Kaizen 2 go 362 : Lean Management in KMU aus Forschungssicht

Inhalt der Episode:

Was war die Ausgangssituation für die Arbeit?
Wie sah die Vorgehensweise und Zielsetzung aus?
Welche Besonderheiten haben sich bzgl. den Unternehmen des Mittelstands herausgestellt?
Was sind typische Hemmnisse für eine erfolgreiche Lean Management Einführung?
Welche Erkenntnisse haben sich aus den Befragungen ergeben? Wer wurde befragt?
Welche Überraschungen haben sich ggf. ergeben?
Faktor Mensch, Rolle von FK und MA.
Was sind die Erfolgsfaktoren für die Implementierung von Lean Management im Mittelstand?
Welches Modell ist daraus entstanden?

Notizen zur Episode:

LinkedIn-Profil von Katharina Wörmann
Veröffentlichte Abschlussarbeit (Link folgt)

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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 362 : Lean Management in KMU aus Forschungssicht

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

„Götz Müller: Heute habe ich Katharina Wörmann bei mir im Podcastg-Gespräch. Sie ist, ja, das kann man jetzt sagen, Wirtschaftsingenieurin, hat ihr Studium gerade abgeschlossen mit einem Bachelor und über die Arbeit unterhalten wir uns heute. Hallo Frau Wörmann.

Katharina Wörmann: Hallo.

Götz Müller: Vielleicht sagen Sie noch ein, zwei Sätze für sich, was Sie wollen, was Sie zum Beispiel bewogen hat jetzt auch das Thema Wirtschaftsingenieurin und natürlich dann auch ein bisschen mit dem Schwerpunkt, den wir uns ja jetzt ausgesucht haben, was Sie dazu bewogen hat.

Katharina Wörmann: Ja, sehr gerne. Also, zu mir noch ganz kurz. Also ich bin 25 Jahre alt und jetzt eben gerade fertig mit meinem Bachelor. Wirtschaftsingenieurwesen habe ich mir ausgesucht, weil ich eigentlich noch nicht ganz sicher war, in was für eine Richtung ich gehen will. Also es war so ein bisschen so die Schwebe zwischen eher geht es in die wirtschaftliche Richtung oder vielleicht auch eher das Technische. Und da ist Wirtschaftsingenieurwesen einfach so der perfekte Mittelweg irgendwie gewesen, wo man einfach so beide Einblicke hat. Und deswegen ging es eben so in die Richtung. Und jetzt speziell eben auch Lean war dann über ein Praktikum, wo ich in einem Unternehmen war, was Lean-Produkte herstellt und genau, deswegen hat mich das ganze Thema rund um Lien eben dann sehr, sehr begeistert und habe das dann auch weiterverfolgt für die Arbeit.

Götz Müller: Mhm. Ja, das schließt im Grunde genau meine erste Frage schon an. So ein bisschen in die Ausgangssituation rein, haben Sie gerade schon angedeutet und natürlich auch speziell den Kontext Mittelstand.

Katharina Wörmann: Ja, genau. Also so das Thema, es ist ja ein sehr großes Thema, Lean Management und da war eben dann mit meiner Professorin eben dann die Frage, in was für eine Richtung geht es weiter? Also es muss ja ein sehr konkretes Thema sein bei der Arbeit. Und ich habe dann eben ein bisschen recherchiert und bin darauf gestoßen, dass eben, oder mir ist allgemein aufgefallen, dass so die Forschung, zum Thema Lean-Management in KMU einfach noch nicht so groß da ist und noch nicht so viel vorhanden. Und deswegen bin ich da ein bisschen tiefer eingestiegen. Und man kennt ja immer so von den großen Unternehmen, die haben sogar vielleicht eigene Abteilungen, die sich also nur um Lean-Management kümmern. Und bei kleinen Unternehmen oder halt im Mittelstand ist es eben oft, dass es einfach noch nicht so wirklich vorhanden ist oder dass man das vielleicht auch noch gar nicht so kennt, das ganze Thema. Deswegen bin ich eben in die Richtung gegangen und wollte so eine kleine Hilfestellung geben für Unternehmen aus dem Mittelstand, um einfach so den Einstieg in Lean Management leichter zu haben. Und das Ding ist auch, dass eben KMU wirklich ein sehr, sehr großer Bereich von der Wirtschaft sind. Also man glaubt es vielleicht gar nicht, aber über 99 Prozent von den Unternehmen sind mittelständische Unternehmen und deswegen war eben der Fokus sehr auf den Mittelstand und wie man da einfach so einen guten Einstieg finden kann für die Unternehmer und auch für die ganzen Mitarbeiter im mittelständischen Bereich, um im Lean-Management einzusteigen.

Götz Müller: Jetzt haben Sie in Ihrer Arbeit, da habe ich nämlich jetzt den Vorteil gegenüber den Zuhörern, dass ich sie gelesen habe, Sie haben sich jetzt mit ein paar zentralen Fragen beschäftigt und ich glaube, zum Einstieg wäre das eben für die Zuhörer interessant, wenn Sie das einfach geschwind darstellen, welche Fragen das waren, die Sie da betrachtet haben.

Katharina Wörmann: Ja, sehr gerne. Genau, es war ebenso ein bisschen die Frage am Anfang, ob sich der Lean-Management-Ansatz überhaupt qualifiziert für einen Mittelstand. Also macht es Sinn, da weiter zu forschen? Und kann Lean Management überhaupt eine gute Methode sein für die mittelständischen Unternehmen? Und da ging es eben darum, in der ersten Frage, um einfach klarzustellen, aufgrund von der Struktur, von der Unternehmensstruktur, von den KMU, ob man Lean-Management anwenden kann oder auch nicht. Und da kam glücklicherweise raus, dass es sogar sehr, sehr gut passt. Da gehen wir, denke ich, später auch noch ein bisschen mehr darauf ein. Und dann ging es auch weiter mit der zweiten Forschungsfrage. Da war es dann eher so die Frage, welche Rolle spielt denn eigentlich dann der Mensch bei der Integration und bei der Umsetzung von Lean Management? Und das ist auch immer, finde ich, sehr, sehr wichtig, um einfach feststellen zu können, was für eine wichtige Rolle auch die Personen einfach haben bei der Integration. Und nach der, das ist dann sozusagen so die Frage, die beide, also die beiden oberen Fragen vereint. Da ging es dann eigentlich um so ein Modell, kann man sagen, was einfach die Schritte und die Aspekte festlegt, die wichtig sind bei einer Integration von Lean Management in einem KMU. Und genau, das waren so die Hauptfragen, die in der Arbeit jetzt drankommen sind und die ich versucht habe zu beantworten.

Götz Müller: Was sicher auch interessant ist für die Zuhörer, wie sind Sie vorgegangen? Im Sinne von, ja, ich hatte schon Arbeiten, die haben sich eher auf Literatur gestützt, also wo Studenten mit mir in Kontakt waren, das meinte ich jetzt mit: Ich hatte Arbeiten. Oder eben, habe ich auch schon zum Teil teilgenommen, wo halt einfach Interviews geführt wurden.

Katharina Wörmann: Also bei mir war es so, es war eigentlich so ein guter Mix, würde ich sagen, aus Empirie und Literatur. Also vor allem die erste Frage war reine Literaturrecherche. Also da ging es wirklich darum, rauszufinden, ob Lean Management und der Mittelstand miteinander vereinbar sind. Und das war sehr gestützt auf eben schon vergangene Arbeiten von anderen Personen, aber auch zum Beispiel auf Studien von zum Beispiel dem Institut für Mittelstandsforschung und allgemein einfach, ob Lean Management mit dem Mittelstand vereinbar ist. Bei der zweiten Frage war dann auch ein großer Teil die Literaturrecherche, aber da dazu dann auch noch die Empirie. Also da habe ich dann Personen befragt, also eine Umfrage erstellt und da konnten dann Personen teilnehmen, die in einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen arbeiten und auch eventuell sogar schon ein bisschen etwas mit Lean Management zu tun haben, aber auch Unternehmen, die eben noch nicht viel damit zu tun hatten. Das war so ein ganz guter Mix. Aus der Umfrage wurde dann eben herausgefiltert, inwieweit eben schon Lean Management integriert ist und wo so ein bisschen so der Stand ist und wie die Mitarbeiter und die Menschen im Unternehmen auch damit umgehen. In der letzten Frage war es dann eigentlich auch ein Teil auch noch von der Literaturrecherche, aber auch ein großer Teil eben Eigenleistung, um so ein Modell eben zu erstellen und auf das Modell hin war dann auch noch eine Evaluation und genau, um das Modell einfach so ein bisschen zu festigen oder zu stärken, ob es überhaupt Sinn macht.

Götz Müller: Vielleicht bei den Interviews bin ich noch neugierig, ich meine, da kann man ja jetzt Menschen irgendwie in zwei, Schrägstrich drei Gruppen einteilen Top-Management, Führungskräfte, ganz allgemeiner Natur, und halt Mitarbeiter. Wie hat sich da das Thema bei Ihnen verteilt? Weil ich könnte mir vorstellen, dass vielleicht da dann die Antworten sich auch etwas unterschieden haben.

Katharina Wörmann: Ja, auf jeden Fall. Also mir war es wichtig, dass sehr, sehr viele Mitarbeiter teilnehmen, weil der größte Teil im Unternehmen sind ja meistens die Mitarbeiter und es waren auch einige Führungspositionen mit dabei. Und die Beantwortung der Fragen war auf jeden Fall auch verschieden von den zwei Gruppen. Da konnte man eindeutig Unterschiede herauslesen, aber es war schon hauptsächlich eben Personen aus dem, also Mitarbeiter im Endeffekt, die an der Umfrage teilgenommen haben, um einfach auch die Sicht von denen darstellen zu können. Also es war mir auch sehr, sehr wichtig, um nicht immer nur mit Führungspositionen zu reden, sondern einfach auch mit Leuten, die im Prozess sind und an den Maschinen arbeiten und so weiter.

Götz Müller: Jetzt geht meine nächste Frage dann schon in die Richtung Ergebnisse im Sinne von, das ist ja die Überschrift unserer Episode, im Kontext Mittelstand hat sich da dann oder überhaupt, welche Besonderheiten haben sich dann da eben herausgestellt? Sie hatten ja, ich vermute mal, Sie hatten ja bestimmte Annahmen, vielleicht auch Hypothesen vorher schon, sonst hätten Sie möglicherweise ja das Thema an sich so in der Form gar nicht gewählt.

Katharina Wörmann: Ja, also bezüglich jetzt der Umfrage. Also ich war schon sehr überrascht, weil zum Beispiel hatte ich ihr angenommen, dass vielleicht auch so die Wertschätzung im Unternehmen oder beziehungsweise auch so der Kenntnisstand von Lean Management noch gar nicht so groß ist. Aber bei der Umfrage kam auch raus, dass wirklich der Großteil von den Mitarbeitern und auch von den Führungspositionen schon wissen, was Lean Management ist, aber trotzdem wurde bei fast jedem angegeben, dass man trotzdem noch gern mehr Informationen dazu hätte. Also das Interesse an Lean Management ist auch sehr, sehr groß, allgemein auch an Veränderung. Also in meiner Recherche, also bei der Literaturrecherche ist rausgekommen, dass eben ein Problem beziehungsweise ein Hemmnis bei der Einführung von Lean Management kann ja auch immer sein, dass die Personen eher gegen Veränderung sind. Also heißt, dass man so ein bisschen Angst hat vor etwas Neuem und sich nicht so gern in neue Umgebungen stürzt, wenn das Alte ja irgendwie schon läuft. Und da kam aber auch bei der Befragung raus, dass wirklich der Großteil sich nicht davor scheut, eben was Neues auszuprobieren, sondern eher ein ganz großes Interesse daran besteht, dass man was Neues eben lernt, dass man auch neue Ansätze vielleicht einfach mal ausprobiert. Und das war auf jeden Fall eine sehr, sehr große Überraschung für mich.

Götz Müller: Ja, finde ich auch spannend. Ich finde es vor allem erfreulich eben, weil mir da durchaus auch immer wieder Widerstände begegnen. Und manchmal, ich meine, vielleicht hat es da noch ein bisschen was mit meiner persönlichen Rolle zu tun, manchmal meint man dann, weil man ja … da haben Sie möglicherweise sogar fast mehr Überblick durch Ihre Arbeit, weil ich vielleicht dann eher primär auf die Widerstände stoße, während Sie möglicherweise ein breiteres Spektrum haben.

Katharina Wörmann: Ja, bestimmt.

Götz Müller: Gut, Sie hatten es ein bisschen angedeutet, aber Hemmnisse gibt es vielleicht schon auch. Was sind so typische Hemmnisse?

Katharina Wörmann: Ja, da gibt es sogar eine ganze Menge. Also man kann es vielleicht so ein bisschen unterteilen. Also es gibt auf jeden Fall starke Hemmnisse, die von Seiten der Führungskraft auskommen können. Es gibt eben so bestimmte Merkmale, die eher so einen Mittelstand ausmachen. Und das eine ist eben, dass die Führungskraft ja häufig eher so aus der technischen Seite kommt, also dass man eben sein Unternehmen aufbaut aufgrund von der Ausbildung, die man hat. Und da sind dann oft eben wenig Kenntnisse in dem ganzen Management-Bereich und dadurch eben auch wenig Kenntnisse oft im Lean-Management-Bereich. Und das ist aber ja ein sehr, sehr großer Part von Lean Management, wenn man es integrieren will, dass man auch weiß, was man macht, dass man weiß, wie auch die Lean-Kultur und die Philosophie hinter Lean aussieht. Und deswegen ist so ein Hemmnis, dass eben so das Lean Management ein sehr, sehr großer Aufwand erscheint. Und dass auch wenig Zeit oft häufig da ist von den Mitarbeitern, auch von der Führungskraft, da die eben häufig auch im Tagesgeschäft mitarbeiten müssen, aber genauso auch die strategischen Sachen erledigen müssen. Und genau, das ist so das eine bei der Führungskraft. Allgemein kann man ja auch sagen, dass es schon immer, vielleicht immer noch ein Problem ist, dass Lean Management ja eher als Kosteneinsparungsmethode angesehen wird, aber eigentlich ja zur Veränderung durch eine Optimierung von den Prozessen führen soll und durch die Reduzierung von der Verschwendung, und dass man das auf jeden Fall auch zuerst immer klarstellen muss, bevor man Lean Management einführt, nicht, dass es wieder dazu führt, dass es von den Mitarbeitern eben als schlecht verstanden wird, weil es im Endeffekt nur zu Einsparungen führt und nicht zu einer Prozessverbesserung. Und eben, wie vorhin auch schon gesagt, von den Seiten der Mitarbeiter kann es eben zu einem Widerstand kommen, weil eben eine Veränderung vielleicht jetzt einfach nicht so gewünscht ist und man Angst davor hat. Und bei den Mitarbeitern und auch bei den Führungskräften ist es ja auch häufig so, dass eben die Automatismen einfach schon da sind, dass man sagt, man macht alles so wie es halt eben schon immer gemacht wurde, weil man da einfach sich schwer verändern kann und das auch ein sehr, sehr langwieriger Prozess ist, um das einzuführen. Und ich denke auch der langwierige Prozess, das ist auch so ein bisschen was, was vielleicht viele nicht so im Kopf haben, dass Lean Management eben kein Projekt ist, was man einführt, sondern wirklich halt auch ein Prozess, der im Endeffekt gar keinen wirklichen Endpunkt hat, sondern was einfach irgendwann startet und dann aber immer durchgeführt werden muss, um wirklich so im Unternehmensalltag verankert zu werden Und dann gibt es noch bei einem KMU ganz, ganz wichtig ein Hemmnis bei den fehlenden Ressourcen. Also das kann man so ein bisschen auf die fehlenden Ressourcen auch oft zurückführen, dass Lean-Management vielleicht nicht ganz so häufig eingeführt wird in KMU, weil einfach das Personal ja einerseits nicht wirklich in vollen Zügen vorhanden ist. Also es gibt einfach weniger Personal, heißt, es ist auch schwieriger, die freizustellen, zum Beispiel für Schulungen oder allgemein eben sich die Zeit zu nehmen von dem Personal, um Lean Management zu integrieren. Das ist ja auch ein sehr, sehr großer Aufwand, was da einfach auch dahintersteckt, auch zeitlich. Und auf der anderen Seite eben dann auch das Kapital, also heißt es ist einfach auch oft weniger Geld zur Verfügung, was so für die Integration von Lean Management investiert werden kann, und selbst wenn die Lean-Implementierung vielleicht auf die lange Sicht eher Geld reinbringt, als wie, dass man es ausgibt, man muss es am Anfang halt trotzdem aufwenden. Und das ist, denke ich, auch so ein Hemmnis, wofür auch viele dann einfach zurückschrecken, weil das im ersten Sinn vielleicht gar nicht so als erfolgreich abgestempelt wird und als notwendig. Da ist, denke ich, auch bei Lean-Management eben, dass es einfach superschwer ist, das abzuschätzen, wie viel Potenzial das hat und die Ungewissheit ist natürlich auch dann, wo man sagt, okay, lieber gehe ich auf Nummer sicher und bleib so, wie es ist oder lass alles so, wie es ist. Und deswegen, es gibt schon einige Hemmnisse. Aber nichtsdestotrotz finde ich Lean immer noch eine gute Möglichkeit und auch bei KMU.

Götz Müller: Das sind durchaus Dinge, die mir auch in größeren Unternehmen begegnen. Jetzt haben Sie sich speziell auf die kleinen und mittleren konzentriert. Vielleicht haben Sie aber trotzdem auch, ja, es ist jetzt sehr spontan die Frage, die mir nicht in den Kopf geht, konnten Sie auch in irgendeiner Form, vielleicht eben durch die Literatur, vergleichen, ob diese, einmal dieser Aspekt grundsätzlich Widerstand und die grundsätzlichen Hemmnisse, ob die jetzt stärker oder vielleicht aber auch schwächer ausgeprägt sind, was das Thema eben für den Mittelstand nochmal in irgendeiner Form erstmal anders macht?

Katharina Wörmann: Also besonders jetzt auf den Widerstand eher jetzt weniger. Was mir bei der Literaturrecherche auf jeden Fall aufgefallen ist, dass schon gesagt wurde auch, dass kleine und mittelständische Unternehmen eher davor zurückschrecken, auch externe Berater zur Hilfe zu ziehen. Also es ist ja häufig, dass auch große Unternehmen entweder schon interne Berater haben, die nur für sowas da sind oder halt sich auch extern Hilfe holen von Beratungen. Und da war auf jeden Fall eine Studie, die sich damit beschäftigt hat. Und dass da einfach bei den mittelständischen Unternehmen oft so eine Zurückhaltung ist gegenüber von externen Beratungen. Und in der Studie war es auch so, dass eben das schon häufig auch so mangelndes Vertrauen oder auch Bedenken von zu hohen Kosten und sowas zurückzuführen ist.

Götz Müller: Was ja in meiner in meinem Weltbild, in meiner Erfahrung eben auch, da kenne ich durchaus ein paar schöne Beispiele, dann auch ein gewisser Vorteil sein kann, wenn man sich nämlich wirklich reinstürzt, das selber zu machen, was meiner Ansicht nach die ideale Lösung ist, also im Sinne von Berater, ich meine, ich bin selber einer, aber im Idealfall brauche ich den halt nicht, weil ich es selber hinkriege und da könnte ich mir jetzt halt eben auch vorstellen, wenn sich dann jemand dem Thema ja so klassisch mit Haut und Haaren verschreibt, dann hat er vielleicht mehr Chancen, weil er das Risiko des internen 100%-Lean-Mitarbeiters ja gar nicht hat.

Katharina Wörmann: Ja, das auf jeden Fall. Ich denke aber halt auf jeden Fall schon auch bei mittelständischen Unternehmen ist halt da wirklich das Problem. Natürlich kann man es alleine machen und sich da wirklich einarbeiten. Aber wie eben auch schon gesagt, es ist halt oft ein Problem, dass einfach da zu wenig Zeit beziehungsweise auch zu wenig Personal so wirklich dafür da ist, dass man so viel Zeit und Energie da reinstecken kann, dass man alles selber macht, auch vom Unternehmer aus und von dem Eigentümer eben. Und es wäre natürlich schön, wenn das immer so funktionieren würde, aber ich denke, in der Realität ist es schon oft so, sodass es vor allem am Anfang ganz gut ist, sich auch extern Hilfe zu holen, um einfach so die, egal ob es jetzt nur über Schulungen zum Beispiel ist, aber einfach um die ganzen Grundsätze von Lean Management so verankern zu können, dass man es dann wiederum im Unternehmen umsetzen kann und auch den Mitarbeitern und allen anderen eben vermitteln kann.

Götz Müller: Jetzt vielleicht, um den Teil noch ein bisschen zusammenzufassen, also sprich Erkenntnisse, gab es irgendwas im Sinne einer echten Überraschung, was Sie so gar nicht erwartet hatten? Also aus meiner Sicht jetzt in dieser zweiten Phase nach Literaturstudium, wo Sie dann wirklich mit Menschen gesprochen haben, gab es da irgendwas, wo Sie sagen: Das hätte ich jetzt nicht erwartet?

Katharina Wörmann: Also grundsätzlich eigentlich jetzt erstmal nicht. Aber ich fand es auf jeden Fall schön zu sehen, dass so viele Menschen sich auch viel mehr für Lean Management interessieren und allgemein eben gern auch mehr Infos dazu haben. Was ich auch ein bisschen schade fand, dass viele Menschen auch eher gesagt haben, dass die Informationsweiterleitung oft ein bisschen problematisch ist im Unternehmen. Also dass man auch gern mehr Informationen allgemein über die Prozessabläufe und das Unternehmen hätte. Aber jetzt sonst allgemein, wirkliche Überraschungen gab es eigentlich nicht.

Götz Müller: Okay. Und was ich auch noch ganz gern jetzt in unserem Gespräch noch ein bisschen vertiefen wollte, Sie haben das schon angedeutet, Faktor Mensch ist ja auch eine der drei Fragen, der Forschungsfragen gewesen. Aber vielleicht auch nochmal ein bisschen differenziert, auch im Sinne von eben, zeichnet das jetzt ein KMU aus, diese Rolle von Führungskraft und Mitarbeiter, die man natürlich grundsätzlich in jedem Unternehmen hat. Gab es da irgendwo Besonderheiten?

Katharina Wörmann: Also die Besonderheit beim KMU ist ja allgemein, dass von Haus aus eigentlich schon eine sehr, sehr direkte Kommunikation beziehungsweise eine sehr enge Beziehung zwischen den Personen ist, was natürlich auch sehr, sehr hilfreich ist für die Integration von Lean-Management dann, dass man einfach schon ein bisschen so wie so ein Vertrauen hat in die Mitarbeiter, in die Führungskraft und auch in die Mitarbeiter, also von der Führungskraft aus in die Mitarbeiter. Da ist aber halt immer trotzdem noch wichtig, also bei der Arbeit habe ich sozusagen so ein Modell erstellt, wo man eben sieht, was so die Rolle von der Führungskraft ist und was so die Rolle von den Mitarbeitern ist und wie die dann auch zusammen eben arbeiten, also was auch so Punkte sind, die eben beide haben müssen, um Lean-Management integrieren zu können.

Götz Müller: Da höre ich jetzt so ein bisschen raus, aber korrigieren Sie mich gern, dass das durchaus ein positiver Effekt in einem mittelständischen Unternehmen sein kann, diese Beziehung, ich nenne es mal so, diese Beziehung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften im Kontrast eben zu einem Großunternehmen oder gar zu einem Konzern. Kann man das so ausdrücken?

Katharina Wörmann: Auf jeden Fall. Also ich würde es auf jeden Fall so ausdrücken. Es ist ja allgemein auch so, bei der Arbeit, der erste Punkt war ja eben so rauszufinden, ob Lean Management sich qualifiziert für den Mittelstand. Und da waren eben schon einige von so intrinsischen Gemeinsamkeiten, die einfach von Haus aus einfach schon zwischen beiden Systemen, sage ich jetzt mal, bestehen. Also zwischen dem Lean Management und dem KMU. Und da ist eben eins davon, ist eben die sehr, sehr enge Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft und auch zwischen Mitarbeiter und Mitarbeiter. Also einfach im Unternehmen herrscht so eine sehr, sehr harmonische und vertrauensvolle Stimmung und das wurde auch bestätigt. Also es gab auch Studien dazu, die auch herausgefunden haben, dass einfach die Wertschätzung und die Zufriedenheit von den Arbeitern in einem KMU deutlich höher ist als in anderen Unternehmensformen. Und auf der anderen Seite ist zum Beispiel aber auch so, dass die Kundenbeziehungen zwischen KMU und Kunde einfach von Haus aus oft auch schon ganz eng sind und ganz stark, da einfach so eine Regionalität von dem KMU oft da ist. Also heißt, man ist in der Region, wo man arbeitet, da hat man auch seine Kunden und hat dadurch auch einen viel, viel besseren Kontakt zu denen. Und das ist natürlich auch für Lean Management dann im Umkehrschluss wiederum sehr, sehr positiv, weil man bei Lean Management sich auch an dem Kundenwert orientiert. Also man schaut ja, was der Kunde im Endeffekt als Wert empfindet und setzt es dann um in seinem Unternehmen.

Götz Müller: Also ich höre definitiv so raus, weil sie haben ein paar Hemmnisse eben ja dargestellt, aber die sich mehr so, ja, nennen wir es mal irgendwie auf einer technischen Ebene abspielen, aber auf dieser menschlichen Ebene habe ich jetzt deutlich aus den letzten Sätzen speziell rausgehört, da haben die KMUs, die Mittelständler eher Vorteile.

Katharina Wörmann: Ja, auf jeden Fall. Also ich glaube auch eben, deswegen denke ich auch, dass Lean eigentlich viel, viel häufiger in KMU umgesetzt werden sollte, weil es einfach von der Form, wie man es dann anwenden kann, schon sehr, sehr gut zu dem System und der Unternehmensstruktur von einem KMU einfach passt. Ja, auch zum Beispiel in einem KMU ist es ja auch häufig so, dass ganz, ganz wenig Hierarchie-Ebenen sind, da einfach nicht so eine Größe da ist. Also man hat gar nicht die Möglichkeit, so viele Hierarchie-Ebenen einzubauen, da einfach gar nicht so viel Personal da ist. Und das fördert ja auch im Endeffekt wieder das Lean Management, was ja auch auf flachen Strukturen aufbaut. Und allgemein ja auch für KMU sehr vorteilhaft, natürlich für alle Unternehmen, aber auch hauptsächlich für KMU, dass die eben auch sehr begrenzte finanzielle Mittel haben und auch personelle Mittel. Und durch, dass man ja auch Lean Management dann einführen kann oder vielleicht sogar sollte, kann das ja fokussieren auf die, dass sich dann darauf fokussieren, dass man, eben im Endeffekt durch einen optimierten Prozessablauf eben die Kosten einerseits reduziert, die Verschwendung reduziert und auch vielleicht den Personaleinsatz reduzieren kann, dass eben alles besser funktioniert.

Götz Müller: Mhm. Jetzt hatten Sie ganz am Anfang ja auch ein Modell angedeutet, das Sie entwickelt haben. Das würde ich jetzt ganz gern noch ein bisschen reinschauen, weil ich mir vorstellen könnte, dass das auch die Zuhörer interessiert. Wenn Sie da noch ein paar Worte dazu oder mehr als Worte, sicher Sätze dazu uns mitgeben.

Katharina Wörmann: Ja, auf jeden Fall. Genau, das Modell das ist eher so ein, sag ich mal, so wie so ein erster Anlauf für so einen Einstieg in Lean-Management. Also es ist jetzt kein detailliertes Modell, was man direkt so anwenden kann und direkt einsetzen kann. Aber es baut eben ein bisschen auf dem PDCA-Zyklus auf, also auf einem Regelkreis, der einfach für kontinuierliche Verbesserungen sorgt. Und es ist aber erweitert, also die erste Phase im Endeffekt beschäftigt sich erstmal damit, dass man wirklich die Entscheidung und die Vorbereitung trifft. Also im Endeffekt ist es ja genau das, was bei Lean Management vielleicht oft problematisch ist und auch ein Hemmnis ist, dass man vielleicht nicht sicher ist, wie viel Aufwand das ist und das einfach mal anwendet, weil das andere vielleicht auch anwenden und dann aber gar nicht wirklich weiß, was auf einen zukommt. Und da ist, denke ich, wirklich wichtig, dass man erstmal eben eine Analyse macht von der Unternehmenssituation und einschätzt, was für einen Nutzen eigentlich Lean Management haben kann und ob es im Unternehmen sinnvoll ist, das anzuwenden. Und das natürlich auch in der Kombination mit den kompletten Mitarbeitern, also dass man da eben auch die Meinung von allen einbindet, um einfach von Anfang an schon den Widerstand so gering wie möglich zu halten, dass man von Anfang an gemeinsam an das Thema rangeht. Und wenn man dann sozusagen die Entscheidung getroffen hat, dass man das weiterverfolgen will, dann geht es eben auch los mit der Vorbereitung. Also das ist immer noch die erste Phase, wo man dann eben die Unternehmensphilosophie und die Lean-Philosophie anpasst und entscheidet, ob man zum Beispiel einen externen Berater zur Hilfe zieht und auch die Unternehmensvision eben entwickelt und schon zuerst Schulungen schon mal anfangen kann, um die Lean-Prinzipien so ein bisschen zu vermitteln. Dann in der zweiten Phase geht es dann mit der Hauptphase eigentlich los, also es ist dann schon der PDCA-Zyklus im Endeffekt, das ist dann die Planungsphase und da wird eben dann erstellt, wie so das unternehmensspezifische Management-System eben ausschauen soll. Das heißt, es ist einfach ein Ist-Soll-Vergleich, der dann einen Zielzustand entwickeln soll und dann die Ziele einfach entwickelt werden und die natürlich auch priorisiert und alles, damit man danach die Planung nacheinander abarbeiten kann. Und das passiert dann eben in der Ausführungsphase, also in der Du-Phase sozusagen, wo dann eben die Umsetzung von der Strategie auf der operativen Ebene stattfindet. Und da sind dann auch die detaillierten Schulungen zur Anwendung von den Lean-Prinzipien und den Lean-Methoden. Und nachdem dann alles angewendet wurde, also sozusagen in der nächsten Phase dann, wird dann auch überprüft, ob der aktuelle Ist-Zustand den Soll-Zustand jetzt schon erreicht hat. Also heißt, ob die Ziele erreicht worden sind. Und genau, das kann man auch noch durch Mitarbeiter-und Kundenbefragungen eben halt konkret oder konkretisieren, dass man die auch mit einbezieht, dass man eben immer den Mitarbeiter auch und die Menschen im Endeffekt mit einbezieht, dass da kein Widerstand eben dagegen ist. Und am Schluss ist dann noch die Verfestigungsphase. Heißt, da werden dann eben entweder, wenn es gut war, Standards und Best Practices festgelegt. Oder wenn eben noch Probleme waren, dann muss man eben schauen, okay, wie muss ich das anders machen oder neu machen. Und dann geht es eben sozusagen wieder zu der Planungsphase über. Heißt, dann ist der Kreislauf, der sich dann immer wiederholt. Und am Anfang ist sozusagen die erste Phase, die einleitend ist, um erstmal zu entscheiden, ob man jetzt Lean Management machen will oder nicht.

Götz Müller: Die man ja durchaus, je nach Betrachtungsweise, auch ins Plan, in den ersten Plan-Durchlauf mit reinnehmen kann und da höre ich eben auch raus, und was ja gerne mal übersehen wird, dass in der Plan-Phase, also dass es nicht einfach vier gleich große Kuchenstücke sind, sondern dass man eben in diese Plan-Phase mehr Zeit stecken sollte, weil es halt unterm Strich, selbst wenn man sich dann dafür entscheiden sollte, nee, ich mache es doch nicht, geht man aus der Situation trotzdem nicht dümmer raus.

Katharina Wörmann: Ja, auf jeden Fall. Genau, das haben Sie mir auch gezeigt, dass die Planphase wirklich so der Hauptfaktor ist bei der Evaluation, wo wir eben dann noch hatten. Das war ja wirklich sehr, sehr hilfreich und auch augenöffnend für mich, dass wirklich auch die Plan-Phase so ein wichtiger Faktor ist im Vergleich zum ganzen Rest. Also dass man wirklich da sein Hautaugenmerk drauflegen sollte, weil wenn eben das schon nicht richtig funktioniert, kann man ja auch gar nicht weitermachen. Also wenn ich noch keinen Plan habe, kann ich ja auch noch gar nichts ausführen zum Endeffekt.

Götz Müller: Ich finde es aber jetzt, wo Sie nochmal darüber erzählen, finde ich es auch sehr spannend, dass es, ich meine, Sie haben so ein bisschen, kam es bei mir vielleicht abschwächend an, dass es jetzt nicht so ein ganz direktes ‚Mach dies, mach das, mach jenes‘, sondern dass durchaus auch noch ein gewisser Gestaltungsspielraum bei dem Anwender des Modells bleibt. Und das finde ich persönlich aber auch einen Vorteil, weil ich glaube, das ist eine Sache, als das Thema Lean entstanden ist, so in den späten 80-ern und 90-ern und dann halt auch irgendwann nach Deutschland rüber geschwappt ist, da hat man viel zu sehr diese kochrezeptähnliche Geschichte sich überlegt und hat sich dann hinterher gewundert, dass das Essen, das entstanden ist, nicht geschmeckt hat.

Katharina Wörmann: Ja, auf jeden Fall. Also es ist ein sehr, sehr flexibles Modell, würde ich sagen. Also es ist deshalb auch auf, denke ich, viele Unternehmen anpassbar, aber es ist natürlich auch eine sehr hohe Eigenleistung noch notwendig, um dann wirklich mit dem Modell arbeiten zu können. Also es ist kein, eben wie Sie sagen, kein Kochrezept, sondern es ist wirklich noch etwas, was nur so ein erster, vielleicht so ein erster Schub in die richtige Richtung ist, um damit anzufangen und so ein bisschen so einen groben Plan erstmal schon zu haben, wie man eben vorgehen könnte, aber man muss auf jeden Fall eben dann die ganzen einzelnen, die Feinheiten von dem ganzen Modell ja dann noch selbst im Unternehmen oder halt auf das Unternehmen auch abstimmen, um dann den gewünschten Zielzustand auch erreichen zu können.

Götz Müller: Ja, und das finde ich eben, ja, da wiederhole ich mich, aber das finde ich sehr, sehr hilfreich auch, weil ich finde, dass das, in der ersten Phase des Lean Managements, wo die Begrifflichkeit entstanden ist und so weiter, dass das im Rückblick zumindest mal, hinterher schon immer schlauer, aber dass das im Rückblick auf jeden Fall irgendwo ein Fehler war, um es mal ganz krass auszudrücken.

Katharina Wörmann: Was meinen Sie jetzt genau, was war ein Fehler?

Götz Müller: Ja, dieses, wenn man sich an das Buch von Womack & Jones, The Machine that Changed the World, wenn man sich das anschaut, dann haben da, glaube ich, viel zu viele Menschen irgendwie so eine Art Kochrezept rausgelesen und manchmal schon das Vorwort nicht gelesen und deshalb bestimmte Dinge halt so nicht umgesetzt, wie es eigentlich da drinsteht und auch gedacht ist.

Katharina Wörmann: Ja, doch auf jeden Fall. Man sieht es ja auch immer häufiger jetzt bei den ganzen großen Unternehmen vor allem, dass sie auch eigene Produktionssysteme erstellen. Also schon auf der Basis von Lean und auf der Basis von Toyota, aber natürlich auch mit den eigenen Methoden, die genau auf das Unternehmen passen. Und ich denke, so soll es auch bei den kleinen Unternehmen ablaufen, dass man im Endeffekt auf Grundlage von dem Modell, vielleicht auf dem Modell, was ich erstellt habe, je nachdem, wie man es dann auch anwenden will und kann, aber dass auf Grundlage von sowas eben dann ein eigenes Produktionssystem oder ein eigenes System entwickelt wird, was dann zur Anwendung von den ganzen Lean-Instrumenten und Methoden führt, aber auch natürlich auf der Grundlage von der Lean-Kultur. Ich denke, das darf man auch immer nicht vergessen, dass ja auch ganz viel mehr dahintersteckt und nicht nur die Methoden.

Götz Müller: Ja, gut. Jetzt ist das nämlich ein sehr breites Spektrum und natürlich in eine relativ kurze Zeit gepresst, was Sie in Ihrer Arbeit sich angeschaut haben. Gibt es noch irgendwas, wo ich jetzt vielleicht ein passendes Stichwort nicht gefragt habe, was Sie noch gern ergänzen würden?

Katharina Wörmann: Eigentlich nicht. Also es ist halt eben einfach allgemein bei der Arbeit rausgekommen, dass eben KMU auf jeden Fall Lean anwenden können, was ich sehr positiv fand. Und es gibt ja auch schon einige Beispiele von kleinen und mittelständischen Unternehmen, die auch wirklich erfolgreich Lean Management anwenden, was sehr schön ist. Und ich denke, also bei der Forschung natürlich war es jetzt ein sehr, sehr breites Spektrum im Endeffekt, aber auch jetzt so durch weiteres Durchlesen und auch weitere Literaturrecherche ist mir einfach aufgefallen, dass da wirklich noch sehr, sehr viel Forschungsbedarf ist und man in der Richtung wirklich noch gut etwas zu recherchieren hat und zu erarbeiten hat und vielleicht auch dann wirklich auch noch so Modelle, die entwickelt werden, wirklich in der Praxis testen kann. Und ich denke, das ist wirklich ein sehr spannender Themen-Einblick. Also mir hat die Arbeit auch super Spaß gemacht, die zu schreiben, weil es wirklich auch ganz viele neue Einblicke waren auf das Thema Lean und auch jetzt allgemein in dem Mittelstand. Da hatte ich ehrlich gesagt noch gar nicht so viele Berührungspunkte. Und genau deswegen, also ich fand es ein sehr gutes und ergiebiges Thema. Und das ist auf jeden Fall auch noch sehr viel in der Richtung zu erforschen.

Götz Müller: Ja, da haben Sie, wie es immer so schön heißt, jede Reise beginnt mit dem ersten Schritt, und da haben Sie sicher einen guten, schönen ersten Schritt gemacht. Deshalb auch da und für die Episode insgesamt danke ich Ihnen für Ihre Zeit.

Katharina Wörmann: Ja, vielen Dank. Von meiner Seite aus auch.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Katharina Wörmann zum Thema Lean Management in KMU aus Forschungssicht. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 362.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.
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