Kaizen 2 go 375 : Prozesse sichtbar machen - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode:

Welche Herausforderungen treten im Kontext der Prozesssichtbarkeit auf?
Welche Prozesse bzw. Prozessarten sind davon betroffen?
Welche Ursachen und Konsequenzen stecken dahinter?
Wie lässt sich das abstellen?
Wer profitiert davon bzw. auf wen sind die Lösungen ausgerichtet?
Welche Reaktionen treten dabei auf?
Warum ist es grundsätzlich wichtig, die Sichtbarkeit in den Prozessen zu steigern?
Welche Voraussetzungen sind notwendig, damit die Sichtbarkeit in den Prozessen gesteigert werden kann?
Wie sehen typische Schritte im Einführungsprozess aus?
Welche Rolle wird KI zukünftig spielen?

Notizen zur Episode:

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Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 375 : Prozesse sichtbar machen

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Markus Bosse bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist Lean-Enthusiast und hat das Thema mit Digitalisierung verbunden. Hallo Herr Bosse.

Markus Bosse: Hallo Herr Müller, vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich.

Götz Müller: Ja, sehr schön. Ich habe jetzt schon ein kurzes Stichwort zu Ihnen gesagt, aber stellen Sie sich gerne nochmal den Zuhörern ein paar Sätzen vor.

Markus Bosse: Ganz klar. Also, Markus Bosse, ich bin Gründer von Make Work Flow. Wir helfen mittelständischen Fertigungsunternehmen, ihre Produktion effizienter, transparenter und agiler zu machen. Ich selbst, ich habe vor 20 Jahren ungefähr klassisch im kaufmännischen Bereich eines Produktionsunternehmens angefangen, bin dann aber relativ schnell in die Produktion gewechselt und habe mich dort mit dem Lean-Virus infiziert. Seitdem fasziniert mich also alles rund um Verschwendung und Fluss und eine kontinuierliche Verbesserung. Ich habe danach eine eigene Produktion aufgebaut mit 500 Leuten, ganz klar mit dem Ziel, das schlankeste und effizienteste und schnellste Produktion für Schmuck zu werden. Und wie habe ich das gemacht? Im Prinzip Lean als Grundlage genommen und trotzdem als ersten Mitarbeiter einen Software-Mann eingestellt, weil ich wusste, die Kombination aus Lean-Prinzipien und Digitalisierung ist der Schlüssel zum Erfolg und es hat wunderbar funktioniert. Und genau das machen wir heute und geben das gerne so weiter.

Götz Müller: Jetzt haben wir uns als Titel uns ja ausgesucht, oder ich habe es ausgesucht, Prozesse sichtbar machen. Jetzt könnte man einerseits annehmen, im Lean-Kontext ist es ganz normal. Und da aber mal nachgefragt, was sind denn die Herausforderungen, die Ihnen da begegnen, wenn wir über diese Prozesssicherheit reden?

Markus Bosse: Prozesssichtbarkeit.

Götz Müller: Sichtbarkeit.

Markus Bosse: Naja, also wie der Name sagt, das Ziel ist ja, dass alles in den Fluss kommt. Das ist ja unser großes Lean-Oberziel, dass sich sozusagen alles bewegt und nichts steht. Dass ich also Wertschöpfung an Wertschöpfung reihe. Das heißt aber auch für mich, dass jeder Mitarbeiter letztlich schon immer weiß, was genau mache ich eigentlich, wo ist etwas und was ist als nächstes dran, wo habe ich sozusagen eine Abweichung und ein Problem. Aus meiner Erfahrung ist es aber so, wenn ich heute jemanden frage, und das tue ich in unseren Kundengesprächen, ganz einfach, wie viele Aufträge hast du, erhalte ich in der Regel keine Antwort. Die Information ist nicht in der Fertigung. Wenn ich frage, wo ist der Stand eines Auftrags, dann kriege ich meistens drei Antworten oder die Leute fangen an zu laufen, um nachzuschauen oder greifen ans Telefon am Gürtel und rufen jemanden an oder schreiben sich eine E-Mail. Das heißt, da sehe ich natürlich Verschwendung. Also warum Prozess Sichtbarkeit? Wenn wir was digitalisieren, also sichtbar machen, dann können wir damit diese Verschwendung entweder vermeiden, wir reduzieren sie oder wir automatisieren sie.

Und aus meiner Sicht gibt es heute einfach viel zu wenig Echtzeitinformation, also Sichtbarkeit in der Produktion darüber, wo etwas gerade steht. Und dann mit auch keine Sichtbarkeit über die Verschwendung, also die Wartezeiten, die Suchzeiten, die Wege, die doppelt gegangen werden oder die Abläufe, die doppelt gemacht werden. Warum? Es ist eben alles analog. Und wenn jetzt der ??? als Lean Blackbelt, Sie erkennen das, aber der Mitarbeiter, der hat da eben vielleicht nicht das Wissen. Und das wollen wir verändern. Also wir wollen, dass alle sehen können, was analog passiert und wo da die Verschwendung sozusagen steckt. Und am besten dafür ist aus unserer Sicht geeignet eine digitale Sichtbarkeit, also ein echter Zwilling, ein Spiegel der exakten, gleichen, analogen Realität. Und wenn wir das haben, dann ist relativ einfach, die Verschwendung sichtbar, erkennbar und vermeidbar zu machen. Und da setzen wir an.

Götz Müller: Da ist noch ein bisschen nachgefragt, weil im Grunde, zumindest in der Produktion, die physischen Dinge, da steckt es vielleicht schon drin, sind ja alle analog. Kann man trotzdem sagen, dass es bestimmte Elemente, Prozesse, Prozessarten gibt, die davon besonders betroffen sind?

Markus Bosse: Ja, auf jeden Fall. Also grundsätzlich betrifft es natürlich die meisten oder fast alle wertschöpfenden Prozesse, ich sage mal, in der Produktion, der Montage, der Logistik. Sie haben es aber auch in der vorgelagerten Ebene sozusagen der Bemusterung oder in der Produktionsplanung. Da, wo viel manuell gemacht wird, wo große Distanzen sind, wo über Stockwerke, Etagen, hinter Mauern, Übergaben sind, da ist es sozusagen problematisch. Aber ganz klar ist es am spannendsten und am dringlichsten natürlich wirklich dort, wo die meiste Wertschöpfung erfolgt, also in der Fertigung selbst. Da ist auch am wenigsten Digitalisierung, Sichtbarkeit angekommen. Der Auftrag läuft auf Computern, im Büro. Das ist alles in Ordnung. Hinten im Lager ist es auch wieder erfasst. Da habe ich ein Fertigwarenlager.

Letztlich ist es aber oft so, wenn der Auftrag dann in die Produktion geht, dann geht er da als Zettel rein, auf einem Klemmbrett rein. Und ich nenne das, was danach passiert, die zwei, drei Wochen. Das ist für mich immer die digitale Blackbox. Da sehe ich eigentlich nicht, was sozusagen genau passiert. Analog physisch sehe ich es, aber ich habe auf keinen Fall Daten. Und der Auftrag erscheint dann erst wieder sozusagen in einem System, wenn er fertig ist. Letztlich sehen wir ja, dass alles in Bewegung ist, aber mache ich jetzt genau das Richtige oder wo ist sozusagen, wo hakt es oder was kommt als nächstes dran, das sehe ich natürlich nicht. Und gerade wenn dann verschiedene Aufträge parallel laufen oder wenn sich die Prioritäten ändern, dann brauchst du einfach die Sichtbarkeit.

Götz Müller: Jetzt könnte man vielleicht andererseits sagen, also ich bin da voll bei Ihnen. Im Grunde beschäftigt man sich das mehrere Jahrzehnte, so in ganz grauer Vorzeit, sowas wie Computer Aided Manufacturing, mit auch Digitalisierungsdingen und trotzdem haben wir das heute noch. Ich hatte jetzt gerade vor kurzem eine Unterhaltung mit jemandem, der hat über mehrere hunderttausend Blatt Papier gesprochen, die da in der Produktion immer noch unterwegs sind. Das heißt, was sind so in Ihrer Erfahrung Ursachen, dass wir halt immer noch mit diesen Problemen kämpfen? Und ein Stück weit, Sie hatten es schon angedeutet, was sind denn die Konsequenzen, die sich daraus ergeben?

Markus Bosse: Ja, dem stimme ich zu. Und ich sage auch nicht, dass wir Papier digitalisieren müssen. Ich sage, den Ort des Papiers, den müssen wir digitalisieren. Wir müssen eben wissen, wo die Sachen sind. Aber grundsätzlich ist Papier nicht verkehrt. Die meisten Produktionsbetriebe sind natürlich eher technisch gewachsen. Also da war sozusagen der Techniker, der die Maschine noch erweitert hat und so weiter. Der Prozess, wie wir den Auftrag dadurch fahren und führen, der ist natürlich in der Regel gar nicht hinterfragt worden. Das war einfach immer schon so. Und damit sind wir immer noch klassisch in der Fertigung ganz viel bei manuell, bei physisch und bei dem Zettel und dem Klemmbrett. Und wenn einer sagt, ich habe jetzt ein Excel dazu aufgesetzt, dann sage ich Gratulation, aber das ist leider das falsche Tool. Das ist aus unserer Erfahrung bei 90 Prozent der Fertigungsbetriebe immer noch der Fall. Jetzt gibt es natürlich das Terminal, die Erfassung. Natürlich gibt es ein System, vielleicht das ERP rückt an die Produktion ran. Wenn es ranrückt, dann heißt es, ich erfasse es in einem anderen Medium, auf Papier den Status, was ist in der Linie, was ist heute fertig geworden, wie viele haben wir Fehler gemacht. Und dann geht einer abends aber ins Büro und der tippt das in ein System ein. Damit habe ich schon mal eine Trennung von dem Prozess, zeitlich, räumlich und ich gebe dann nachträglich etwas ein. Das ist für uns nicht optimal. Habe ich ein Terminal, dann ist leider in der Regel oft so, dass man sagt, naja, komm, wir nehmen ein, da teilen wir uns den und dann muss einfach jeder Mitarbeiter einmal hin und sich einbuchen und den Auftrag einbuchen und noch kurz die Zeit auffassen und so weiter.

Das funktioniert leider auch nicht, weil der Mitarbeiter seine Arbeit zu tun hat und oft dann sagt, naja, ich habe die Zeit gar nicht, die 100 Meter zum Terminal zu laufen, ich buche das einfach auch am Abend nach. Das funktioniert also auch nicht. Und wenn man es wirklich gut machen will, und das ist aber leider auch oft ein Fehler, dann habe ich vielleicht ein Terminal an der Maschine, an der Spritzgussmaschine oder an der CNC-Maschine. Aber wenn ich es kompliziert mache und der Mitarbeiter muss jetzt tatsächlich acht, neun, zehn Klicks auf dem Screen machen, dann macht er das auch nur drei, vier Tage gerne und am fünften, vierten Tag sagt er, komm, ich lasse es gut sein. Also das, was da ist, wenn was da ist, ist leider auch zu kompliziert, macht keine Freude, macht zu viel Arbeit, sodass es leider nicht funktioniert. Das heißt, in der Konsequenz, wir haben Stand heute in der Regel überhaupt keine Echtzeitdaten, keine digitalen Echtzeitdaten von allem, was im Shopfloor vorgeht. Und dann haben wir natürlich die Nachfragen, dann haben wir das viele Laufen, die Unterauslastung vielleicht von Kapazitäten, lange Durchlaufzeiten, zu späte Fertigstellungen und das dann natürlich verbunden auch mit ein bisschen Frust oder Stress, wenn wir kurz vor Liefertermin stehen. Also, wenn wir keine Daten haben, dann sind wir im Dunkeln und dann eben damit auch die Probleme. Und jetzt, ich weiß schon, was Sie am Anfang gesagt haben, man hört es und man liest es ja die ganze Zeit. Also die Smart Factory kommt und die digitale Transformation, das haben wir irgendwie alle gehört. Aber so richtig, wie man damit anfängt und wie man da mit kleinen und minimalinvasiven Schritten losläuft, die Mitarbeiter mitnimmt, das ist leider noch nicht so verbreitet. Aber da sehen wir sozusagen auch unseren Ansatzpunkt. Da wollen wir helfen.

Götz Müller: Ja, das würde ich dann gleich gerne vertiefen im Sinne von, jetzt haben wir das Problem erkannt, auch wenn es uns im Grunde schon seit Jahrzehnten auf den Füßen rumsteht. Was tue ich jetzt dagegen? Was ist also Ihr Ansatz?

Markus Bosse: Ja, das kommt sozusagen auch aus der Erfahrung aus meiner eigenen Produktionszeit, wo ich also die Prozesse in der Fabrik selber aufgebaut habe. Und das habe ich so mitarbeiterorientiert wie möglich gemacht. Also die Kombination aus Lean und Digitalisierung plus Automatisierung, glaube ich, steht drüber. Der Ansatz ist KISS, also keep it super simple. Oder wie wir sagen, der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler. Die Lösung muss also in erster Linie dem Mitarbeiter Spaß machen. Die muss intuitiv sein. Die muss maximal einfach sein. Und wir sagen sogar, das muss ein Klick sein. Das muss also ganz, ganz simpel sozusagen zu bedienen sein. Das ist das Erste, mitarbeiterorientiert. Das Zweite, ich muss es in wenigen Tagen aufbauen können und ich muss es eigentlich in wenigen Minuten trainieren können. Wenn das ein Jahresprojekt wird oder ein Dreijahresprojekt und bis das dann ankommt in der Realität, ist die Realität auch schon wieder anders.

Wenn es mal läuft und dann hat es einen schnellen Effekt, dann sind die Mitarbeiter dabei. Wenn man es kontinuierlich auch verbessern kann, und das ist ja ein großes Thema in Lean, und wenn man es sozusagen anfassen kann, ohne dass man da jedes Mal ein großes Lasten- und Pflichtenheft aufreißt und für sechs Monate sich ein Angebot holen muss, Die Realität verändert sich ja leider inzwischen täglich oder wöchentlich. Das muss das System eben auch machen können. Neue Ideen, neue Anforderungen müssen sofort reingehen können. Und wie machen wir das genau? Also wir gehen tatsächlich mit iPads und mit RFID-Technologie, also mit kontaktlosen Erfassungssystemen, Handteller groß, in den Shopfloor. Und jetzt buchen wir mit diesem einen Klick oder mit dem einen Zweit direkt am Ort des Geschehens, Also im Ablauf, an der Werkbank, an der Maschine, am Regal, im Musterzimmer, im Durchgang und nicht getrennt räumlich an einem Terminal 100 Meter weiter oder im Büro am ersten Stock, am Abend dann. Wenn der Auftrag vorbeikommt, wenn der Auftrag wartet, wenn er sozusagen reingeht oder wenn er rausgeht, dann wird er ganz einfach einmal digitalisiert. Der Zustand, der Ort wird digitalisiert.

Und das passiert eben nicht von der Mitarbeiterin im Büro, die sonst am Rechner sitzt, sondern das passiert von jedem Mitarbeiter. Das ist der zweite Trick. Also im Prozess buchen und von jedem Mitarbeiter und das so einfach mit einem Klick, wie es irgendwo geht. Und dann funktioniert es. Dann machen das alle. Und damit haben wir dann einen echten digitalen Spiegel oder Zwilling von allem, was analog, physisch sozusagen in der Fertigung passiert. Was wir dann machen, dann haben wir alle Daten und dann visualisieren wir die zurück, sodass sie jeder Mitarbeiter auch sehen kann. Also dann kommen natürlich große Monitore in die Halle, die kommen auch ins Büro. Aber ich kann letztlich in einem Kanban-Board, das ist ja die einfachste Darstellung von jedem Prozess, horizontal. Alles geht von links nach rechts und ich kann in den Spalten sehen, in welcher Phase ist etwas.

Das ist gesteuert live sozusagen von diesem einen Klick, den der Mitarbeiter macht. Also ich kann wie im Fußballspiel zusehen, wie sozusagen meine Aufträge von links nach rechts durchwandern. Und jetzt packen wir da die Lean-Automatisierungen drauf. Das heißt, die Verschwendung meldet sich, wenn etwas klemmt, wenn etwas hängt, wenn etwas gestoppt ist, dann verändert sich die Farbe. Dann wird eine Kachel vielleicht gelb oder rot oder sie schickt eine Nachricht los. Ich kann die Sachen sortieren nach Prioritäten. Die Mitarbeiter sehen, was sie aus dem Puffer nehmen können. Müssen sie halt im Board einmal schauen und sehen, von oben nach unten wird also nach einer gewissen Logik das Richtige angezeigt. Ich kann auch die Andon-Lampen anknipsen. Wenn der Mitarbeiter einen Fehler bucht, dann geht sozusagen eine Lampe an und vielleicht auch der Ton an. Das ist aber alles ganz, ganz einfach. Technisch. Das Problem ist, wie kriege ich einmal die Echtzeitdaten rein? Und das funktioniert bei uns eben über diese iPads und diese RFID.

Und das ist unheimlich pragmatisch, also wir bauen da auch keine Software für das Büro, sondern wir gehen einfach wirklich auch in den Shopfloor mit Lean-Expertise, und Software-Leuten und entwickeln das zusammen mit dem Team dann fertig im Shopfloor, am Shopfloor testen das, trainieren das und gehen dann gemeinsam live.

Götz Müller: Jetzt an der Stelle vielleicht noch mal nachgefragt, also ich persönlich nehme Ihnen das total ab, weil das sind im Grunde die Dinge, die mir ja auch begegnen. Ich erlebe aber dann subtil manchmal so dieser Punkt, dass bei den Menschen Shakespeare im Kopf aufpoppt. So die Botschaft höre ich wohl, allein mir fehlt der Glaube. Das heißt, die haben manchmal eben oder ganz oft Vorerfahrung, da hat man schon mal in der Vergangenheit was versucht, was es auch immer sein mag. Und es hat halt vielleicht nicht funktioniert. Und da ist so ein bisschen verbrannte Erde. Jetzt die Nachfrage, erleben sie sowas auch? Und wenn ja, wie gehen sie dann damit um? Dass also eine Hürde manchmal entsteht, bevor sie wirklich da ist, im Kopf entsteht.

Markus Bosse: Naja, natürlich. Also es ist leider so, dass wenn eine Veränderung kommt, dann bin ich ja auch erstmal, ich kenne dann sozusagen den Partner nicht und man hat natürlich ganz viel gesehen und bin schon lange dabei, dann hat man erstmal wenig Glaube. Also der Unterschied ist natürlich, dass wir relativ schnell in der ersten Stunde auch in den Shopfloor gehen und die Angst vor der Veränderung natürlich nehmen. Das hält bei uns also, sagen wir mal, ein, zwei Stunden. Und dann ist das überwunden. Wir gehen auf die Mitarbeiter zu und sagen, wir sind hier, um zu helfen. Wie können wir das denn tun? Wo sind denn eure Schmerzen? Wo sind denn vielleicht Wünsche? Wo tut es denn manchmal weh? Wo entsteht denn Hektik? Wo entsteht denn Stress? Wo müsste denn viel laufen? Und natürlich erklären wir das edukativ auch mit der Verschwendung. Das sind die Verschwendungsarten. Und wir gehen nur die Verschwendungsarten an. Wir fassen nicht die Arbeit an. Wir gehen davon aus, alle geben ihr Bestes, die Maschinen sind in Ordnung und der Mitarbeiter macht so gut er kann seine Arbeit. Aber gucken wir uns mal an, wie viel wir manuell einen nicht vorhandenen Prozess denn eigentlich ersetzen. Und da kommt natürlich raus, und in der Regel ist es zwischen ein und zwei Stunden, die wir im Büro, aber im Wesentlichen auch in der Fertigung messen können, wo wir sagen, von acht Stunden schenken wir dir eine Stunde Zeit. Und mit der einen Stunde Zeit, und das sagen wir auch so, wir sind hier, um euch Zeit zu schenken, hast du natürlich jeden sofort gewonnen. Wenn das stimmt, dann mache ich natürlich mit. Und wenn man dann noch eine Lösung gibt, die sehr intuitiv und sehr verständlich ist, wo er sagt, ich muss nicht achtmal klicken, sondern nur einmal klicken, und ich habe eine Problemlösung, weil ich jetzt in Zukunft mir den Weg erspare, weil ich weiß ja, ob da hinten irgendwas für mich steht oder wartet, dann habe ich den Mitarbeitern natürlich ganz, ganz einfach gewonnen. Und wir haben wieder Beispiele. Also wir sind im Bemusterungsprozess, weil wir einfach die Musterprozesse checken. Das machen wir für große Schuhhändler zum Beispiel hier in Essen, dem größten.

Da messen wir vorher und nachher und da sind tatsächlich zwei Stunden am Tag für jeden Mitarbeiter, die der sozusagen den Prozessen hinterherlaufen muss und E-Mails schreibt und so weiter, um einfach nur zu wissen, wo Dinge sind. In einem klassischen Werkstattbetrieb, und das haben wir für einen Hamburger, für einen Hersteller von Klavieren und Flügeln gemacht, haben wir 30 Prozent Produktivitätszuwachs gemessen, weil der Mitarbeiter der Werkstatt hat von den acht Stunden tatsächlich zwei, auch zwei Stunden, jetzt war es ein bisschen Zufall, mit dem Suchen und Laufen verschwendet, weil die so eine große Werkstatt haben, dass sie also immer wieder losgeflitzt sind, um zu gucken, ob die Vorprodukte schon fertig sind oder wie der Stand woanders ist. Also das freut sozusagen die Firma, das freut den Prozess, aber der Mitarbeiter, der spart sich eben auch viel von dem Flitzen und Laufen und doppelten Arbeiten. Deswegen haben wir eigentlich jeden Mitarbeiter, und es sind ja in der Regel vielleicht 20 Prozent, die am Anfang ein bisschen kritisch sind, die kriegen wir eigentlich auch am ersten Tag.

Götz Müller: Ja, jetzt vielleicht nochmal den Bogen auf den Anfang zurück, im Sinne von Sichtbarkeit in den Prozessen. Ich spiele so ein bisschen Advocatus Diaboli, so im Sinne von, das hat doch jetzt die letzten 20 Jahre funktioniert, warum gerade jetzt soll man überhaupt was tun?

Markus Bosse: Ja, super Frage, weil sich die Welt jetzt so extrem verändert, wie sie sich die letzten 20 Jahre eben nicht verändert hat. Also wir haben ja sozusagen global ein Sandwich-Problem. Wir haben auf der einen Seite die volatilen Märkte, wir haben die Lieferketten-Problematiken, wir haben steigende Kosten für Energie, Transport, jetzt vielleicht noch Zölle. Und auf der anderen Seite haben wir natürlich Unsicherheit, Zurückhaltung bei Konsumenten und Investitionsentscheidungen. Und in Deutschland haben wir noch ein anderes Thema. Wir haben sozusagen einen Fachkräftemangel. Also da gehen uns jedes Jahr 400.000 Menschen sozusagen in den Ruhestand, die uns fehlen. Wir haben keinerlei Produktivitätszuwächse mehr, so wie wir sie früher hatten. Und wir sehen eine Umstellung letztlich auf eine nachfrageorientierte Produktion. Also von Push zu Pull, gerade bei den Konsumgütern, bei gleichzeitig immer kleiner werdenden Losgrößen. Und dann hast du Kunden, die bestellen heute und wollen am besten morgen geliefert haben, nachbestellt, nachbestückt haben. Also es braucht alles, um das hinzukriegen, um den strategischen Anforderungen, die der Markt dort heute haben will, um dem begegnen zu können, muss ich einfach an meiner Effizienz und Flexibilität und vor allen Dingen Geschwindigkeit arbeiten. Also ich brauche diese operative Exzellenz, um überhaupt im Wettbewerb bestehen zu können. Und dazu muss ich meinen Laden maximal gut im Griff haben.

Die Prinzipien, ich glaube, da sind wir uns alle einig, von Sichtbarkeit, von Struktur und von Echtheit, die gelten überall, wo produziert wird. Ohne Sichtbarkeit kannst du nicht sehen, du kannst nichts messen, du kannst nichts verbessern, du kannst nicht reagieren. Du hast einfach keinen Überblick und du steuerst am Ende manuell und zu langsam. Also mehr Sichtbarkeit und Digitalisierung jetzt bedeutet bessere Entscheidungen, schneller reagieren und dann natürlich mehr Agilität und mehr Produktivität durch weniger Verschwendung. Das ist aus meiner Sicht der Schlüssel für eine Wettbewerbsfähigkeit und die ist jetzt wieder mehr gefragt, als sie vielleicht in dem ruhigen Fahrwasser vor zehn Jahren notwendig war.

Götz Müller: Okay, eine Frage, die ich auch immer gern stelle in dem weiten Kontext, auch speziell eben Digitalisierung, da gibt es ja so einen netten Spruch, den ich jetzt nicht unbedingt wiederholen will, Sie wissen wahrscheinlich, auf welchen ich raus will, im Sinne von, welche Voraussetzungen, jetzt klassisch eben, damit man was digitalisieren kann, aber jetzt haben wir uns ja hier auf das Thema Sichtbarkeit in den Prozessen fokussiert, welche Voraussetzungen sind notwendig, damit ich das überhaupt hinkriege?

Markus Bosse: Also wir haben bisher noch nicht, wir haben bisher noch alles digitalisiert gekriegt. Also ich sage mal, es ist weniger eine Frage von Technik oder Kosten. Es ist heute alles sehr überschaubar. Es ist meines Erachtens mehr die richtige Haltung. Das ist ein Mut, es ist die Lust, etwas zu verbessern. Das ist eine gewisse Offenheit im Team, etwas auszuprobieren. Das ist das Machen. Das ist eine Führung, die sagt, das machen wir jetzt, das probieren wir jetzt aus. Technisch, das ist tatsächlich eine große Hürde, aber die ist nicht schwer zu nehmen, brauchen wir einfach im Shopfloor auch ein Internet. Und das ist allein schon oft ein Indikator, es gibt kein WLAN da unten. Damit bin ich immer schon blind. Und dann sind es vielleicht zwei große Monitore und den Rest sind einfach kleine Erfassungsgeräte, die sind eben mit einer Woche installiert, gemeinsam konfiguriert und trainiert. Und dann ist der Shopfloor eigentlich transparent. Und wir haben auf jeden Fall den Fluss wieder da oder einen deutlich besseren Fluss. Also technisch braucht man nicht viel. Im Prinzip müssen wir einfach loslegen und die Unterstützung und die Offenheit haben von der Führung, dass sie sagt, komm, wir probieren es aus. Und weil es eben nicht ein Zwei-Jahres-Projekt ist für einen hohen Betrag, gibt es da eigentlich sehr geringe Hürden loszulegen und deswegen sind wir auch so viel unterwegs gerade.

Götz Müller: Jetzt auch eine Frage, die ich immer ganz gerne stelle, auch wenn Sie anfangs schon ein bisschen was dazu gesagt haben, so im Sinne von typische Schritte im Einführungsprozess. Was wird einem begegnen? Auf was muss man sich vielleicht einstellen?

Markus Bosse: Also wir haben das dreigeteilt. Es gibt sozusagen die erste Phase des Onboardings und der Analyse. Dann gibt es von uns die Vorbereitung und Entwicklungsphase und danach kommen wir wirklich zu dem großen Lean-Workshop der Implementierung und dem Go-Live-Version.

er erste Workshop, die Erfassung ist, wir kommen natürlich klassisch auf den Shopfloor. Wir schauen uns mit dem Gemba Walk die Situation an. Wir nehmen mit einem Value Stream Mapping klassisch auf, was da ist. Wir haben schon eine Idee, wo sozusagen auch im Fluss, im Prozess vielleicht Sachen etwas auseinandergezogen werden können. Also Stichwort Puffer und Eingangsbereiche in jeder Zelle und vielleicht nicht kumuliert in der Mitte. Dann schauen wir uns Engpässe an. Wir fragen, das sagte ich vorher, wo tut es denn weh? Wo wollen wir denn hin? Was kostet besonders viel Nerven oder Energie?

Und das hilft uns alles, um das System einmal aufzusetzen, aber auch um die Automatisierungen anzupassen. Und natürlich fragen wir dann noch, welche Zahlen wollt ihr sehen? Habt ihr KPIs, also Kennzahlen? Wollen wir ein Dashboard machen? Will jemand wöchentlich einen Bericht haben? Oder sollen wir morgens einen Bericht automatisch verschicken? Das geht alles relativ einfach. Das machen wir dann in der Umsetzungsphase, also die zweite. Das sind dann nach diesem einen Tag Workshop vor Ort, vielleicht ein bis zwei Monate. Da wird dann bei uns fleißig entwickelt in Hamburg. Und dann kommen wir für eine Woche vor Ort. Dann gehen wir aber auch auf den Shopfloor. Also wir ziehen mit die Bodenmarkierungen. Wir schauen, dass die Standards vielleicht glattgezogen werden, der Behälter. Wir schauen, dass die Pufferbereiche auf jeden Fall ihren Platz kriegen. Also die Pull Racks, ein Regal oder eine Bodenfläche, weil wir das nachher auch sichtbar machen wollen. Das ist bei uns der große Unterschied. Also wir zeigen auch die Zwischenbereiche, weil gerade da ist ja relativ viel Bestand oder Prioritäten, die passieren ja aus dem Puffer.

Wir beschildern und wenn wir das alles einmal haben, das ist vielleicht ein bis zwei Tage, dann setzen wir sozusagen darauf die Digitalisierung, also den neuen Prozess als Kanban-Board, bilden sozusagen den kompletten Workflow von Neu- bis Fertigwarenlager ab. Und dann kundenspezifisch natürlich die Individualisierungen, also Checklisten vielleicht, welche Art von Priorisierung, welche Ampelsysteme soll etwas anzeigen, Verzögerungen oder soll Zeiten überschritten oder der Liefertermin zu knapp. Geht es per E-Mail raus, soll das eine WhatsApp sein, soll eine Lampe angehen und dann eben jede Art und Anzahl von Berichten, die man sonst auch mit der Hand erstellen muss. Die können wir natürlich auch automatisiert bestellen, dass wir sagen, jeden Morgen um acht kriegst du quasi den Auftragsbestand und nach Dringlichkeit sortiert etc. pp. Und die Dashboards, die sehen natürlich super aus, weil die aktualisieren sich quasi ja von selbst und die hängen wir dann oft auch als Shopfloor-Management-Tool einfach unten in die Fertigung. Und daher passieren natürlich dann auch die morgendlichen Treffen. Und dann kann man direkt in die Zahlen schauen und sagt, ah, guck mal, da ist was rot und klickt dann rein und dann sagt man, okay, da kümmere ich mich drum. Weil, naja, keiner möchte natürlich rot sehen. Also das ist unheimlich stark. Wenn eine Visualisierung mal da ist, dann sehe ich im Prinzip genau, wo ich hingucken muss, wo ich hinlaufen muss, wo ich mich kümmern muss und wo ich vielleicht ein bisschen Ressourcen hinschieben muss. Und das passiert aber alles immer auf dem echten Shopfloor. Also da gibt es keine PowerPoint im Meetingraum, sondern wir sind sozusagen immer mit den Anwendern unten, solange bis das alles läuft und dann wird am Ende groß gefeiert.

Götz Müller: Okay, Ende, in Anführungszeichen, war auch ein Stichwort für mich noch. Eine Frage, die ich zum Schluss immer ganz gern stelle und natürlich in einem Digitalisierungskontext, glaube ich, liegt sie auf der Hand. Was wird an der Stelle Ihrer Meinung nach KI zukünftig machen, um es mal ganz neutral auszudrücken?

Markus Bosse: Also auch da sind wir dran. Die KI ist letztlich ein super Ding, ist aber kein Wundermittel. Also die KI weiß auch nicht, was gerade am Shopfloor passiert. Und das ist gut für uns. Also ich glaube, dass wir mit dem, die Verbindung zu schaffen zwischen physisch und digital, das ist sozusagen eine Sache, die musst du eben für den Menschen bauen. Und das kann auch nur ein Mensch machen. Da kann die KI nichts sehen.

Das heißt, wenn man einmal saubere Prozesse hat oder das ein bisschen auseinandergezogen hat und das dann in saubere Daten sozusagen rüberkriegt in Echtzeit, dann kann man natürlich wunderbar sagen, jetzt setzen wir mal ein Large Language Model drauf, das soll mal gucken, ob es da vielleicht was erkennen kann und lernen kann. Und natürlich, und das haben wir auch schon getestet, kann man dann nach und nach vielleicht die Prioritäten in der Produktion noch besser setzen, weil die Vorhersage und die Prognosendaten einfach mit dem Auslesen großer Daten vielleicht noch besser wird. Ich kann erkennen, wenn die Linie nicht optimal ausgelastet sein wird, übermorgen. Da kann ich heute vielleicht schon was tun. Ich kann aber auch jetzt schon viel, viel besser dann, vielleicht mit KI, noch besser die Liefertreue oder Liefertermine vorhersagen. Also wenn ich heute was reingebe, wie lange brauche ich denn? Das sind alles diese Gantt-Excel-Charts. Das, glaube ich, kann eine KI am Ende viel, viel besser vorhersagen, weil es genau weiß, was gerade passiert. Und dass vor zwei Minuten links was ausgefallen ist und rechts ein komplexer Artikel ist. Und Fehler sozusagen vielleicht auch vorweg antizipieren und sagen, naja, nach der Berechnung müsste jetzt da drüben was passieren.

Deswegen, da sehe ich schon eine Menge Intelligenz, die uns hilft und helfen wird, besser zu werden, auf uns zukommen. Und die wollen wir natürlich mitnehmen und obendrauf setzen. Was wir jetzt entwickelt haben, ist ein sogenannter Sprachassistent, der, und das ist oft ein Thema der Zeit, wenn der Eigentümer oder der Manager, Geschäftsführer, der möchte einmal auf dem Weg vielleicht in die Firma, kurz bei seiner Firma anrufen. Wo stehen wir heute? Wie sieht es denn aus? Und dann können wir über die KI heute sagen, die wichtigsten Kennzahlen, aber die sind dann sozusagen situationsabhängig. Alles gut, wir haben so und so viele Aufträge, wir sind gut durchgekommen, die Durchlaufzeit ist X. Wir haben einen neuen Auftrag von dem Kunden Y gekriegt.

Soweit alles gut. Und wenn ich dann frage, wo soll ich denn heute hinschauen, dann kommt die KI ins Spiel. Dann sagt die, ja, geh mal auf die Zweierlinie. Da haben wir seit drei Tagen unverändert einen Backlog. Da ist irgendwas schief. Und bitte reden wir mit dem Produktionsleiter. Da ist ein Artikel, der hat doppelt so viele Defekte wie unser Durchschnitt normalerweise bei der Kategorie an Artikeln. Das sind alles Sachen, die kann die künstliche Intelligenz mit Sicherheit besser erkennen und auch komprimierter zurückgeben, sodass man dann wahrscheinlich mit zwei Minuten Kurz-Telefonat mit seiner eigenen Firma einmal den wichtigsten Updates bekommen hat. Und dann gehe ich natürlich ganz gezielt auch an den Root-Cause, an die Wurzel und schaue mir das an und weiß, alles andere läuft. Ich gehe jetzt nur noch auf die Zweierlinie. Aber wie immer, es kommt erst der Prozess, dann kommt die Sichtbarkeit und obendrauf setzt man dann die KI, weil sonst machen wir nur das Chaos intelligenter.

Götz Müller: Ja, für mich schließt sich gerade so ein bisschen der Bogen im Sinne von, wo sind denn die großen Stärken von KI zum Beispiel mit der Mustererkennung? Aber ich muss die Muster erst mal sichtbar machen, damit die KI es dann sehen kann.

Markus Bosse: Genau, das Sichtbarmachen. Und die einzige Ausbaustufe, die mir einfällt, ist, dass wir überall Kameras aufhängen und die dann über die KI auswerten lassen. Aber ich glaube, das wollen wir nicht. Und das ist auch nicht, glaube ich, das Richtige. Ich glaube, das einfache Erfassen von Zuständen, sodass der Mitarbeiter es ohne mehr Aufwand, also wirklich im Vorbeigehen, mit einmal kurz hinhalten, machen kann. Und das macht Freude. Da piept es einmal, da habe ich was weggebucht sozusagen. Sagen, das funktioniert hervorragend. Das ist stabil. Die Leute machen es gerne und ich habe zuverlässig stabile Echtzeitdaten von allem, was physisch in der Demusterung oder in der Fettigung oder in anderen Bereichen gerade passiert. Aber mit den Daten, glaube ich, kann die KI am Ende sehr viel Gutes tun.

Götz Müller: Okay, Ende war nochmal ein gutes Stichwort. Herr Bosse, ich danke Ihnen für Ihre Zeit, für die interessanten Einblicke.

Markus Bosse: Ich bedanke mich, hat sehr viel Spaß gemacht.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Markus Bosse zum Thema Prozesse sichtbar machen. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 375.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.
Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten.

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