie möchten die Wirtschaftlichkeit von Unternehmen verbessern. Die Frage ist: Was machen wir damit? Also der klassische kaufmännische Weg, und ich gebe das mal grob verkürzend wieder, freut sich ja über, da freut man sich über mehr Gewinn und höhere Erträge, während das, was wir mit Lean Production, Lean Management, Operation Excellence oder so etwas machen, also gerade der Teil, der in der Toyota-Philosophie wurzelt, ist das Erzielen von Gewinnen, das Realisieren von Produktivitätssteigerungen ja nur Mittel zum Zweck, um Ressourcen zu gewinnen, um Kunden zu begeistern, um Menschen zu entwickeln, was letztlich viel erfolgreicher ist als wenn man Gewinne sofort abschöpfen würde und irgendwohin verteilt. Also, sie haben schon das gleiche Ziel, sie wollen ein tolles Unternehmen haben und dazu beitragen, dass das Unternehmen toll wird, aber dieser mittel- oder langfristige Zweck der Verbesserung ist schon unterschiedlich.

Götz Müller: Ja, ich glaube, was man sicher nicht machen soll, und das habe ich bei Ihnen auch an keiner Stelle rausgelesen oder rausgehört, dem Controller jetzt eine positive Absicht abzusprechen, sondern er halt eine gewisse, nennen wir es mal Sozialisation mitgemacht, zum Beispiel während seinem Studium, wo er im Grunde aus diesem, ja, nennen wir es mal Weltbild, gar nicht rauskommt, sondern er ein Stück weit glaube ich, fast schon darin gefangen ist, oder?

Andreas Syska: Ja, ich meine, wenn wir schon so urteilen über den Controller als armes Opfer der Umstände, dann könnte er den Spieß umdrehen und sagen: Ihr lieben Manager seid auch Opfer der Umstände und könnt aus eurer Rolle gar nicht raus. Ich erlebe da, ich will nicht sagen Konflikte, aber ein sich gegenseitig nicht verstehen. Spitz könnte man sagen, dass der Lean Manager den Controller für eine pfennigfuchsende Spaßbremse hält und der Controller den Lean Manager für einen schwärmerischen Geldverschwender. Tatsache ist, die brauchen sich beide. Der Lean Manager wird nicht erfolgreich sein, wenn er nicht versteht, wie diese Erfolge sich in einer Gewinn- und Verlustrechnung, in einer Bilanz niederschlagen. Er kann nur erfolgreich sein, wenn er versteht, wie bestimmte Dinge halt gerechnet, vorkalkuliert nachkalkuliert werden, welchen Stellenwert Bestände haben für das klassische Controlling etc. und der Controller wiederum muss verstehen, dass sich bestimmte Dinge nicht nur nicht rechnen lassen, sondern dass man teilweise auch einen Schritt zurückgehen muss, um nachher zwei Schritte nach vorne zu machen. Ich wünsche mir einen Austausch zwischen den beiden, dass jeder die Sprache und die Denkweise des anderen versteht, und dann können solche Transformationen erfolgreich sein. Sie scheitern nicht selten in einer ersten Phase, wo zwar das Unternehmen sagt „Ja, wir machen das jetzt mal“ und spätestens im Jahr 2 wird die kaufmännische Leitung unruhig und sagt „Ja, wo sind denn hier die Ergebnisse? Jetzt haben wir hier schon einen Betrag reingesteckt in eigene Aufwendungen, in externe Schulungen und Beratung, jetzt möchte ich aber meinen Return sehen“. Und der wird sich in der Zeit in der Regel gar nicht einstellen und die Frage ist dann auch gar nicht von so großer Bedeutung, wenn man weiß, dass dieser Weg gewunden ist und dass es Rückschläge geben wird und dass es hier um eine Sache geht, die man eher in Jahren und Jahrzehnten rechnet als in etwas, was sich im nächsten Geschäftsjahr rechnen soll. Wobei, wie gesagt, der Lean-Weg führt nachher sogar auf ein höheres Level und das würde sich dann halt auch auf dem Monitor des Controllers niederschlagen, aber für den Controller verblüffend ist, dass man eigentlich unvernünftige Dinge macht, um dahin zu kommen und da müssen, da müssen sich beide austauschen.

Götz Müller: Ja, und ich glaube, ein Teil des Problems, geht mir so gerade durch den Kopf, ist, dass eben auch, nennen wir es mal, unterschiedliche Maßstäbe angelegt werden, die auf den ersten Blick aber dann doch gleich sind, weil wir messen halt das, was unterm Strich steht, also sprich wir messen Geld und trotzdem ist irgendwie ein anderer Maßstab, habe ich so das Gefühl.

Andreas Syska: Ja, aus Zeit wird Geld, da ist man ganz nah beieinander. Dinge werden dann halt monetär bewertet, aber an der Stelle sehe ich in der Praxis dann halt auch große Unterschiede. Völlig nachvollziehbar ist dann aus dem Bereich des, aus der Sicht des kaufmännischen Bereiches zu sagen: „Okay, jetzt habt ihr tolle Maßnahmen gemacht und ihr habt Fläche reduziert und Arbeitsaufwand reduziert, aber das sehe ich nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung und dann rechnet der Lean Manager gegen und sagt, ja, wir haben doch jetzt 200 Quadratmeter freigespielt und wir haben eine kalkulatorische Miete, was weiß ich, 10€ pro Quadratmeter, das bringt doch im Jahr so und so viel.“ Und der Controller sagt: „Nein, das bringt es eben nicht, weil die Fläche haben wir ja kalkulatorische Einsparungen, das ist das Einsparen auf dem Papier oder mir sagte jemand mal „Da ist ein Holzboller, damit kann ich nichts anfangen.“ und auch das mit den 500 Arbeitsstunden, die wir irgendwo gespart haben durch kürzere Wege etc., das schlägt sich in der Gewinn- und Verlustrechnung jetzt noch nicht nieder. Also wenn es dabei bleibt, hatten wir Aufwand aber kein sichtbares Ergebnis, denn der Aufwand ist sichtbar. Also wie gesagt, ich habe gerade berichtet von externer Unterstützung, die man hat. Das ist ausgabenwirksam, das ist ergebniswirksam. Da sehe ich sofort, das hat gekostet, aber ich sehe nicht, dass es etwas gebracht hat. Also ich sehe es auf dem Shopfloor, ich sehe, da hat sich etwas verändert, aber ich sehe es halt nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung und das irritiert dann halt den Lean Manager, weil er doch tatsächlich Dinge eingespart hat und an der Ecke möchte ich halt helfen und sagen: Lernen wir doch einmal zu verstehen, was ergebniswirksam sich beim Controller niederschlägt und arbeiten in diese Richtung. Also. Ich würde es gerne ergänzen aus diesen 200 Quadratmetern, die man eingespart hat, kann zusätzlich der Verzicht auf ein, ich hatte das Thema gestern gehabt, ein extern angemietetes Zelt sein, in dem man Dinge unterbringt, weil die Fertigungsfläche aus allen Nähten platzt und so, und das versteht der Controller wieder. Wir haben dann vermiedene Sachkosten, Dienstleistungskosten oder wir können eine Investition für eine neue Halle um vier Jahre schieben, das merke ich sofort und, wie gesagt, da würde ich gerne Lean Managern helfen, zu verstehen, wie das Controlling tickt. Ich habe es auch lernen müssen. Ich bin ja auch am Anfang meiner Zeit, als ich Unternehmen in der Richtung beraten habe, genau dort auch aufgelaufen, abgeprallt und wusste dann nicht mehr weiter und dann habe ich angefangen, darüber nachzudenken und mich in die Rolle des kaufmännischen Bereiches versetzt und mir die Frage beantwortet: Was sieht man denn dort und was nicht?

Götz Müller: Mhm, ja das das geht auch so bisschen in die Frage, die ich als nächstes anhängen möchte, so ein bisschen nach den Ursachen, im guten Lean-Sinn, um es mal so zu nennen. Warum gibt es denn diesen Kostenweg? Warum – ja, wahrscheinlich ist es andererseits postmortale Klugscheißerei oder so etwas, wo man da unter Umständen enden, weil man die Vergangenheit ja nicht ändern können und trotzdem glaube ich, trägt es ein Stück weit, habe ich das Gefühl, da bewegen uns klar auf der Gefühlsebene, auch zum Verständnis der anderen Seite bei.

Andreas Syska: Ja, jetzt springe ich mal ein Stück weit zurück, ich kann nur appellieren, dass die Zuhörer dieses Podcasts trotzdem bei der Stange bleiben, dreißig, fünfunddreißig Jahre nämlich, als das Thema Lean in Nordamerika und in Europa bekannt wurde. Die Situation war die, dass viele europäische Produzenten gerade in der Automobilindustrie Kostendruck spürten, und zwar aufgrund der zunehmenden Varianz. Und sie haben alles Mögliche versucht, Vollautomation, Computer Integrated Manufacturing und Roboterisierung, und man kam aber sehr schnell ans Ende. Und dann kam halt die Nachricht, dass da in Japan, speziell bei Toyota, ein ganz tolles Instrument oder eine Philosophie, damals hat man es noch als Werkzeugkasten verstanden, entstanden ist und auch befeuert durch diese Studie von Womack and Jones, die Automobilwerke miteinander verglichen haben, hatte man in Europa die Message gehört: Die Japaner sind effizienter. Okay, was hört jetzt eine Unternehmensleitung, wenn man ihnen den Begriff „effizient“ nennt? „Die kommen mit weniger Kosten aus.“ Das Lean Thinking, Lean Management, in Japan nennt man es ja so nicht, viel, viel mehr ist: Verantwortung für die Menschen, Verantwortung für die gesamte Gesellschaft, Kunden begeistern und verwöhnen und die Effizienzsteigerung hierfür nur Mittel zum Zweck ist, hat man nicht verstanden. Es gibt ja dann verschiedene Zusammenstellungen des Toyota-Produktionssystems von diversen Autoren, die sagen, das sind vier Säulen, vierzehn Säulen, achtzehn Säulen. Eigentlich oder übereinstimmend ist, dass man hierzulande und in Nordamerika die Säulen jenseits der Effizienzsteigerung einfach ignoriert hat. „Lasst uns doch erst mal Kosten sparen, der Rest kommt dann.“ Ich warte auf den Rest heute noch bei den meisten Unternehmen. Also wurde dann halt, zum Bedauern von vielen und da schließe ich mich ein, diese Lean-Philosophie als ein Instrument der Kostensenkung, entschuldigen Sie bitte diesen drastischen Begriff, missbraucht und das sitzt immer noch drin. Wir machen Lean, um Kosten zu sparen und dann ist natürlich kein Wunder, dass Lean Transformationen behandelt werden vom kaufmännischen Bereich wie eine Investition, die einen ROI haben muss. Es wurzelt da drin. Muda, Mura, Muri. Diejenigen, die jetzt damit nichts anfangen können, bitte ich um Nachsicht. Das ist sehr, sehr schnell gegoogelt. Die Verschwendungsreduktion und Unausgeglichenheit vermeiden und Überanstrengung von Menschen und Maschinen. Die Verschwendungsreduktion wurde sehr schnell aufgegriffen, weil die Kausalkette ist klar: Reduziere ich Verschwendung, reduziere ich Personalaufwand, reduziere ich die Kosten, steigt der Gewinn. Super. Alle anderen Dinge, für ausgeglichene Prozesse zu sorgen, Überanstrengung zu vermeiden, wurden so als nice to have abgetan und ein bisschen Sozialromantik und, ja, darum könnte man sich irgendwann mal kümmern. Man hat nicht verstanden, dass diese drei Dinge zusammenhängen, dass man sogar, wenn man auf Ausgeglichenheit pocht und dafür sorgt und für die Vermeidung von Überanstrengung von Menschen und Maschinen, dass dann die Verschwendungsreduktion quasi Abfallprodukt ist. Und man hat es nicht verstanden, man fokussiert einseitig auf Verbesserung der wirtschaftlichen Ergebnisse. Und das ist eine Hypothek, die Lean Thinking, Lean Management bis heute zu tragen hat.

Götz Müller: Ja, weil man es halt, die beiden Dinge so schlecht messen kann, im klassischen Sinne, an so einen Maßstab anlegen, das ist so meine Interpretation. Und wo Sie jetzt gerade erzählt haben, das Zweite, was ich in dem Kontext immer sage, ich nenne es jetzt weniger Kostenreduktionsmaßnahme, sondern ganz oft, weil das sind die Dinge, die mir begegnen, im Grunde war es eine große, vielleicht nicht mit dem Ziel, aber im Grunde war es eine große Arbeitsplatzabbaumaßnahme, und das ist für mich der zweite, sehr negativ konnotierte Anteil, bei anderen Beteiligten, Betroffenen, selbst wenn die das in den Achtzigern und Neunzigern so nie erlebt haben, aber ich glaube, das ist eine Sache, die dann da ganz tief eingesackt ist.

Andreas Syska: Ja, das war hochwillkommen und das tut in der Seele weh, dass man halt einige der Instrumente verwendet hat, um genau dies zu betreiben, aber möglicherweise haben Sie das auch in Ihrer Zusammenarbeit mit Unternehmen gespürt und die Frage hat sich dann irgendwann nicht mehr gestellt, weil es ging nur darum, das Wachstum zu bewältigen, mit einem Team, einer Belegschaft, die nicht so stark wachsen kann wie die Auftragseingängen, und man immer froh war Produktivitätssteigerungen erzielt zu haben. Also von daher, das habe ich selber auch gemerkt, dann gab es halt nicht mehr die Erklärung und die Rechtfertigung „Was ist denn jetzt mit den Menschen, wenn das ja alles effizienter wird?“, sondern die Frage hat sich gar nicht gestellt. Das scheint sich jetzt wieder ein bisschen zu wandeln, weil die Zeiten im Augenblick ein bisschen rau sind, und das kann dann natürlich wieder dazu führen, dass man sagt: „Hurra, wir nutzen den produktivitätssteigernden Teil von Lean Production, um Kosten abzubauen, um Personal abzubauen.“ Ich fände es furchtbar, wenn man das machen würde.

Götz Müller: Und andererseits, und da greife ich mal noch ein anderes, aber das wäre wahrscheinlich Material für eine eigene Episode, wo ich bei Ihnen an Aussagen auch immer wahrnehme, wenn so dieses weitere aktuelle Schlagwort „Fachkräftemangel“ durch die Landschaft wabert, um es mal so auszudrücken, und auch da ja dann Lösungen, die durchaus diesen Dingen, wie wir es jetzt gerade angefangen haben zu diskutieren, auch da so ein zweiter Weg irgendwie existiert: „Ja, dann muss man halt mehr arbeiten, länger arbeiten, um den Fachkräftemangel an bestimmten Stellen zu kompensieren“, wo ja Lean eigentlich auch einen völlig anderen Ansatz bietet.

Andreas Syska: Ja, und ich müsste eigentlich ärgerlich sein auf all diejenigen, die genau dieses getan haben, Personal reduziert haben und das benutzt haben, um einen Stellenabbau vorzunehmen. Die haben nämlich dafür gesorgt, dass dieses Thema verbrannt ist und sie haben dafür gesorgt, dass sie, das findet man recht häufig, nicht für verbesserte Prozesse gesorgt haben, sondern Potenzial gesehen haben. Und dieses Potenzial war dann Maßstab für Personalreduktion, aber da die Prozesse nicht besser geworden sind, ist natürlich die Arbeitsbelastung der Einzelnen gestiegen. Also jetzt, wo ich das ausspreche, fällt mir das Gesundheitswesen ein. Es wird gekürzt, ob Potential mag man dann halt auch mit Verschwendungs- und Prozessanalysen mit Wertströmen gefunden zu haben, aber dann wird nur gekürzt, aber nicht verbessert und deswegen kann ich nachvollziehen, dass Menschen, im übertragenen Sinn, schreiend weglaufen, wenn man Ihnen sagt „Wir haben da ein Instrument, um die Produktivität zu steigern.“, weil sie es empfunden haben, als Druck erhöhen.

Götz Müller: Klassisches halt schneller rudern, statt darüber nachzudenken: Wie kriege ich das Ruderblatt möglichst optimal ins Wasser?

Andreas Syska: Genau, genau. Und die Mühe macht man sich, ich will nicht sagen, häufig nicht, dass wir jetzt vielleicht übertrieben, aber an der Stelle, wo diese tollen Instrumente von Lean Management dazu benutzt werden, um nur Ressourcen zu kürzen und ansonsten nichts zu tun, sage ich, da bin ich draußen, da mache ich jetzt nicht, mache ich nicht mit und um auf die Ausgangssituation noch mal zurückzukommen. Es kann natürlich sein, dass vor dem Hintergrund dieser Historie manch ein kaufmännischer Bereich genau das im Hinterkopf hat: Hey, lasst uns doch machen, Potenziale ermitteln und dann Zöpfe abschneiden und wir würden als Lean Manager sagen: „Bringt mal die Prozesse in Ordnung, entwickelt eure Menschen und alles andere kommt dann von alleine.“

Götz Müller: Gut. Jetzt geht mir natürlich in so einem Kontext auch immer die Frage durch den Kopf: Wie kann ich den, nennen wir es mal den armen Lean Managern helfen, dass sie ein Stück weit, und das klang für mich, bei diesem Bild, das Sie da und den Texten, die Sie da formuliert haben, ging es Ihnen, glaube ich, zumindest habe ich es so wahrgenommen, auch darum, den Lean-Menschen irgendetwas an die Hand zu gehen und eben um den Anderen bewusst zu machen, dass ihr Weg, der manchmal halt auch ein kleiner Umweg ist oder mal wieder ein paar Schritte zurück ins Tal und um dann mit einem besseren Anlauf vielleicht den nächsten Hügel zu nehmen, wie kann man denen helfen, damit sie da nicht sprichwörtlich gegen eine Wand laufen?

Andreas Syska: Also zunächst einmal die Basis ist ein solides Wissen des Kaufmännischen, sofern es wichtig ist, Investitionsrechnung beispielsweise für Dinge, die man anschaffen möchte, Bestandskosten, also, wie wird das im Controlling, im kaufmännischen Bereich allgemein gesehen, sodass man erstmal die Sprache, das ist wie ein Sprachkurs, dass ich erstmal die Sprache des Kaufmannes verstehe. Und das ist so die erste Stufe. Die zweite Stufe, wo ich gerne helfe, ist dann zu sagen: So und jetzt hecken wir mal gemeinsam etwas aus. Ich weiß als Lean Manager nun wie gedacht und wie gerechnet wird und jetzt fange ich mal an mit meinem Controller zusammen etwas zu entwickeln. Ein Beispiel: Ich nehme an, Sie machen das so ähnlich wie ich, wenn ich durch die Betriebe gehe, dann habe ich meine Wertschöpfungs- und Verschwendungsbrille auf und ich versuche dann halt auch Ressourcen zu klassifizieren. Also, welcher Teil der menschlichen Arbeit dient der Wertschöpfung, welcher nicht? Flächen hatten wir eben gerade angesprochen, und ich schaue mir auch das Inventar an und ich sehe eine Drehbank, ich sehe einen Paternoster für Material, ich sehe Transportmittel und dann klassifiziere ich und sage „Okay, wir haben hier Betriebsmittel, die dienen der Wertschöpfung und dann gibt es welche, die dienen dem Umgehen mit Verschwendung, wie zum Beispiel dem Paternoster oder einem Pufferlager in der Produktion, um Überproduktion, Ausschuss oder so etwas temporär zwischenzulagern“. Warum, habe mich gefragt, ist das in der Regel so, dass in den Unternehmen alles, wenn man so etwas neu anschaffen wollte, die gleiche Amortisationszeit hat? Ja, weil bei uns Betriebsmittel in der Produktion halt eine bestimmte Amortisationszeit haben. Okay, lieber Controller, und so würde ich gerne auch die Lean Manager befähigen, machen wir doch mal folgendes: Was hältst du von der Idee, dass wir diese Amortisationszeiten staffeln? Es spricht nichts dagegen, dass es internes Rechnungswesen, interne Amortisationsrechnung, es gibt kein Gesetz, für Rechnungslegung, Bilanzierung etc., was uns das verbietet. Und zwar ist mein Vorschlag, Maßnahmen, die uns helfen, den Lean-Weg zu gehen, Redundanzen schaffen oder Rüstzeiten verkürzen, Werkzeug,-Wechselsystem, die haben, um eine Größenordnung mal zu nennen, zehn Jahre Zeit, sich zu rechnen. Aggregate, Betriebsmittel, die wir anschaffen, die wir als Folge von Verschwendung haben, also ein Nacharbeitsarbeitsplatz oder besagtes Pufferlager in der Produktion, ein Jahr. So, dann werden dann viele sagen: Moment, ein Jahr? Dieses Pufferlager wird sich in einem Jahr ja niemals rechnen, das kriege ich nicht hin. Dann schaffen wir es halt nicht an, aber wenn du zum Beispiel ein Werkzeugwechselsystem einbaust, das hat zehn Jahre Zeit, sich zu rechnen. Ahnen wir, in welche Richtung das geht? Wir promoten damit Lean-konforme Investitionen und wir machen den Lean-nicht-konformen Investitionen das Leben schwer. Das ist etwas, was auf Augenhöhe der Lean Manager und der Controller gemeinsam, ich sagte es gerade, aushecken können. Das ist nichts Illegales, das ist ein guter Weg, dann halt auch Investition zu kanalisieren.

Götz Müller: Ja, und ich glaube da, das höre ich jetzt so raus, die Herausforderung am Anfang ist vielleicht halt, dass ich, gerade wenn wir zum Beispiel auch über so Dinge wie Wissensaufbau, Kompetenzaufbau im Lean-Kontext reden, dass man das ja eben vermeintlich sofort abschreibt, weil es halt nicht etwas Physisches ist, weil es auch, ohne jetzt da irgendwie einen schwarzen Peter weiterschieben zu wollen, halt das vom Steuerrecht her anders gesehen wird, aber man, glaube ich, ein Stück weit nicht drum herum kommt, es, wie sie es angedeutet haben, intern halt doch über einen längeren Zeitraum abzuschreiben.

Andreas Syska: Ja, also die sprach von Amortisationszeiten, also die Zeit, die wir unserer Investition zugestehen, ihr Geld wieder eingespielt zu haben. Und natürlich lässt sich das auch über Abschreibungen darstellen. Intern können wir Abschreibungen definieren, wie wir wollen. Das muss der Lean Manager aber wissen, dass das geht, dass er auf Augenhöhe mit dem Controller über so etwas diskutieren kann und der Controller muss wissen, warum es denn so wichtig ist, Verschwendung zu vermeiden und Flexibilität zu erhöhen. Dann kann er sagen: „Ja, da habe ich Ideen, natürlich können wir hier so gestaffelte Amortisationszeiten oder Abschreibungen haben, selbstverständlich, lass uns mal zusammensitzen. Wir bauen da gemeinsam etwas auf.“ Oder ein anderes Beispiel, was ich dann halt auch in Seminaren beispielsweise vermittle, ist Gemeinkosten auf Bestände ist jetzt hier nicht eine Nummer, mit der man Publikum ins Theater lockt, aber wir haben Gemeinkosten auf Bestände, das sind die Kosten für Beschaffung, Lagerhaltung, was auch immer, da packen wir 10% auf die Bestände obendrauf, um mal eine Größenordnung zu nennen, aber auf jeden Bestand. So, und jetzt kommen wir als Prozessmanager und sagen: „Ja, Moment mal. Wir haben hier Material, was einzeln angefragt werden muss. Das muss bestellt werden, das muss wareneingangs geprüft werden, dann wird es zwischengelagert und in die Produktion transportiert etc., da haben wir doch einen viel größeren administrativen Aufwand als bei Materialien, die wir beispielsweise per Lieferanten-Kanban ins Haus kriegen.“ Das kann man natürlich über Swimlane-Diagramme oder Prozessanalysen feststellen und sagen „Ja, der Aufwand ist dreimal so groß“, warum stecken dann in beiden Artikeln jeweils 10% Gemeinkosten? Ich habe Modellrechnungen, wo wir sagen können: OK, dann lass uns das doch mal verteilen, der Aufwendigere kriegt auch mehr Gemeinkosten und der weniger Aufwendige kriegt weniger Gemeinkosten, im Idealfall sogar gar keine, wenn man jetzt von Inventur, von solchen Dingen, absieht. Das hat das zur Folge, dass plötzlich, wenn sie die aufwendig ins Haus geholten Materialien verwenden, für ihre Produkte, diese dann kalkulatorisch teurer werden. Dann kriegt eine Produktionsleitung zu hören, dass es zwei Prozent teurer geworden ist und die sagen: „Was wollen die von mir? Wir produzieren genauso effizient wie im letzten Jahr. Wieso bin ich jetzt zwei Prozent teurer geworden?“ Ja, weil die Gemeinkosten auf deine Bestände gestiegen sind und da kann ich nur sagen, wem habe ich denn das zu verdanken? Ja, Einkauf, Logistik etc. das erzeugt, ich will nicht sagen Druck, so eine Thermik, dann sagt die Produktionsleitung: Ich bestehe auch darauf, dass auch die Teile, die bei uns verarbeitet werden, einfach angeliefert werden, damit ich dann nicht mit so hohen Gemeinkosten für einen Großteil meiner Materialien bestraft werde. Man sieht dann halt sofort, dass es sich lohnt, Lean-Maßnahmen zu ergreifen, weil es sich dann halt auch in der Vor- und in der Nachkalkulation von Produkten niederschlägt. Damit haben wir, ich habe gerade das Wort Thermik genutzt, diesen, fast schon, Selbstläufer. Man hat ein Interesse daran, diese Dinge zu tun, weil sie auch in einem Betriebsabrechnungsbogen, in der Gewinn- und Verlustrechnung in Soll-Ist-Kosten-Vergleichen auch auf Kostenstellen eben sofort zu sehen sind. Und da arbeiten halt der Lean Manager und der Controller Hand in Hand. Die verstehen beide, wie der andere tickt und überlegen sich gemeinsam etwas, wie wir dann halt auch durch solche Dinge halt unterstützen können. Das sind zwei Beispiele dafür, wie Lean Manager und Controller, basierend auf einem gegenseitigen Verständnis, gemeinsam Dinge aushecken, planen können, die dann nachher im Tagesgeschäft zum Selbstläufer werden. Man wird dann die richtigen Lean-konformen Entscheidungen treffen.

Götz Müller: Ja, jetzt geht mir noch die Frage durch den Kopf, oder die Annahme durch den Kopf, die provozierende Annahme: Passiert das von alleine oder muss ich da halt doch auf eine gewisse Art und Weise eine, nennen wir es mal externe Energie zufügen? Schlichtweg damit die zwei einfach zusammen mal an einem Tisch sitzen und über was reden sie dann, wenn sie vielleicht eben die von Ihnen erwähnte Sprache des anderen noch nicht verstehen?

Andreas Syska: Auf die Frage, braucht es externe Energie? Ganz klar, ja. Also ich kenne kein Unternehmen, wo diese Gespräche von alleine stattgefunden haben, im Gegenteil. Man versteht sich nicht, hat vielleicht schlechte Laune, wenn man an den jeweils anderen denkt, dabei, ich hatte es eingangs erwähnt, brauchen die sich gegenseitig und sind eigentlich ein ziemlich gutes Gespann, aber dieses Heranführen an die beiden braucht externe Unterstützung, nicht nur was Know-how angeht, sondern halt auch eben Vereinbarung, Prozesse, Routinen im Tagesgeschäft, wo dann halt bei Budgetierung, bei Planungen, beim wöchentlichen oder monatlichen Soll -Ist-Kosten-Vergleich, die zusammensitzen und beide gemeinsam wissen, in welche Richtung es gehen soll. Das das ist kein Selbstläufer, das muss von außen angestoßen werden.

Götz Müller: Und das ist so ein bisschen der Punkt, wo ich gerne auch so einem, ja, nennen wir es einen kleinen Werbeblock einfügen möchte, weil Sie da ja durchaus eben eine gewisse Form von externer Energie zur Verfügung stellen, die natürlich dann jemand auch in Anspruch nehmen muss.

Andreas Syska: Ja, und zwar auf zwei Ebenen. Es gibt Seminare zu diesem Thema, die man buchen kann. Das sind die üblichen offenen Seminare mit Teilnehmern aus verschiedenen Unternehmen, die haben den Vorteil, dass man sich dann halt auch gegenseitig befruchten kann und die Perspektive breiter oder anders wird. Das hat den Nachteil, dass man selten auf den individuellen Fall eingehen kann. Und was ich mindestens ebenso lieb mache, ist, halt so etwas in Unternehmen zu machen, vor dem Hintergrund der ganz konkreten Situation mit allen Beteiligten und da verschmilzt halt Wissensvermittlung mit konkreter Umsetzung und Verbesserung und, ja, das sind zwei Wege, die möglich sind.

Götz Müller: Ja, und von mindestens dem einen Weg werde ich auch was in die Notizen reinnehmen. Da habe ich eben von meinem geistigen Auge die Lean Events, auf der Lean Base, zu genau dem Thema und ich glaube eben ein durchaus spannender Effekt, Sie haben es gerade gegenseitiges Befruchten, aber auch dieses „Ich bin nicht allein mit dem Problem auf der Welt“, glaube ich da nicht zu unterschätzen ist.

Andreas Syska: Ja, und wegkommen von dem Wunsch, den jeweils anderen würde es gar nicht geben, dann wird das eigene Leben leichter. Nein, die beiden haben noch gar nicht richtig erkannt, wie sehr sie sich beide brauchen und wenn die zusammenarbeiten, dass es in Unternehmen einen richtigen Schub in Lean gibt und gleichzeitig und frühzeitig zu erkennen in eine verbesserte Wirtschaftlichkeit.

Götz Müller: Ja, und eben verborgene Hürden überwinden, wo wir jetzt, glaube ich, einen kleinen Teil adressiert haben, aktiv adressiert haben, was aber in meiner Wahrnehmung so im klassischen Tagesgeschäft eben irgendwie viel zu kurz kommt und sich die Dinge deshalb im Grunde nicht weiterentwickeln.

Andreas Syska: Ja, das ist richtig, aber das muss halt nicht sein. Und ich hoffe, ich habe da ein paar Impulse geben können.

Götz Müller: Ja, prima, und deshalb danke ich Ihnen an der Stelle auch für die Zeit für eben diese Impulse und hoffe, dass die bei den Zuhörern auf fruchtbaren Boden gefallen ist.

Andreas Syska: Na, ich danke Ihnen, dass ich wieder mal bei Ihnen zu Gast sein durfte.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Andreas Syska zum Thema Lean und Controlling auf gemeinsamen Wegen Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 352.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.
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