Kaizen 2 go 363 : Erweiterte Onboarding-Prozesse

 

Inhalt der Episode:

  • Wo beginnen klassische Onboarding-Prozesse?
  • Was wurde bisher vernachlässigt und welche Konsequenzen ergeben sich daraus?
  • Wer ist an den erweiterten Onboarding-Prozessen beteiligt?
  • Wie verändern sich die Führungsrollen dadurch?
  • Welche Voraussetzungen sind dafür notwendig?
  • Wie reagieren die beteiligten (Führungskräfte) auf diese Veränderungen und ggf. zusätzlichen Aufgaben?
  • Wie reagieren die neuen bzw. potenziellen Mitarbeitenden auf diese frühzeitige Integration?
  • Welche weiteren Veränderungen/Erweiterungen sind für die Zukunft noch vorstellbar?

Notizen zur Episode:

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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 363 : Erweiterte Onboarding-Prozesse

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Nadja Klein bei mir im Podcast-Gespräch. Sie ist Unternehmensberaterin im Bereich HR. Hallo Nadja.

Nadja Klein: Hallo Götz, vielen lieben Dank für die Einladung zu deinem Podcast.

Götz Müller: Ja, schön, dass du dabei bist heute. Ich habe schon ein kurzes Stichwort zu dir gesagt, aber stell dich gerne noch mal in ein paar Sätzen vor.

Nadja Klein: Ja, das mache ich sehr gern. Also ich heiße Nadja Klein, ich bin unter anderem auch Kooperationspartnerin und Mitglied beim Synergiekompass, Ich bin, wie du schon gesagt hast, Personalprofi und habe mittlerweile fast 30 Jahre Berufserfahrung in dem Bereich, deswegen habe ich auch den großen Überblick im Personaldschungel.

Götz Müller: Ja, du kannst deine … mir kommt dann, bei 30 Jahren kommt mir da auch so ein Spruch in den Sinn, den ich manchmal verwende, seit dem letzten Jahrtausend.

Nadja Klein: Auch das.

Götz Müller: Ich glaube, da kann man wirklich auf Erfahrung bauen. jetzt haben wir uns ja heute das Thema Onboarding-Prozesse vorgenommen, und zwar mit dem zusätzlichen Stichwort „Erweiterte Onboarding-Prozesse“ und ich glaube, da ist auch für die Zuhörer interessant, sich überhaupt einmal den Kontrast klarzumachen, im Sinne von, wo sind denn die Grenzen, die typischen Grenzen, klassischer Onboarding-Prozesse?

Nadja Klein: Ja. Also grundsätzlich würde ich sagen, es gibt keine klare Abgrenzung. Beruflich ist es bei mir so, ich habe so eine Lieblingszahl, die Drei, und ich sage, heute ist ein Onboarding-Prozess in drei Bereiche gegliedert. Ich habe einmal eine Willkommenskultur, ich muss aber auch die Unternehmenskultur berücksichtigen und ich habe eine Einarbeitung. So für viele ist heute tatsächlich noch Onboarding ist gleich Einarbeitung und das ist eben jetzt genau der springende Punkt. Wir haben es eben schon gesagt, ich habe viele Jahre Erfahrung, früher war das natürlich anders, früher war das im Zweifelsfall einfach der fachliche Einarbeitungsplan. Heute ist es aber so, dass es auf viel mehr ankommt. Und das ist dann eben je nach Unternehmen, Unternehmensgröße und Branche auch unterschiedlich. Deswegen würde ich sagen: Nein, es gibt keinen klassischen Prozess, sondern man muss schon genau hinschauen, wo bewege ich mich gerade, in welchem Umfeld und, ja, was ist denn da dann auch wichtig für das Unternehmen oder letztlich auch für den Mitarbeiter? Ich stelle bei meiner Beratung Kunden immer eine Frage, und zwar: Wann kommt denn der Mitarbeiter an Bord? Und da male ich immer so ein kleines Bötchen hin, man kann auch sagen, vielleicht ein Kreuzfahrtschiff, je nachdem, was einem lieber ist. Das finde ich, verdeutlicht es ganz gut. Also wenn der Mitarbeiter an Bord kommt, das heißt, auf meinem Bötchen ist, das ist der Moment, wo er schon im Unternehmen ist, also sein erster Arbeitstag. Das war eben im Vergleich früher der Zeitpunkt, wo die Einarbeitung sozusagen gestartet hat, aber es gibt ja auch eben ganz viel davor, den Moment, wo er den Vertrag unterschreibt letztlich. Und eigentlich ist das eben auch schon ein Onboarding. Und wenn ich jetzt noch weiter zurückgehe, kann ich sagen, wann hat denn der Mitarbeiter das erste Mal eine Bindung aufgebaut zum Unternehmen oder ist mit dem Unternehmen in Kontakt gekommen? Deswegen, das sind alles Fragen, die in dem Prozess einfach sehr, sehr, sehr wichtig sind und die die Unternehmen individuell für sich beantworten dürfen.

Götz Müller: Mhm, jetzt geht mir da die Frage durch den Kopf. Also wenn ich da an mein erstes, im Grunde sogar an mein einziges klassisches Onboarding, weil ich im Grunde nur bei einer Firma gearbeitet hab, auch wenn da jeweils etwas anderes draufstand auf dem Dach. Da kam man halt, so wie du es gerade auch bisschen beschrieben hast, man kam halt rein, man hat seinen – hatte ich da schon ein Bild für den Firmenausweis? Nee, ich glaube das nicht einmal. Aber man hat halt einen Firmenausweis bekommen. Man hat einen Telefonapparat hingestellt bekommen mit einer Nummer und das ist jetzt auch schon natürlich ewig, das war weit im letzten Jahrtausend, her. Jetzt muss es ja irgendeinen Grund geben und ich suche halt immer nach Gründen für irgendwas, wenn sich etwas auch verändert, warum? Du hast ja auch das Stichwort Kultur genannt. Ich könnte mir vorstellen, dass das da mit reinspielt.

Nadja Klein: Ja, definitiv. Also ich glaube, das eine, was wir mal sehen dürfen. Also ich habe da tatsächlich auch an ein Beispiel von mir gedacht oder das würde ich vielleicht auch ganz gern kurz erzählen, wie ich mal eingearbeitet wurde. Das eine ist tatsächlich die Situation des Marktes. Also habe ich einen Arbeitgebermarkt oder habe ich einen Arbeitnehmermarkt? Ich finde, das ist schon elementar wichtig. Das ist ein Punkt, dann gibt es aber natürlich noch einen weiteren Punkt. Wir sind aus der Generation X. Wir sprechen heute immer von der Gen Z, und die nachfolgenden Generationen haben einfach ganz andere Bedürfnisse oder Arbeitsmotivationen auch. Wenn ich mit Unternehmen in Vorstellungsgesprächen auch bin, merke ich das immer ganz deutlich. Ich sage es mal so salopp, so wie dir das passiert ist oder eine Geschichte, die ich dabeihabe. Das wird heute keiner mehr machen, weil einfach die Marktsituation eine andere ist. Und das finde ich immer sehr wichtig zu verstehen: Wie sind denn jetzt gerade die Spielregeln des Marktes? Was ist denn jetzt gerade die Definition von einem guten Onboarding? Und da gehört eben nicht dazu, einfach zu sagen: Hier ist ein Arbeitsplatz, hier ist ein Mitarbeiterausweis, da ist ein Schreibtisch mit Telefon und los geht's.

Götz Müller: Mhm. Du hattest auch, zumindest habe ich so bisschen rausgehört, einen Branchenunterschied oder einen Unternehmensunterschied, das kann natürlich dann sehr individuell sei, erwähnt. Kann man das jetzt alles auf dieses Thema Arbeitnehmer-, Arbeitgebermarkt verdichten oder gibt es noch andere Einflussfaktoren?

Nadja Klein: Ich würde immer sagen, der Einflussfaktor oder ein wichtiger Einflussfaktor ist auch immer, was macht denn der Wettbewerb oder die Branche? Wir können ja auch mal ganz konträre Beispiele nennen, wenn ich jetzt ein in einem Handwerksunternehmen mich bewege, da findet vielleicht im Vergleich das Onboarding auch noch sehr rudimentär statt oft. So. Wenn ich jetzt da schon mit kleinen Tools arbeite, das ist gar nicht jetzt wie bei einem großen internationalen Konzern, dann passiert, dass die Mitarbeiter so ein Hallo-wach-Erlebnis haben und denken: Och, das ist ja toll, sowas habe ich ja noch nie erlebt. Also das, glaube ich, ist auch immer sehr, sehr wichtig diesen Unterschied zu sehen, wie bin ich es gewohnt, was machen anderen. Wenn auch jetzt gerade Menschen branchenübergreifend wechseln, das kann tatsächlich sein in der gleichen Branche, aber das Unternehmen hat halt eine ganz andere Größe und dadurch ganz andere Möglichkeiten oder Tools und dadurch ist es, glaube ich, auch bedingt.

Götz Müller: Und das weitere, was mir durch den Kopf geht, ist, wenn ich jetzt diesen Prozess ausdehne, was also den Beginn eventuell auch eben eine Form von Ende, wo man sagt, jetzt ist er angekommen, wenn man das erweitert, dann geht mir halt durch den Kopf, dass möglicherweise plötzlich Personen beteiligt sind, die vielleicht, ja, nennen wir es mal so, vor 30 Jahren an dem Thema nicht beteiligt sind, kann man das so ausdrücken? Und wenn ja, erstmal wer sind die? Und dann möchte ich es aber noch ein bisschen weiter vertiefen.

Nadja Klein: Ja, definitiv. Da hast du recht. Also auch da, wenn wir zurückgehen, von der Unternehmensgröße abhängig, nehmen wir mal wieder das Handwerksunternehmen früher, im Zweifelsfall gab es ja gar kein Onboarding, oder wenn vielleicht irgendeinen Kontakt zum Geschäftsführer oder zur Sekretärin. Heute kann ich sagen, sind vielleicht sogar alle Mitarbeiter dieses kleinen Unternehmens beteiligt. Wenn ich jetzt den Großkonzern im Vergleich nehme, da kann im Prinzip schon der erste Kontakt mit dem Vertriebsmitarbeiter bei der Messe gewesen sein, dann haben wir ja mittlerweile ein riesiges Konstrukt an Personalrollen, also früher haben wir, wenn es das im Unternehmen gab, die Personalabteilung gehabt und dann hieß das vielleicht auch noch Personalreferent. Heute haben wir den Recruiter, wir haben den Businesspartner, wir haben die Payroll-Mitarbeiterin, wir haben die Personalsachbearbeiterin, da sind die Chefs und die Fachbereiche und die Kollegen noch gar nicht dabei, und das macht es natürlich dann auch sehr komplex, diesen Onboarding-Prozess, sowohl für den Kandidaten, der ja mehrere Ansprechpartner vielleicht hat, aber natürlich auch im Unternehmen das alles, ja, sauber aufzusetzen, diesen Prozess und gut zu koordinieren. Wir haben natürlich da auch immer so, ich sage jetzt mal Reibungsverluste, im Sinne von wie Flüsterpost, also wenn Information verloren gehen durch das, dass viele Mitarbeiter beteiligt sind.

Götz Müller: Ja, ich glaube eben, zumindest geht das in anderen Prozessen. Ich meine, ich bin jetzt halt eher in dem Bereich unterwegs, klassisch Produktion mit allem, was verwandt ist. Also Personalprozesse kenne ich, wenn ich es, wenn ich es noch mal reflektiere, wahrscheinlich am allermeisten aus der eigenen persönlichen Erfahrung, aus einem früheren Angestelltenleben raus. Wenn ich also jetzt zusätzliche Mitspieler habe und da einen Prozess, einen bewussten Prozess dahinter lege, kommen auf die Menschen ja neue Aufgaben zu, die sie vielleicht früher, in Anführungszeichen, wenn sie schon ein bisschen länger im Unternehmen sind, so gar nicht leben mussten oder gar nicht beteiligt waren. Was ist denn deine Erfahrung, wie die Menschen das aufnehmen, wie die Menschen damit umgehen, diese zusätzlich Beteiligten?

Nadja Klein: Ja, ich glaube, das ist immer eine Sache auch wieder hier der Kommunikation. Also wie gehe ich mit den Mitarbeitern ins Gespräch? Ich finde tatsächlich, dass das im Zweifelsfall eine Führungsaufgabe ist. Es ist ja im Interesse aller, dass der neue Mitarbeiter gut eingearbeitet wird. Also jede neue Person, die ins Team kommt, das sorgt ja immer erst mal so ein bisschen für Veränderungsprozesse auch, und es ist in erster Linie natürlich, also da kommt dann die BWLerin in mir durch, fürs Unternehmen sehr, sehr wichtig, dass der Mitarbeiter gut und schnell eingearbeitet wird, weil das ist der wirtschaftliche Faktor. Aber der Mitarbeiter, der jetzt plötzlich mit in diesem Prozess der Einarbeitung ist und sich sagt, ich habe ja eigentlich gar keine Zeit, oder wie auch immer, wenn ich dem klar mache: Hey, du hast da ja auch was davon, weil je schneller die neue Person eingearbeitet wird, umso mehr haben wir eben dann wieder Entlastung, umso schneller können wir wieder in unser normales Daily Business kommen, dann ist dieses Verständnis auch da. Natürlich ist es häufig so, dass diese Zeit, die das Onboarding braucht, entweder nicht eingeräumt wird oder sich nicht genommen wird. Und deswegen finde ich, ist es tatsächlich ein ganz wichtiges Führungsthema, weil einfach für mich da neben der Wirtschaftlichkeit auch dieser menschliche Faktor sehr, sehr, sehr wichtig ist und unabhängig von der guten Einarbeitung. Ich habe ja Folgeeffekte, das heißt auch da, wenn ich jetzt zum Beispiel erlebe, dass ich für eine Stelle zweimal jemanden einarbeiten muss, da passiert ja in einer Abteilung unglaublich viel und das darf ich nicht unterschätzen, weder den wirtschaftlichen Schaden, aber auch dieses menschliche Thema. Also da passiert ja ganz viel in dem Team letztlich, wenn Einarbeitung nicht funktioniert.

Götz Müller: Ja, weil die anderen Kollegen sowas ja beobachten. Ich glaube noch krasser, aber das wird dann wahrscheinlich ein bisschen abschweifen, noch krasser ist das, wenn jemand das Unternehmen verlässt.

Nadja Klein: Natürlich. Ja, also Fluktuation, unterschätzt das nicht. Die Frage ist ja auch da: Wann fängt denn die Fluktuation an? So wie du bei deinem Beispiel das vorhin gesagt hast. Das ist dann vielleicht schon so: Ah, die Willkommenskultur war jetzt nicht so toll. Wenn da noch ein paar Sachen dazukommen. Wir sehen sehr häufig auch erstmal dann so eine Distanzierung oder dass gar keine Bindung aufgebaut wird oder im Zweifelsfall dann die innere Kündigung kommt, also da verliert, also in diesem Onboarding, also im Recruiting-Prozess übrigens auch schon. Auch da gerade die Schnittstelle Recruiting, Onboarding und in diesem Onboarding-Prozess, da ist richtig viel Musik drin und leider, leider, leider oft auch schon der Grundstein, die Mitarbeiter gar nicht richtig zu binden und oder dann auch über einen sehr kurzfristigen oder mittelfristigen Zeitraum schon zu verlieren. Und man kann es klar erkennen, wenn man den Prozess aufdeckt.

Götz Müller: Jetzt hast du gesagt, und da bin ich im Grunde als Laie voll bei dir, dass es eine Führungsrolle oder ein Teil der Führungsrolle ist. Jetzt kenne ich das natürlich aus meinem Kontext, Prozesse optimieren, vergleichbar, dass natürlich der Faktor Zeit ja nicht zu unterschätzen ist, weil das ist dieser grundsätzlich limitierende. Jeder hat halt nur die 24 Stunden am Tag. Und da könnte ich mir jetzt vorstellen, dass auch da so eine Reaktion seitens Führungskräften herrscht, zum Teil aufgrund der Zeit: Was soll ich denn noch alles machen? So mit dieser Aussage, aber vielleicht auch manchmal dieses Boah, da kommt jetzt was Neues auf mich zu, von dem ich eigentlich gar keine Ahnung habe, wie gehe ich damit um?

Nadja Klein: Ich fange mal mit der letzten Frage an, also wenn ich von etwas keine Ahnung hab, wie gehe ich damit um, dann finde ich ist es immer die Möglichkeit, sich Hilfe zu holen, so, in welcher Form auch immer, die kann im Unternehmen sein, die kann extern sein und dann ist da, würde ich sagen, einen Haken dran. Das Thema Zeit ist natürlich schwierig, aber ich möchte meinen Spiegel vorhalten. Die Führungskraft ist darauf angewiesen, dass ein neuer Mitarbeiter in die Abteilung kommt. Das Team ist schon ganz schön, ja, am Abarbeiten, die Krankenquote ist zum Beispiel gestiegen, denen geht es nicht gut, und vielleicht beim ein oder anderen auch schon so gesundheitliche Anzeichen. Also es ist ganz dringend notwendig, dass ein Kollege kommt. So, jetzt hat der Recruiter einen neuen Mitarbeiter gefunden, der startet und das Erste, was die Führungskraft zu dem Kollegen sagt: Eigentlich habe ich für Sie gar keine Zeit. Oder: Ha ja, ist schön, dass sie da sind, aber … Ja. So, dann ist schon das Kind in den ersten Brunnen sozusagen gefallen und die Führungskraft hat sich selber im Prinzip geschnitten. Also sie tut sich ja selbst nichts Gutes dadurch. Ich glaube, das ist immer ein Thema, wo setze sich dann die Prioritäten und wo lenke ich die Zeit hin und wenn ich einen dringenden Personalbedarf habe und einfach wieder in so einen guten Arbeitsmodus kommen möchte, dann ist es heutzutage sehr, sehr wichtig, sich die Zeit zu nehmen und, ja, Götz, da gebe dir recht, heutzutage braucht dieses ganze Thema Personal viel mehr Zeit wie früher. Wir brauchen heute auch mehr Zeit, Personal zu finden wie früher. Das ist halt im Moment die Situation des Marktes, wir können daran nichts ändern. Das ist, ja, Fakt, einfach eine Tatsache.

Götz Müller: Ja, ich glaube, ein Stück weit, kommt mir gerade in den Sinn, kann man es ja auf viele andere Dinge, also diesen Mechanismus, auch übertragen, sei es, dass ich es im Rücken habe und der Arzt sagt: Ah, du musst halt Gymnastik machen oder sonst irgendwas. Dann macht es ja am Anfang auch, allein aufgrund vielleicht zusätzlicher Schmerzen, auch keinen Spaß. Also es tritt so eine Form von vermeintlicher, manchmal Erstverschlechterung ein, um dann auf ein besseres, höheres Niveau zu kommen. Ich könnte mir vorstellen, dass ist da, also zumindest habe ich das rausgehört, sehr ähnlich.

Nadja Klein: Ja, definitiv. Also ich glaube auch hier, jeder hat vielleicht schon mal die Erfahrung gemacht, dass eine Einarbeitung von einem Kollegen nicht geklappt hat. Dann ist man hinterher ja noch begossener wie vorher. Man hat einmal die Zeit investiert, man hat es aber nicht ordentlich und gut vielleicht investiert, die Person kündigt dann, dann muss wieder jemand Neues eingearbeitet werden. Also das heißt, da habe ich nichts mit gewonnen, lieber einmal sich richtig Zeit nehmen. Und damit meine ich gar nicht immer dieses quantitative, viel Zeit, auch hier ein Beispiel. Du wirst jetzt lachen, ja, ich bin BWLer, und als Unternehmensberaterin oder Unternehmensberater haben ja auch so ihren Ruf. Und natürlich wollen wir auch Geld verdienen. Aber einer meiner wirklich Lieblingssprüche ist, wenn ich zum Unternehmen gehe: Die meisten Dinge, die wirklich wichtig sind, auch gerade in so einem Prozess, die kosten kein Geld. Das ist, dass ich wertschätzend bin, dass ich höflich bin, dass ich vielleicht aufmerksam bin, es ist ja ein Unterschied, ob im Onboarding der Mitarbeiter vor einem leeren Schreibtisch sitzt oder vielleicht gar keinen Schreibtisch hat oder gar nichts organisiert ist oder schon einfach, man sieht: Oh, da hat sich jemand Gedanken gemacht im Vorfeld, da sind schon gewisse Dinge da, die mir wichtig sind. Und das, glaube ich, ist oft so ein ganz, also so ein feiner Unterschied, so ein kleines Rädchen, wie ich auch das kommuniziere, wie ich in diesem Onboarding damit umgehe, ja, so würde ich es jetzt, glaube ich, sagen.

Götz Müller: Und ich höre auch ein bisschen raus, im Sinne von Hilfe holen, dass jetzt der, ja, nennen wir es halt mal Betroffene, die betroffene Führungskraft, also, die jetzt hier vermeintlich etwas zusätzlich tun muss, dass die ja nicht notwendigerweise ganz allein gelassen wird damit, sondern eine Personalabteilung, die darauf ein Auge hat, die also übers Unternehmen auch hinausschaut in den Markt rein, dass die sowas erkennt und dort ja unterstützen kann.

Nadja Klein: Genau richtig. Also das kann eben intern sein, das kann extern sein, das kann, wenn wir jetzt auch intern sind, über Mentorenprogramm sein. Also es ist ja einfach auch da wieder so ein Sender-Empfänger-Prinzip, kommuniziere ich, dass ich mich gerade vielleicht mit der Aufgabe etwas überfordert fühle und dass ich Unterstützung brauche, oder dass ich einfach gerne Sparring-Partner hätte, weil es jetzt meine erste Einarbeitung in dem Unternehmen ist. Das kann unglaublich bereichernd sein oder wenn es vielleicht eine größere Herausforderung ist in dem Unternehmen oder in dem Prozess, ja, dann lohnt es sich vielleicht auch externe Hilfe zu holen für den gesamten Prozess eben auch im Personalbereich. Wir haben oft so blinde Flecken oder also, es gibt auch so eine gewisse Betriebsblindheit manchmal, und dann lohnt es sich natürlich auch, wenn von außen mal jemand guckt und den Prozess kennt und sagt: Hm, da sind vielleicht Dinge, die man optimieren kann, oder hier habt ihr vielleicht Mitarbeiter verloren oder das war die Ursache, warum dann das und das und das passiert ist. Das ist immer von außen tatsächlich einfacher, das kennen wir alle, auch aus Beziehungen letztlich. Also wenn man mal den Blick von außen hat, sieht man die Dinge oft sehr viel klarer, wie wenn man in dem eigenen Unternehmen und in der eigenen Suppe schwimmt, ja.

Götz Müller: Ja, und ein Stück weit, glaube ich, und das hast du ja auch schon angedeutet, wird es halt, ist es halt ein neuer Teil der Führungsrolle und die allerwenigsten, kenne ich jetzt zumindest keinen, werden wir als Führungskraft geboren, das heißt so etwas wie Führungskräfteentwicklung findet im Grunde auch statt und dann muss man es halt dort einfach mit dazu nehmen.

Nadja Klein: Ja, genau richtig. Also da gibt es ja auch, muss man ja wirklich sagen, mittlerweile viel, was im Bereich Personalentwicklung auch in den Unternehmen für die Mitarbeiter gemacht wird und auch so etwas gehört natürlich dazu. Ich meine, überhaupt Führung, also das ist ja, wie du sagst, ich bin bisher vielleicht ein ganz toller. Fachbereichsleiter oder im Fachbereich wirklich ein toller Mitarbeiter gewesen, jetzt werde ich Fachbereichsleiter und ich habe noch nie geführt und das ist eine neue Rolle und in der neuen Rolle darf ich mich auch erstmal zurechtfinden und dann ist es toll, wenn ich dann eine Unterstützung bekomme, dass ich diese Rolle auch bestmöglich ausfüllen kann.

Götz Müller: Jetzt gehen mir noch zwei Dinge durch den Kopf, wobei das eine im Grunde klang schon die ganze Zeit mit an, neue, eventuell eben auch, wenn ich es ganz weit ausdehne, potenzielle Mitarbeiter, die jetzt sehr früh in den Prozess reinkommen, vielleicht noch gar nicht offiziell, noch gar keine Mitarbeiter sind, was nimmst du da an Reaktionen wahr?

Nadja Klein: Ja, das ist super, superspannend, das wir auch die Mitarbeitersicht beleuchten, die sind nämlich total unterschiedlich. Also hier, finde ich, sieht man ganz stark auch einmal, ja, die unterschiedlichen Generationen, so will ich es jetzt mal sagen. Ich würde dir da auch mal ein Beispiel mitbringen. Ein Manager, der 20 Jahre Führungskraft in einem Unternehmen war, wechselt den Arbeitgeber. Der hat 20 Jahre lang eine Wertekultur mitbekommen und das Onboarding, was er vor 20 Jahren hatte, ist auch schon verdammt lang her, er wechselt quasi so auch die Branche etwa, kommt in einen ganz anderen Bereich. Das Unternehmens ist unglaublich modern aufgestellt. Der Onboarding-Prozess ist auch mit App und KI und vorher und Kontakt und überhaupt und hopsasa. Wunderbar, aber der Mann war überhaupt nicht vorbereitet auf das, was jetzt kommt. Das heißt, er hat, bevor er bei dem Arbeitgeber angefangen hat, ich sag es jetzt mal salopp, permanent irgendwie eine Mail von irgendwelchen unterschiedlichen Leuten bekommen, mit Informationen, mit Dingen, die man wissen wollte und so weiter und so fort. Das heißt grundsätzlich gut, aber er wusste nicht, was da auf ihn zukommt. Das heißt, der startet schon irritiert. Also er kommt irritiert an Bord. So, und das ist, glaube ich, auch ganz wichtig, in so einem Prozess zu sagen, was kommt auf dich zu, ab wann kommen wir mit irgendwas auf dich zu. Das wird sehr häufig vergessen. Dann gibt es natürlich die andere Geschichte, gerade so die junge Generation, die das total toll und hip finden, wenn sie vorher schon zu dem Event und zu dem Meeting und hier und da eingeladen werden. Aber das gilt es auch im Vorfeld abzuklären, also wie da auch die Bedürfnisse von dem Bewerber oder von dem neuen Mitarbeiter einfach sind, weil das kann, das kann auch richtig in die andere Richtung dann gehen.

Götz Müller: Also im Grunde klassische Kommunikation, wo man ja sagt, der Wert der Kommunikation wird definiert durch die Reaktion des Empfängers und da muss ich mich halt an den Empfänger ausrichten, auch wenn es unter Umständen ein bisschen schwerer fällt, wie wenn ich nur von mir selber ausgehe.

Nadja Klein: Ja, da hast du absolut recht. Ich glaube, das ist oft noch so ein Transformationsprozess, der hakt, also gerade in den größeren Unternehmen auch, weil natürlich der Kandidat vorher, also vielleicht schon gar nicht mit dem Recruiter, sondern über den Headhunter kam, gerade im Management. Die machen dann meistens ihren Job wirklich sehr gut, beschäftigen sich viel mit den Kandidaten. Wir haben so den ersten Informationsverlust vielleicht, bis er dann zum Unternehmen kommt. Dann haben wir vielleicht einen Informationsverlust vom Recruiter zum Businesspartner und da gilt es dann halt wirklich aufzupassen. Also es ist nicht nur die Kommunikation, sondern auch das Zuhören, die Themen, die dem Mitarbeiter wichtig sind und ich glaube, es gibt es auch so eine Sache, diese One-Fits-All-Lösung, die gibt es in dem Bereich nicht mehr. Ich kann auch nicht ein System pauschal über alle Mitarbeiter überstülpen, sondern es ist schon wichtig, dass der Mensch im Mittelpunkt steht und ich doch hinhöre auf die einzelnen Bedürfnisse, die da sind, und die dann eben auch berücksichtige. Das ist dann einfach wieder, das mündet in den Punkt der Wertschätzung.

Götz Müller: Ja, da, da geht mir jetzt halt durch den Kopf, durch die ganz nackte, nennen wir es mal so, Prozessbrille betrachtet, wird ja im Grunde, das soll jetzt nicht despektierlich klingen, aber im Grunde wird der Mensch, der einzelne Mensch, vor allen Dingen wird er ja ein Stück weit zur Ware, indem er durch diesen Prozess fließt, an ihm, in Anführungszeichen, rumgeschraubt wird und gleichzeitig ist er Kunde, der zum Schluss, wenn man von einem Schluss reden kann, mit einer Leistung, mit einem Mehrwert aus dem Prozess rauskommt, der natürlich jetzt durch die Unternehmensbrille betrachtet, ich sage es jetzt mal so, ein glücklicher Mitarbeiter ist. Ich glaube, diese Brille aufzusetzen, kann auch da sehr nützlich sein.

Nadja Klein: Ja, definitiv. Ich finde schon, dass es gut ist, das Ganze immer auch in Prozesse zu packen, aber du hast schon gesagt, es ist halt ein Unterschied, wir haben mit Menschen zu tun, es ist halt kein Joghurtbecherle, was von A bis B durchläuft und das Joghurtbecherle läuft immer gleich durch und das ist, glaube ich, das, was es dann manchmal herausfordernd macht, auf der einen Seite prozess- und linientreu zu bleiben und dennoch aber das Individuum einfach zu sehen und auf auch ja einzugehen, so dass es für beide Seiten gut passt.

Götz Müller: Ja, da geht mir jetzt eine andere Branche durch den Sinn, die im Grunde vor einem Ähnlichen, nennen wir es mal Dilemma, steht, dass der Kunde gleichzeitig das Produkt ist, das durch den Prozess fließt, nämlich im Gesundheitswesen und da finde ich es, da hatte ich auch schon das ein oder andere Gespräch, kommt mir jetzt diese gewisse Parallelität in den Sinn, ja, dass man halt einfach eine andere Brille aufsetzen muss, dass man nicht nur diese nackte Ressourcenbrille aussetzt, was jetzt im Gesundheitswesen halt typischerweise der Arzt ist, wo man sagt, der soll nicht warten und dafür wartet halt der Patient ewig an den einzelnen Schritten zwischendrin, was ihn definitiv nicht glücklich macht.

Nadja Klein: Und was, für im Zweifelsfall alle Beteiligten, am Schluss auch nicht sinnvoll ist.

Götz Müller: Ja. Gut, jetzt so eine letzte Frage, bisschen mit Blick auf die Uhr, die ich immer ganz gern frage, wie wird sich, wird sich an der Stelle eventuell das Thema noch weiter verändern? Was kann man sich für die Zukunft noch vorstellen oder was ein Stück weit vielleicht auch, was könntest du dir, was würdest du dir noch wünschen, wo Unternehmen noch ein bisschen mehr Aufmerksamkeit drauf richten?

Nadja Klein: Mhm, ja, also ich find das ganz spannend, deine Frage, erstens mal vor dem Hintergrund, dass ich immer ein Blick zurückwerfe: Wo kommen wir denn eigentlich her? Also wenn ich sehe, wie sich der Personalbereich in Gänze, jetzt speziell hier im Onboarding, entwickelt hat. Das ist ja schon mal unglaublich spannend. Und ich blicke schon auch immer voraus. Also ich habe letztens auch einen Vortrag gehalten, es geht bis also das ganze Thema Human Resources, was passiert denn bis 2035, und, ja, ich bin jetzt keine Hellseherin, also ich habe keine Glaskugel, aber es ist spannend, es gibt Veränderungsprozesse und es wird definitiv sehr stark abhängig sein, immer wieder vom Markt, also welchen Markt haben wir und welche Einflüsse kommen da. Ich sage jetzt mal, wenn wir beim Onboarding bleiben, ein Tool, das erzähle ich auch immer, wenn ich Vorlesungen halte, ist zum Beispiel das Assessment Center gewesen, im Recruiting, in der Auswahl und, wo ist denn heute noch Assessment Center, also wer macht denn heute noch Assessment Center? Aber vor Jahren, Jahrzehnten ist es in einem extremen Ausmaß betrieben worden. Und dieses Personaltool ist im Prinzip weggefallen, und so gibt es eben immer wieder neue Tools und neue Möglichkeiten. Ich glaube tatsächlich, um konkret zu werden, die Humanorientierung ist einfach sehr wichtig. Also die Individualität ist wichtig, was ich eben schon gesagt habe, ich habe auf der einen Seite den Prozess und dennoch darf es mir gelingen, auf einzelne Bedürfnisse Rücksicht zu nehmen und ich glaube, auch wenn sich das jetzt ein bisschen lapidar anhört, es ist unglaublich wichtig, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu kennen und zuzuhören und daran den Prozess auszurichten. Das wünsche ich mir auch, dass das den Unternehmen besser gelingt, dann würden wir in Deutschland in dem Bereich ganz tolle Wirtschaftszahlen haben oder keinen wirtschaftlichen Schaden verursachen, wenn das geschieht und dass dadurch eben auch gelingt, direkt zu Beginn diese Beziehung aufzubauen in dem Arbeitsverhältnis, ja, das würde ich, glaube ich sagen.

Götz Müller: Ja, und so ein bisschen habe ich rausgehört. Man spricht ja immer auch von so einem Schlagwort, oder man verwendet so ein Schlagwort, wie Disruption, typischerweise halt eher bezogen aufs eigene Geschäftsmodell und die damit verbundenen Produkte, egal ob es jetzt etwas Physisches oder eine Dienstleistung ist, eben auch in den Personalbereich, in dem menschlichen Bereich könnte es durchaus disruptive Effekte geben. Das hattest du ganz am Anfang auch so ein bisschen angedeutet, wenn halt jemand plötzlich Dinge ganz anders macht und damit einen gewissen Bedarf deckt, dann kann das halt sein, dass es auf all die, die das ignoriert haben, jetzt nicht unbedingt ein positiven Einfluss hat.

Nadja Klein: Ja, kann durchaus sein. Und wenn etwas anders gemacht wird, kann es auch einen positiven Einfluss haben. Also das, da gibt es immer beide Möglichkeiten, ja. Aber ich glaube, was noch viel zu wenig tatsächlich aufgedeckt wird, ist dieses Thema: Was kostet es mich, wenn dieser Prozess suboptimal läuft? Und das finde ich einfach immer ganz wichtig zu sehen, in so einer Soll-Ist-Analyse zu sagen, wie wäre es denn jetzt gewesen, wenn der Prozess gut gelaufen wäre oder optimal gelaufen wäre, und welche Effekte unabhängig von den Kosten sind denn jetzt eingetreten dadurch, dass der, also dass der Prozess eben nicht optimal gelaufen ist, ja.

Götz Müller: Ja, ich glaube, auch wenn man es jetzt nicht nur aus reinen Kostengründen machen sollte, glaube ich eben trotzdem, dass es dort sehr, sehr greifbar wird und die Vorteile unterm Strich auch sehr deutlich.

Nadja Klein: Ja, es ist definitiv eine Win-Win-Situation. Also für alle Beteiligten und auch langfristig. Ich meine, da gibt es mittlerweile viele wirklich wissenschaftliche Ausarbeitungsstudien, man liest immer wieder dann auch Zahlen, also wenn wir von einer langfristigen Personalpolitik sprechen, dann ist es ein enormer, also wirklich ein enormer Turbo, dass die Mitarbeiter zufrieden sind, dass die Bindung im Unternehmen, ja, vorhanden ist, einfach, dass die Loyalität da ist. Und das zahlt sich hinten raus aus. Also das darf man nicht unterschätzen, was das wirklich für eine Kostenersparnis ist. Bei den meisten Unternehmen ist ja auch der Personalkostenblock immer mit einer der höchsten. Du hast schon gesagt, nicht nur die Kosten im Blick behalten, aber es ist ja auch die Arbeit, es ist doch ein Unterschied, ob ein auch ein Personalreferent oder ein HR Business Partner, in Anführungszeichen, permanent neue Mitarbeiter onboarden muss oder ob da einfach eine, ja, eine gute Situation ist, dass die Stellen besetzt werden und eben auch besetzt bleiben.

Götz Müller: Und dann ein Stück weit, im Idealfall sogar eine Form von positivem Teufelskreis entsteht.

Nadja Klein: Ja.

Götz Müller: Prima. Nadja, ich danke dir für deine Zeit. Ich fand das, jetzt ein ganz anderer Bereich mal wie die Themen, über die ich mich sonst unterhalte, aber trotzdem habe ich viele Ähnlichkeiten gesehen, viele vergleichbare Gedanken. Deshalb noch mal vielen Dank für deine Zeit.

Nadja Klein: Ja, ich danke dir. Es hat mich sehr gefreut.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Nadja Klein zum Thema Erweiterte Onboarding-Prozesse. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 363.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.
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