Kaizen 2 go 355 : Produktmanagement-Prozess

 

Inhalt der Episode:

  • Gibt es im modernen Produktmanagement überhaupt noch Raum für einen prozessualen Ansatz?
  • Wie lässt sich die Abgrenzung zwischen Projektmanagement-Prozessen und den Anforderungen des Produktmanagements definieren?
  • Welche Rolle spielt die Haltung (Mindset) im Produktmanagement, und wie beeinflusst sie das Verhalten von Teams und Organisationen?
  • Wie können kognitive, emotionale und verhaltensbezogene Aspekte von Produktverantwortlichen gezielt entwickelt werden?
  • Welche Veränderungen hat die Agilität im Produktmanagement bewirkt, insbesondere im Vergleich zu traditionellen Projektmanagement-Ansätzen?
  • Wie lassen sich lange Entwicklungszyklen in regulierten Branchen (z. B. Pharma, Versicherung) mit iterativen, agilen Methoden kombinieren?
  • Wie können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Produkte tatsächlich auf die Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen?
  • Welche Bedeutung hat eine kontinuierliche Nutzerforschung und Hypothesentestung im Produktentwicklungsprozess?
  • Welche Rolle spielen wirtschaftliche Effektivität und Nutzerzentrierung für das Produktmanagement der Zukunft?
  • Wie können Unternehmen Arbeitsumfelder schaffen, die sowohl die Bedürfnisse der jungen Generation als auch wirtschaftliche Anforderungen erfüllen?
  • Wie lässt sich ein Gleichgewicht zwischen traditionellen Führungsansätzen und agilen Prinzipien erreichen?

Notizen zur Episode:

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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 355 : Produktmanagement-Prozess

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Tim Klein bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist Agile Product Coach. Hallo Tim.

Tim Klein: Hallo Götz, danke für die Einladung.

Götz Müller: Ja schön, dass du heute dabei bist jetzt haben wir ja im Vorgespräch schon kurz gesprochen und vielleicht dieser Begriff Agile Product Coach braucht schon mal eine kleine Erläuterung vielleicht für den ein oder anderen.

Tim Klein: Das glaube ich gerne. Ja genau also letztlich bin ich als Mentor oder Coach für Produkt-Menschen, für Produkt-Rollen und Produkt-Organisationen unterwegs. Deshalb letztlich das Product Coaching und ich komme ursprünglich sehr stark aus der agilen Szene und so mein Home Turf ist jetzt seit zehn Jahren auch oder über zehn Jahren das Coaching und Mentoring von Product-Ownerinnen und Product-Ownern. Und ja da wir dann irgendwann also wir heißt die Produktwerker, wir sind zu dritt, die das machen, festgestellt haben, Mensch, in der ganzen agilen Szene gibt es zwar diese Product Owner, ich sage jetzt mal Rolle oder Verantwortlichkeit aber die insgesamt so das ganze Thema Produktverständnis, Produktmanagement ist im Agilen recht schwach ausgebaut. Und immer mehr bin ich also so in die Blase oder in die ja Bubble von modernen Produktmanagement, insbesondere modernen digitalen Produktmanagement auch eingetaucht und da stellt man dann auch fest, naja, da ist das mit der Agilität auch tatsächlich gar nicht so weit verbreitet wie ich erst gedacht hätte. Und das verbinde ich letztlich mit diesem Begriff Agile Product Coach. Es mag ein bisschen ungewöhnlich sein, aber mein Ansatz ist im Endeffekt diese beiden Welten Agilität und modernes Produktmanagement auch zu verbinden und ich sage immer so ein bisschen flapsig: Wir bringen Product Ownern Produktmanagement näher.

Götz Müller: Ja finde ich finde ich sehr spannend und deckt sich ein Stück weit mit meinen, nennen wir es mal, Eindrücken, weil ich aus einem relativ klassischen Kontext komme ursprünglich. Kann ich nur sagen letztes Jahrtausend, wo die Produktmanagement Rolle sehr präsent war und dann, eine Produktentwicklung mit dem dahinterliegenden Prozess und natürlich die ganzen Produkte halt in Projekten entwickelt werden, der wiederum auch mit einem Projektmanagement-Prozess unterlegt ist und dann war ich einfach mal so dreist und habe ja unsere Episode Produktmanagement Prozess genannt. Und da habe aber schon die Unterfrage in den Raum gestellt für mich: Gibt's das überhaupt? Haben also Produktmanager einen Prozess-Gedanken im Kopf. Und wenn ja wie sehen dann zwischen den anderen beiden Produktentwicklungen und Projektmanagement wie sehen denn da die Schnittstellen aus.

Tim Klein: Ja, ich denke in einem modernen gedachten Produktmanagement, oder so wie ich es erlebe in der Szene, herrscht immer weniger ein Prozess-Gedanke vor, weil man sich damit auch eben ganz explizit abgrenzt von einem Projektmanagement-Prozess-Gedanken. Ich selber, bin von Hause aus Diplom-Kaufmann und habe eben lange Jahre, ich glaube so ungefähr 13 Jahre, erstmal tatsächlich als Projektmanager oder im Projektmanagement auch gearbeitet und habe eben auch diese von der Pike auf so Projektmanagement-Prozesse erlernt. Und in beim nach dem oder mit dem Eintauchen in Agilität und das erlebe ich auch vielfach jetzt bei Kunden oder so, sei so in dieser Transformation haben viele dann auch noch so ein Prozessgedanken, wollen Agilität wie ein Prozess verstehen. Verstehen Scrum wie als Framework falsch wie ein Prozess und gehen so fast schon mechanistisch an Agilität heran oder auch an Frameworks wie Scrum heran und das ist im Endeffekt aktuell auch immer so ein so ein kleiner Kampf in den Diskussionen, Product Owner, die Verantwortlichkeit aus dem Scrum Framework ist die nicht zu prozessual gedacht oder sind das nicht fast schon technische Projektmanager eher, als ja sehr explorativ und Discovery orientiert auftretende Produktmanager von daher und die Frage kürzer beantworten. Nein im aktuellen Diskurs des Produktmanagements sehe ich immer weniger Prozessgedanken. Und viel mehr so dieses Inspect and Adapt und über Experimente, also anders über Hypothesen Experimente abzuleiten und aus diesen Experimenten zu lernen und daraus dann wieder zu adaptieren.

Götz Müller: Wobei da ja nach meinem Verständnis ja auch ein Stück weit ein Prozess dahinter steckt und ich drück's immer ein bisschen so aus meine persönliche Prozessdefinition ist die Kombination aus Verhalten und darüber kommunizieren. Und seit Watzlawik wissen wir das mit dem nicht kommunizieren geht nicht und mit dem nicht Verhalten ja geht es eigentlich auch nicht und um es dann noch bis auf die Spitze zu treiben, im Grunde kann man es wie Schwerkraft benutzen man kann jetzt daran glauben oder dafür eine Wahrnehmung haben sie wirkt halt egal ob ich dran glaube oder nicht und von daher werde ich so das Gefühl eben nicht los, dass hinter vielmehr Dingen Prozess steckt, wie die Beteiligten sich klarmachen.

Tim Klein: Naja, letztlich ist die wie du schon sagst die Frage ist wie ich Prozess definiere und Prozess ist für mich nach meinem Verständnis gerade auch so wie ich es aus dem Projektmanagement her kenne, eine fast schon schematische Abfolge oder eine Entscheidungsbaum also etwas was ich in Form von Diagrammen und Abläufen darstellen kann, die oftmals dann sogar sequentiell laufen und ich fand das mit der Schwerkraft ein schönes Beispiel, weil mir geht es den Produktmanagement eher um eine Haltung und ich glaube da kommen wir dann auch zusammen. Es geht um eine Haltung des Nichtwissens, um eine Haltung gegenüber Risiken, die ich im Produktmanagement einfach antizipieren oder mitigieren muss. Und eben dass ich nichts oder weniges nur zumindest in komplexen Problemenfeldern ex ante vorher planen kann und das ist für mich eher so diese Haltung des Lernens, Haltung des herausfinden, herausfinden von Nutzer und Kundenbedürfnissen um entsprechend Problem zentriert oder Problem empathisch zu arbeiten, und da würde es mir jetzt schwerfallen, einen Prozess sozusagen auch zu dokumentieren. Ich denke jetzt so ein Diagrammformen und Entscheidungsbäume, das würde ich würde mir da nicht gelingen. Von daher ist für mich eher so Haltung framework. Verhalten das Recht oder ja das was ich mit im Produktmanagement aktuell sehe.

Götz Müller: ja wobei, ich eben hinter diesem laufenden hinterfragen so würde ich jetzt ausdrücken von der Realität ja auch schon Prozess persönlich sehe im Sinne von okay ich stelle nur eine Frage und dann versuche ich die Frage halt, entweder positiv oder negativ eine Antwort zu bekommen.

Tim Klein: Ja, im Sinne von das so Loops geschehen, das gehe ich mit, dass man im Endeffekt die Erkenntnisse sammelt also Insights daraus Hypothesen ableitet, also Insights meinetwegen aus User research auch ableitet, Insights erstellt, Hypothesen daraus ableitet, Experimente aufstellt diese Experimente validiert oder falsifiziert und dann wieder zurück in den Loop springt und sagt Hypothese über meinen Problem-Solution-Fit ist zum Beispiel gescheitert dann habe ich mich dann muss ich wohl noch mal einen Schritt zurückgehen, das Problem besser verstehen, andere Solution-Optionen oder andere Opportunities mir angucken und das ist sozusagen ein, aa ein wiederkehrender Loop und klar, wenn du da sagst, das ist, wenn du das siehst als Prozess dann dann sind wir zusammen beim Prozessbegriff.

Götz Müller: Gut, jetzt hattest du ja auch angedeutet, dass du in Anführungszeichen aus dem klassischen Projektmanagement-Kontext kommst, drücke ich jetzt mal so aus mit meinen Worten, was hast du durch etwa als Scrum und Co auf der Produktmanagement-Ebene an Veränderungen wahrgenommen?

Tim Klein: Genau, ich komme ja seit Beginn der 2000er, also so seit 2000 bin ich da drin im Projektmanagement-Gedanken und habe eben durch die Agilität was war bei mir so ab 2011, Anfang 2012 kam ich da so rein habe ich, glaube ich überhaupt, dass den Begriff von Komplexität erstmal so verstanden oder wurde damit konfrontiert.Iich glaube, dass ich es mir sonst oder in meinen vorherigen Umfeld, das war meistens so im Banking Finance Bereich, viele ja IT-Projekte, sage ich mal oder IT-nahe Projekte Post-Merger-Integrationsprojekte und so dass die sehr häufig vorausgesetzt haben, dass die das, dass der Kontext relativ stabil ist, also im Sinne von komplizierter Probleme aber letztlich nicht zugestanden haben, dass Komplexität da herrscht also im Sinne von, dass da Dinge sind, von denen wir wissen, dass wir sie nicht wissen oder wo wir eben Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in Interaktionen auch nicht ex-ante vorhersagen können und da, das habe ich eben durch die Agilität so erst so richtig verstanden nach dem Motto Mensch, es gab vielleicht ein Grund dafür, dass ich in riesengroßen Projekten, also ich rede über Größenordnung von zweieinhalb Tausend Personen, wo ich das Projektmanagement-Office oder so geführt habe, wo Planung total an seine Grenzen kommt. Klar kannst du dann über Change-Request-Verfahren einiges auffangen aber das ist halt super super mühselig und Agilität hat mir eben diese Haltung der kontinuierlichen Feedback-Schleifen eben vermittelt, zu sagen, okay, wenn das Problem zum Beispiel oder ich weiß, dass das Problem von vornherein vielleicht noch nicht richtig verstanden ist also das Problem der Nutzenden oder der Kunden und Agilität spielt dort seine Stärken aus, finde ich wo, wo man das von vornherein akzeptiert und sagt okay wir müssen vielleicht ein paar Lernschleifen gehen das mögen im ersten Moment Umwege sein aber darum dafür nähern wir uns dann auch einer höheren Effektivität im Rahmen der Produktentwicklung und ich will da gar nicht den Projektbegriff nutzen. Man kann Produkte natürlich auch in Projekten starten und entwickeln aber ein Produkt hat halt ein Produktlebenszyklus bis wir das Produkt zu Grabe tragen oder abbauen und das genau ignoriert halt das Projektmanagement. Das war für mich so ein Aha-Effekt den ich durch Agilität eigentlich auch bekommen bekommen habe, dass wir gerade jetzt auch so in der Verantwortung als Product Owner, welche mal im Scrum bleibe, dass wir eine ownership entwickeln müssen auch vom ganzen Team von einem produktteam eine Ownership, eine Produktverantwortung über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg und nicht nur, so war ich vorher unterwegs, sagen irgendwas an die Rampe schieben und nach mir die Sintflut.

Götz Müller: Ja, was einerseits in meiner persönlichen Erfahrung ein Produktmanager, also ich habe ich habe Produktmanager erlebt, die glaubten, mal jetzt vorsichtig auszudrückt und ein bisschen überspitzt wahrscheinlich, auch die Weisheit mit Löffeln gefressen zu haben, im Sinne von sie wissen genau, was der Kunde braucht. Nur dass der Kunde möglicherweise dann hinterher etwas andere, um es vorsichtig ausdrücken, etwas andere Erwartungen hatte. Also was ich aus deinen Beschreibungen gerade raus gehört habe, ist, ich habe gerade der Begriff Demut durch den Kopf, im Sinne von ich weiß halt nicht alles, ich weiß vielleicht was, ich nicht weiß aber ich weiß definitiv nicht alles.

Tim Klein: Also absolut richtig. Ich denke, dass ich halt auch dort in den letzten, ich sag jetzt mal 25 Jahren, eine ganze Menge verändert hat. Also wenn wir die Krisen, wenn ich mir in die Krisen von 2002 und insbesondere dann Annahme von wann war das so 2008 war Lehman Brothers Pleite glaube ich ne also 2008 2009 denke. In Kombination mit der viel für weit verbreiteten Informationstechnologie und damit auch der Informations-Technologie. Ende der Nullerjahre eine ganz andere Geschwindigkeit in solche Projekte und Produktentwicklungen reingekommen ist, weil die Dynamik von Konkurrenz und Markt halt aus meiner Sicht noch mal dramatisch zugenommen hat und dass im Endeffekt die Zeit für längere und notwendige saubere Analyse und Planungsprozesse und Phasen vielleicht auch immer weniger da war oder auch immer weniger gegeben wurde von den Unternehmen und damit so dass ein klassisches Wasserfall-Vorgehen mit einer entsprechenden Ruhephase, bevor man es dann in Umsetzung gibt eben auch ja letztlich nicht mehr gab oder wenig immer weniger Möglichkeiten dafür gab und ich kann mich an zum Beispiel ein ein Thema erinnern. Ich war damals Head of Product bei HRS und wir haben dann dort ein großes neues B2B-Portal gebaut und letztlich hatte die war die Grob- und Feinkonzeption mit Agenturen lang und breit abgestimmt und hatte, ich glaube gefühlt anderthalb Jahre gedauert und als es dann endlich in die Umsetzung kam, also noch im Projekt Gedanken her, hat das dann auch noch mal eine Weile gedauert und irgendwann als das ganze fertig war nach gefühlt jetzt aus der Erinnerung heraus drei dreieinhalb Jahren oder so, stellte man fest so hoppla in der Zwischenzeit war nicht nur das iPhone wirklich richtig prominent geworden, also es war irgendwie so zwischen 2010 2012 sondern vor allem 2010 ist das iPad gekommen ja und das ganze Thema von Tablet, Nutzung von solchen Portalen. Auch im B2B war einfach in der ganzen Konzeptionsphase nicht mitgedacht worden also Gedanken die dann später mit Mobile first oder überhaupt Tablet Nutzung aufkam, Responsive Design gab es zu Beginn der Konzeptionsphase noch nicht ja und wir haben es halt irgendwie stumpf umgesetzt und auf Desktop funktionierte das nachher auch wunderbar, nur leider wird das Ganze ziemlich für die Katz‘ was was Tablet Nutzung und Co angeht. Und das hätte man, glaube ich, tschuldigung, das hätte man, glaube ich durch so ein adaptiveres Verhalten, durch häufigere Nutzerbefragung herausfinden können.

Götz Müller: Da möchte ich noch geschwind irgendwie aus Stück weit persönlichem Interesse nachfragen diese Nutzer-Experience, also ich habe immer mal wie das Gefühl, wenn ich bestimmte Dinge sehe. Und da denke ich jetzt spontan in meine Krankenkasse, deren Krankenkassen App, da gruselt's mich. Das würde also aus meiner Sicht eher in sowas fallen, wie du gerade geschildert. Mit mit allem Drum und Dran wobei das vielleicht für den normalen Benutzer gar nicht erkennbar ist dass das da so schräge Sachen im Hintergrund passieren. So ein bisschen aber wie gesagt das kann ein persönliches Gefühl sein oder ist bestimmt persönliches Gefühl, dass ein Teil des Problems natürlich auch, in der nicht greifbaren Software begründet ist auf der informationellen Ebene begründet ist, während wenn ich jetzt halt da wo ich ursprünglich herkommen einen gewissen Hardware-Anteil habe, ich da Effekte mitberücksichtigen muss allein wenn ich mir ein Spritzgusswerkzeug machen will, bin ich halt mal ganz schnell bei vielen Monaten, statt nur vier Wochen und da werde ich also das Gefühl nicht los dieses immer schneller ist vielleicht ein bisschen hausgemacht.

Tim Klein: Also ich fange mal hinten an mit dem Thema Spritzguss, weil ich einen langjährigen Kunden Weltmarktführer im Spritzguss-Umfeld sogar habe und dort auch gesehen habe werden die Spritzguss Werkzeuge bauen und da, sehr viel aus den Lean-Gedanken zum Beispiel eingeflossen ist und auch immer mehr mit Scrum dort gearbeitet wurde also im Shopfloor also im floor auch. Und die dann hingegangen sind und sich diese Werkzeuge gedruckt haben irgendwann ja erstmal prototypisch, dann sehe ich wie wie stark dort Entwicklungszyklen von solchen Spritzgusswerkzeugen auch total reduziert werden konnten, um sich damit eben auch mehrere Vorteile am Markt erarbeiten, zum einen Lieferung ab Losgröße 1 es ist in so einem Umfeld Spritzguss schon ganz schön krass ja die bauen hier im Zweifel das Werkzeug für dein eines Teil und okay mittlerweile würde es dann halt vielleicht sogar es gedruckt werden und so. Und zum anderen als Weltmarktführer dort in Position gekommen sind, die du, glaube ich, mit anderen Verfahren so nicht erreicht hättest, und wenn ich auf deine Krankenkassen App das ist ein schönes Beispiel zurückkomme ich bin auch tatsächlich sehr viel im Versicherungs- und zum Teil Banken-Kontext unterwegs. Das ist, glaube ich, eher ein Organisationsentwicklungsthema, dass dort erstens lange Jahre sehr Silo-orientiert tatsächlich IT und Produkt getrennt waren. Ich würde behaupten, dass das in den letzten drei vier Jahren zunehmend in diesen Branchen auch zusammenbricht oder zusammengeführt wird noch nicht immer dass es flüssig läuft aber, dass das Problem erkannt ist, dass das so nicht mehr funktioniert so, dass so eine interne IT als interner Dienstleister verstanden wird und Produkt oder Strategie oder die die Fachdomainen, die sozusagen was bei der IT bestellen. Das wächst immer stärker zusammen Organisationsaufbau, Organisationsteam. Und der zweite Punkt in dem Kontext ist, dass dort meiner Ansicht nach viel zu sehr noch mit einer Innensicht gearbeitet wird, nach dem Motto, wie du es eben schon mal formuliert hast, wir wissen doch, was die Kunden brauchen, wir waren ja selber vielleicht mal, ich bleibe dabei, einen Versicherungsvertrieb vor 15 Jahren und natürlich wissen wir, was ein Vermittler braucht und so weiter und so fort also, anders formuliert wir glauben zu wissen, was die da draußen bauen und das mit einer sehr starken Innensicht oder eben auch sehr stark arbeitsteilig, sowas erstellt wird und dann kommen dann halt Produkte raus, nehmen wir irgend so eine Sparkassen App Entschuldigung Versicherungs App, wo du denkst was ist denn hier los und auf der anderen Seite gibt es aber gerade im Markt von Versicherungen und Banken wunderbare Gegenbeispiele und ich rede jetzt nicht nur von den N26 und Startups und Unicorns, sondern ich finde, wenn man sich zum Beispiel so eine Ing-Diba anguckt, die haben schon sehr früh im Web und in hervorragende Sachen gemacht selbst eine Sparkassen App ist über die Jahre wirklich führend geworden finde ich. Und also bei der Krankenkasse bei der ich bin, muss ich sagen, das ist vielleicht von der UI her von vom User Interface nicht das hübscheste, aber es von der Funktionalität her super ja also sehr stabil etc ich könnte mir da auch noch mehr vorstellen zum Teil was die Prozessverfolgung von so Krankenkassenprozessen angeht, aber da würde ich sagen da sind einige schon auf dem richtigen Weg aber wie du schon sagst, man findet auch noch welche wo es recht gruselig noch ist ja.

Götz Müller: Ja und das ist jetzt der der Punkt wo ich immer denke es gibt eine Wechselwirkung zwischen der Art des Produktes und dem Prozess, der jetzt in meiner denke halt im Grunde dem zugrundeliegt, ich komme wieder auf die Schwerkraft zurück, egal ob ich dafür eine Wahrnehmung habe und Bewusstsein habe. Es ist halt trotzdem da und auch eben dieser Punkt Haltung den den du genannt hast. Haltung und Verhalten sehe ich durchaus gewisse Ähnlichkeiten und auch mit der Haltung würde ich sagen eine Nicht-Haltung gibt es im Grunde nicht.

Tim Klein: Ja, ich finde, ich würde Haltung und Verhalten trennen. Ich übersetze Haltung oder ich nutze Haltung ganz gerne als Übersetzung für den durchaus schwierigen Begriff Mindset. Und ich mag den Begriff Mindset nicht so sehr aber halte mich da an Definitionen von Svenja Hofert oder einen Dennis Wilkom, falls ihr die kennt. Die sagen ist in Mindset besteht im Endeffekt aus einem Dreiklang aus einer kognitiven Bewertung, einer emotionalen Bewertung und dem daraus drittens dann folgenden Verhalten oder Handeln und das ist im Endeffekt kognitive Bewertung, das Denken emotionale Bewertung könnte man sagen so dass Bauchgefühl wie ich zu einer Sache stehe und das können wir jetzt mal ins aufs Produktmanagement auch übertragen ja was weiß ich kognitiv über moderne Produktmanagement, Verfahren Vorgehen Prozesse whatever. Emotionale Bewertun,g glaube ich, nehmen wir mal Agilität als Beispiel, glaube ich, dass es alles Bullshit aber weil es meine Organisation gerade eben so vorantreibt, naja stelle ich mich in die Reihe mit ein und agiere halt verhalte mich nach außen wahrnehmbar so, als wenn ich agil oder verhalte mich in der agilen Rolle und diese vielleicht ist nicht gut genug erklärt worden gerade aber von mir diese dieser Dreiklang aus, wie denke ich über das Thema beispielsweise Agilität, wie ist mein so Bauch und Herzgefühl dazu, ob ich habe ich richtig Bock drauf oder nicht, und das dritte ist wie verhalte ich mich in dem Kontext und das Schwierige oder die Herausforderung ist ja wir sehen bei unseren Mitmenschen und bei unseren Kolleginnen und Kollegen ja nur das Verhalten. Wir können ja nicht hinter die Stirn gucken und wirklich sehen ist es sozusagen nur gespielt. Wir nennen das dann manchmal ganz gerne so das ist dann agiles Theater oder ist diese und ich nehme jetzt Beispiel Kundenzentrierung ist das wirklich eine feste Überzeugung, die ich sowohl kognitive als auch emotional in mir trage zu sagen, Produktmanagement heißt, dass ich als Produktmanagerin als Produktmanager nicht alles wissen kann, dass wir als Organisation nicht Markt und Kunden und Nutzerinnen und Nutzer richtig verstehen, sondern unsere Haltung muss es sein immer wieder zu lernen, zu hinterfragen, User Testings zu machen, User Interviews zu führen, kontinuierliches Interviewing zu machen. Weil wir wissen, dass wir nicht alles wissen sozusagen in einem komplexen Problem Umfeld. Das ist für mich Haltung AK mindset was sozusagen von einer starken kognitiven Überzeugung gepaart mit einer mit einem motivatorischen und emotionalen Überzeugung in dann entsprechendem Verhalten mündet. Verhalten im Sinne von dem die Krankenversicherung wir gehen raus und befragen unsere Nutzer wir schieben entsprechend mit der App bleiben wir mal dabei mit der Krankenkassen App, wir schieben entsprechende Tests vorweg, wir iterieren mit der App, wir sagen nicht, wir machen ein Projekt und dann wird es raus geschoben und dann ist fertig. Sondern wir lernen ein Stück weit natürlich auch mit den Nutzerbedürfnisse das Produkt bis zu seinem Lebensende kontinuierlich zu verbessern.

Götz Müller: Ja und ich glaube da, und möglicherweise ist das gerade bei dem Krankenkassen App Modell besonders gravierend, das Geschäftsmodell einer Krankenkasse. das was sie also als Produkt ihren ihren Mitgliedern bietet, ist ja im Grunde was ganz anderes wie dieses vermeintlich physische Produkt, was ich auf dem Smartphone habe wie ich eventuell mit meiner Krankenkasse kommunizieren kann, da stecken ja im Grunde Welten dazwischen. Weil das Geschäftsmodell, wenn ich das jetzt mal vergleiche mit einem Automobilhersteller, der halt Autos baut. Da sehe ich ein viel engeren Bezug zwischen dem Auto und dem Geschäftsmodell.

Tim Klein: Ja also bleiben wir im Versicherungskonto Stabilität gerade jetzt in Deutschland haben was das Thema noch Zwei-Klassen-Gesundheitssystem angeht, bleiben wir mal im privaten Krankenkassen-Umfeld ein Wechsel der privaten Krankenkasse ist nicht üblich. Du kannst, jetzt wenn dir die App gefällt nicht einfach abwandern, wenn es jetzt eine PKV ist und sagen dann nehme ich halt die nächste Krankenkasse, auch in Bankenbereich ist es vielleicht häufiger aber nicht ganz so häufig, dass sie die Bank deshalb wechselt, weil die die App nicht gefällt jetzt mal überspitzt formuliert und, wenn wir ein Versicherungen allgemein denken, nicht nur an Krankenversicherungen dann ist nun mal Lebensversicherung der Wechsel deiner Lebensversicherung die Übertragbarkeit hat bislang alles noch nicht so gegeben. Aber lasst doch mal irgendwann eine Bundesregierung drankommen oder sich Gesetze ändern, dass es eine Auflösung des Zwei-Klassen-Gesundheitswesens. Lass es Übertragbarkeit von Lebensversicherungen vielleicht europäisch geregelt plötzlich Einzug erhalten dann wird sich, glaube ich, erweisen, welche dieser Organisationen adaptiv genug, sind um nicht das Wort Agilität zu beanspruchen sondern adaptiv genug sind und gleichzeitig Resilienz genug haben, um in sich daneben Wettbewerbsvorteile zu sich, ich glaube in einem stark regulierten Markt, wie wir das jetzt hier im Versicherungsumfeld haben, sind die kompetitiven Vorteile, die durch so ein adaptives agiles Vorgehen da sind eben noch nicht so greifbar. Nach dem Motto läuft doch ne nicht doch bislang immer so ja klar, die Leute die jetzt mal wegen unserem Alter in solchen Versicherungen in entsprechenden Führungspositionen sind, die sagen sich wahrscheinlich auch boah gut bis zu meiner Pensionierung reicht das noch. Für uns geht es doch gut. Das ist die Frage auch wie auch durch einen sicheren Generationenwechsel in solchen Unternehmen da letztlich eine andere Denkweise Einzug erhält, und damit auch eine kundenzentrierte Denkweise also ich kenne Beispiel von einer sehr großen privaten Versicherung oder auch Krankenversicherung, wo ein relativ junger Typ irgendwie Anfang Mitte 40 den Vorstandsvorsitz übernommen hat jetzt vor ein paar Jahren der schon ganz schön viel von Agilität und modernen Produktmanagement verstanden hat und verstanden hat, dass sich da bestehende Mechanismen ändern müssen und das wird alles eine Zeit lang dauern, bis sich solche Organisationen auch wandeln aber das ist meine Ansicht nach der Change oder der Wandel, der dann auch den gesellschaftlich geänderten Rahmenbedingungen irgendwann gerecht wird.

Götz Müller: Ja den Punkt ich möchte jetzt ganz gern, wenn ich so wie es in Richtung Uhr schaue aber zum Abschluss noch diskutieren, mache ich im Grunde immer gerne, dieser Blick in die Zukunft. Wie wird sich Produktmanagement oder schon ein brutal breites Feld, das ist mir schon klar, weil Produkte habe ich ja, im Grunde überall egal auch da wieder egal, ob ich ein war eine Wahrnehmung dafür habe oder nicht wie wird sich Produktmanagement deiner Ansicht nach in der Zukunft verändern.

Tim Klein: Also vorweg geschickt, wenn ich von Produkten rede, meine ich damit auch Services oder Professional Services. Glaube jetzt in der aktuellen auch krisenhaften makroökonomischen Situation wird zunehmend, und ich hoffe, es bleibt danach auch so, eine stärkere Wertorientierung, das Produktmanagement leiten also sozusagen sowohl für den Kunden- und Nutzerwert in den Blick zu nehmen, aber auch genauso wichtig, den ökonomisch fiskalen oder ökonomischen Wert für das Unternehmen ich glaube, sich die sozusagen betriebswirtschaftliche Orientierung in Produktmanagement. Na wieder sagen also zu einer alten Blüte wieder aufschwingen wird, nennen wir es mal so, ich glaube, dass das früher stärker war, ich glaube, dass wir gerade in so Dotcom-Zeiten in einigen ja in Phasen in den letzten Jahren, in denen uns alles sehr gut ging, ja oder Unternehmen sehr gut ging, dass das ein Stück weit verloren gegangen ist die wirtschaftliche Betrachtung, von Produktentwicklungsprozess und dementsprechend das ganze Thema Effektivität, ich sage bewusst nicht Effizienz sondern Effektivität, von der bei der Erstellung von Produkten und Services im Sinne von effektiver Lösungen von bestehenden Kunden und Nutzer Problemen, dass das stärker an Einfluss wieder gewinnt. Ich weiß gar nicht, ob man wieder sagen kann, ich weiß nicht, wie du siehst, wie es früher war aber ich glaube Produktmanagement wird zunehmend Markt näher gedacht werden. Und wir eben an Nutzer und Kundenbedürfnisse ranrücken müssen, weil damit eben auch wirtschaftliche Interessen verbunden sind und man kann sich weniger gut gerade in großer Organisation so ins stille Kämmerlein hocken und mal für längere Zeit Produkte im eigenen Saft erdenken, da habe ich durchaus auch ein weiterer Erfahrung so in der Pharmaindustrie gemacht und so wo letztlich, nehmen wir mal Pharma, wo einfach lange Produktentwicklungszyklen, für die Pharmaprodukte, Medizinprodukte von 8 bis 11 Jahren ist ja kein Seltenheit so ein langer Produktentwicklungzyklus. Und das hat manchmal so sozial-kulturellen Produktmanagement die ungesund sind. Und das wäre für mich ja so ein so Zukunftsblick ich glaube dieses dieses flirrende wird wegfallen was wir jetzt ein paar Jahre hatten flirrend im Sinne von so fancy stuff und hier und das und die denn jede neue heiße Sau wird durch das Dorf getrieben. Ich glaube und hoffe, dass das weggeht oder weniger wird und ich glaube, dass damit dem ganzen Thema modernes Produktmanagement bekommt mehr Ernsthaftigkeit also wirtschaftliche Ernsthaftigkeit zu Teil wird.

Götz Müller: Ja mir ging da jetzt weil du gesagt hast wieder wie früher in Anführungszeichen so Stichwort gute alte Zeiten. Im Telekommunikationstechnik Bereich gab es nur sowas wie Amtsbau, da habe ich also für eine Deutsche Bundespost habe ich also etwas gebaut. Und jetzt aber andererseits auch wenn das natürlich sowas wie Wettbewerb da überhaupt nicht stattgefunden hat, aber eine stärkere Kundenorientierung kann man sich andererseits wieder fast nicht vorstellen, weil ich ja genau für diesen einen Kunden was gebaut habe und da wäre ich ja ziemlich blöd, wenn ich den nicht fragen würde, was er wirklich haben will.

Tim Klein: Dass das ist absolut nachvollziehbar. Die Frage ist, ob dann dort eine Person oder eine Abteilung euch meinetwegen beauftragt hat, bau dies. Ja oder ob es eher und das fände ich ein modernen Ansatz ist, wir haben hier folgendes Problem, findet eine Lösung und baut die. Also die Frage ist, wieviel Lösungsvorschlag Lösung oder der Fokus auf Problem.

Götz Müller: Ja, das ist durchaus richtig da hat dann, aber das wäre wahrscheinlich eine extra Episode, da hatte die Trennschärfe zwischen Lasten- und Pflichtenheft durchaus waren das fließende Übergänge, um es mal vorsichtig auszudrücken.

Tim Klein: Ich denke noch mal vielleicht als Ergänzung zum zum Ausblick Produktmanagement gerade jetzt mit steigenden Zinsen, steigende Inflation letztlich auch in der letzten Zeit, ist die Refinanzierungsmöglichkeiten und das ist gerade bei kleineren Unternehmen jüngeren Unternehmen schon hat das ein massiven impact auch auf die Frage wie viel Freiräume habe ich wie viel Zeit kann ich mir gönnen, um erfolgreiche Produkte und Services zu bauen, und wenn ich mal nicht davon ausgehe, dass das kurzfristig wieder weggeht, sondern er mittelfristig dann glaube ich das Produktmanagement oder so erlebe ich es aktuell auch sehr stark nachgefragt ist also dieses wertorientierte Produktmanagement nenne ich mal betriebswirtschaftlich orientierte Produktmanagement, das erscheint mir gerade sehr stark nachgefragt, während dieses sehr ich verkürztes mal sehr rein Menschen-orientiertes Agilitätdenken gerade ja nicht auf dem Rückschritt ist aber weniger stark aktiv nachgefragt wird.

Götz Müller: Ja, ich glaube aber unterm Strich wird es nur gelingen, nur gut gelingen, wenn man immer den passenden Hut aufsetzt. Und jetzt nicht das was man vielleicht in der Vergangenheit immer dieses entweder oder statt einem sowohl als auch.

Tim Klein: Absolut, weil ich glaube auch, dass, wenn du jetzt auch noch mal wieder auf Generationen guckst und im Endeffekt die jungen Leute die jungen Leute und so schön wenn wir das erzählen aber wenn du im Endeffekt eine Generation siehst, die jetzt auf den Arbeitsmarkt drängt, die hat auch keine Lust in einer klaren Command & Control Organisation oder Denkweise eines hierarchisch aufgesetzten Projektmanagement-Prozesses zu arbeiten, das würde ich sagen. Ich glaube, wir sind auch raus aus dieser aus diesem anderen Extrem, dieses eine Work-Life-Balance, kommst Du heute nicht kommst du morgen, das ist, glaube ich auch, würde ich sagen zum Glück ein bisschen weniger geworden, und dann du musst aber glaube ich gerade mit den Großorganisationen eben auch dieser jungen Arbeitnehmerschaft eben auch ein Angebot für ein Klima, für ein Umfeld schaffen, um gute erfolgreiche Produkte und Services zu kreieren und da kommt wieder das ganze Thema meinetwegen auch Agilität Menschenorientierung, menschenzentrierte Führung, total mit ins Boot also das ist dieses sowohl als auch was du sagst ist da meiner Sicht nach das Entscheidende es gibt meiner Sicht nach aktuell nicht mit reinem wohlfühlmesse, was wir irgendwie die Zeit zurückdrehen und wieder die harte Hand und die sozusagen hierarchische Peitsche rausholen.

Götz Müller: Ja, da waren wieder ein paar, definitiv ein paar sehr spannende Gedanken dabei, die ich mir im Vorfeld in der Form so, das ist ja das, was mich auch nur vorantreibt beim Podcast, in meine Podcast-Episoden da immer mit neuen Menschen wie jetzt mit dir zu sprechen. Deshalb, Tim, ich danke dir für deine Zeit.

Tim Klein: Sehr gerne danke für die Einladung.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Tim Klein zum Thema Produktmanagement-Prozess Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 355.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.
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