Kaizen 2 go 391 : Führungsprozesse im Shopfloor Management

 

Inhalt der Episode:

  • Wenn wir über Führungsprozesse im Shopfloor Management reden, blenden wir andere Prozessarten bewusst tw. aus. Welche und warum?
  • Was war der Auslöser, sich über Führungsprozesse im Shopfloor Management Gedanken zu machen?
  • Welche Fragestellungen sollten Führungsprozesse im Shopfloor-Kontext behandeln?
  • Warum treten die genannten Herausforderungen auf?
  • Wie kann man diese Herausforderungen und die damit verbundenen Hürden überwinden?
  • Wie verändert sich Shopfloor Management dadurch, was bedeutet das für die beteiligten und betroffenen Menschen?
  • Wie lassen sich die genannten Aspekte auch außerhalb klassischer Shopfloor-Szenarien einsetzen?

Notizen zur Episode:

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Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkript.

Episode 391 : Führungsprozesse im Shopfloor Management

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute unterhalte ich mich mit Lukas Morys. Er ist auch Podcaster. Wir haben auch, wenn ich mich nicht völlig täusche, schon mal eine Episode zusammen gemacht. Vielleicht waren es sogar zwei. Hallo Lukas.

Lukas Morys: Hi Götz, es freut mich, wieder hier zu sein.

Götz Müller: Ja, ich habe schon ein kurzes Stichwort zu dir gesagt, Podcaster, aber du machst, glaube ich, noch ein paar Sachen mehr.

Lukas Morys: Ja, das ist richtig. Ich komme ja aus dem produzierenden Gewerbe. Und da bin ich aufgewachsen bei CWG, das ist ein Präzisionsdrehteilehersteller auf der Schwäbischen Alb, da komme ich gebürtig her. Und da bin ich, wenn man so will, Teil der vierten Generation, heißt mein Urgroßvater hat das irgendwann mal vor über 100 Jahren gegründet. Und dann habe ich so parallel zur Schule alle klassischen Stationen in den Produktionsbereich durchlaufen. Dann irgendwann studiert, bei Festo als Produktionsingenieur gearbeitet, das Lean-Alphabet hoch und runter gemacht. Und mir immer die Frage gestellt, wie man wirklich langfristig Verbesserungen in der Produktion verankern kann, Fabriken organisieren kann, Menschen befähigen kann. Und weil ich immer einer derjenigen Berater war, der immer schnell zum Excel-Makro, Access-Datenbank, SharePoint-Lösung dann später ergriffen hat, habe ich irgendwann mit einem Kollegen vor, mittlerweile sind es neun Jahre, gesagt: Ja, lass uns das mal richtig machen, lass uns mal so diese Lean- und Digitalisierungswelt pragmatisch sinnvoll zusammenbringen. Und daraus ist ScableOne entstanden. Das ist heute mein Hauptjob, seit mittlerweile neun Jahren, wo ich einer der Co-Founder und CEO bin.

Götz Müller: Und heute haben wir uns das Thema, da ist, glaube ich, schon ein starker Bezug auch zu deiner Historie da, Führungsprozesse im Shopfloor-Management ausgesucht. Und schon, wenn wir den Begriff Führungsprozesse verwenden, impliziert es für mich zumindest, dass wir halt bestimmte andere Prozessarten ausblenden. Und da dann einfach zum Einstieg, auch wenn es wahrscheinlich für die meisten Zuhörer klar ist, welche blenden wir aus, aber eben auch vor allen Dingen, warum blenden wir das jetzt aus?

Lukas Morys: Also in meinem Buch, das geschrieben habe, Shopfloor Management mit Value Stops, geht es mal ganz stark darum, auf was muss ich eigentlich beim Rundgang in der Produktion achten. Und jetzt würde ich mich auf der einen Seite schwertun, wenn wir sagen, wir grenzen mal Prozesse aus, aber ich würde mal sagen, wir fokussieren uns auf alle Führungsroutinen und Primärprozesse innerhalb der Produktion, wie die gestaltet sein müssen, damit ich optimal arbeiten kann. Dass am Ende klar rüberkommt, wir haben die Produktion im Griff. Wir erreichen Verbesserungsraten, die Belegschaft ist eingebunden und der Verbesserungsprozess funktioniert. Also ich würde mir jetzt mal alles außerhalb der Produktion ausklammern, aber innerhalb der Produktion schon mit einer ganzheitlichen Brille.

Götz Müller: Was war jetzt der Auslöser, dass du dich mit dem Thema beschäftigt hast?

Lukas Morys: Also Shopfloor Management beschäftigt mich eigentlich schon immer. Im Endeffekt, das hat 2002 damals angefangen, als mein Vater noch Werkleiter und Geschäftsführer bei CWG war. Der ging morgens immer zum Rauchereingang rein und hat dann erstmal so die ersten anderthalb Stunden auf dem Shopfloor verbracht, allen Mitarbeitern die Hände geschüttelt, mit allen Mitarbeitern gesprochen. Und dann war er ziemlich lange im Meisterbüro bei seinem, heute würde man wahrscheinlich eher Teamleiter sagen, und hat quasi so einen Tag organisiert. Und später, als ich dann tiefer in der Lean-Thematik drin war, selber Projekte gemacht habe, als Produktionsingenieur gearbeitet habe, dann ist mir klar geworden, dass mein Vater eigentlich Shopfloor Management gemacht hat, ohne dass er es wusste. Und das ist für mich so einfach eine Prägung seit der Kindheit, dass ich mich mit der Art, wie eine Fabrik geführt wird, wie sie verbessert wird, eigentlich schon von klein auf beschäftigt habe. Von daher ist das was, was mich eigentlich schon immer Teil von mir ist, wenn man so möchte.

Götz Müller: Ja, spannend. So etwas kenne ich in anderen Bezügen, kenne ich das auch. Ja, das prägt. Das kann ich mir sehr gut vorstellen. Wenn wir uns jetzt eben nochmal auf das Thema Führungsprozesse im Shopfloor-Kontext ein bisschen konzentrieren, was für Fragestellungen sollte man dann im Auge haben? Woran sollten sich Führungskräfte orientieren?

Lukas Morys: Also ich finde ja am Anfang erstmal interessant, dass sich ja die Anforderung an die Führung die letzten Jahre extrem gewandelt hat durch unsere schnelllebige Zeit. Es gibt ja da den VUCA-Begriff mit Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, also irgendwie eine volatile, komplexe, mehrdeutige, komplizierte Welt. Und das ist im Endeffekt der Normalzustand heute in der Produktion. Und was ich jetzt so mitkriege mit den ganzen Produktionsleitern, mit denen ich zu tun habe, ich habe ja 33 davon in meinen Buchprozess eingebunden, in die Value-Stops-Methode, da wurde eigentlich immer klar, dass der, ich sag mal eher klassische Ansatz von früher, so Führungskraft entscheidet alles, Führungskraft gibt alles vor, Führungskraft ist technisch die beste Person in der Fabrik, dass das halt einfach nicht mehr funktioniert. Und ich weiß nicht, wie das dir geht, Götz. Mir begegnen immer mehr Führungskräfte, die auch so ein moderneres Führungsverständnis haben, wo es eben darum geht, gute Strukturen aufzubauen, Leute zu befähigen, Verbesserungen in der Breite voranzutreiben und halt nicht abhängig zu sein von einzelnen Personen. Und ich glaube, das ist schon ein zentrales Element, wenn es um Shopfloor Management geht, dass wir das im Blick behalten. Und das ist auch ein großer Teil von Fragestellungen und allgemein mal in der Art, wie ich Führung an der Produktion betreiben möchte. Und da könnte man jetzt natürlich zu jedem Teil tiefer eingehen, von daher würde ich jetzt ein bisschen auf dein Feedback warten an der Stelle.

Götz Müller: Das, was du gerade erzählt hast und wie es mir da begegnet ist, das hat mich sofort erinnert an einen Satz, den ich immer mal wieder zitiere, wo ich noch in meinem früheren Leben angestellt war, hat mal der CEO damals von Ericsson, Karl-Henriks Warnberg, der hat ganz global, aber ich glaube, das trifft eben speziell auch für Führungskräfte zu, die Aussage gemacht: What brought us here, will not keep us here. Und ich glaube, das ist bei vielen Führungskräften, und ein Stück weit war das in meiner eigenen Historie auch so, du bist halt technisch echt super, du bist besser als der Durchschnitt und das macht dich zur Führungskraft. Und ich glaube, das ist eine der ganz großen Herausforderungen eben. Jetzt musst du plötzlich Sachen loslassen, nicht mehr tun, die dich dort hingebracht haben. Und nicht bloß für Führungskräfte, das ist für alle im Grunde, für alle Menschen, glaube ich, eine der großen Herausforderungen.

Lukas Morys: Ja, absolut. Ich kann ein Beispiel machen. Einer der Meister bei meinem Vater, der hieß Wolfgang. Und der Wolfgang war für eine große Drehabteilung verantwortlich. Das waren so 50 Maschinen und, klar, da gab es Mehrmaschinenbedienung, aber pro Schicht, ich würde mal schätzen, waren da 15 bis 20 Leute immer da. Und wenn immer ich zu seinem Bereich komme, dann war das eigentlich immer so, Wolfgang war immer direkt an der Maschine, entweder tief im CNC-Programm vertieft, wo er überlegt hat, wie er noch ein paar Millisekunden rausholt, oder er hat an der Maschine rumgeschraubt. Also der war so Techniker durch und durch und totaler Experte, wusste alles über die Anlagen. Wenn es irgendwie um Prozess ging, war der Wolfgang der richtige Mann. Und jetzt heute wird es halt wichtiger, sich um die VUCA-Welt zu kümmern. Also, wir hatten es ja schon gesagt, passiert irgendwas Ungeplantes. Personal fällt aus, Material ist nicht da. Es steht ein Tanker quer oder ein Containerschiff quer im Suezkanal. Die Straße von Hormuz ist auf einmal zu. Wir hatten eine Pandemie, wir haben Kriege auf der Welt. Also das prasselt ja sukzessive immer auf uns ein. Und ich glaube, jetzt ist halt die Frage, wie stellen wir uns als Führungsmannschaft drauf ein? Und wie können wir möglichst viele Menschen in der Fabrik befähigen, in die Richtung zu denken und da eingebunden zu sein?

Götz Müller: Ja, ein Stück weit, also das ist meine persönliche Theorie, nicht bloß als Berater sollte man sich überflüssig machen, sondern im Grunde eben speziell bei diesen technischen Dingen, wie du sie gerade berichtet hast, eben auch auf der Ebene. Und da eben wieder das überflüssig machen, wenn man das nicht im Geschäftsmodell verinnerlicht hat, dann ist das, glaube ich, eben eine Herausforderung.

Lukas Morys: Absolut, ja.

Götz Müller: Neben den Beispielen, die du schon genannt hast, glaube ich aber persönlich, dass es ähnliche Dinge, vielleicht nicht ganz in dem Umfang, aber, 1973 ist schon eine Ecke her, gab es auch mal eine Ölkrise, ja, ist 50 Jahre her, meine Erinnerung wird da möglicherweise auch ein bisschen schwach, aber irgendwie sind wir damals mit den Dingen anders umgegangen. Hast du da eine Theorie, woran das liegt?

Lukas Morys: Also ich weiß nicht, wie es dir geht, wenn du einen Produktionsrundgang machst, aber ich finde, und das sieht man auch bei Social Media oder aktuell in unserer Welt, ich habe neulich ein Interview gelesen mit einer Hirnforscherin, die meinte, dass wir mittlerweile innerhalb von einer Stunde mehr Informationen verarbeiten im Gehirn, als wir früher eine Woche oder einen Monat gemacht haben. Also es ist eine unheimliche Informationsflut und genau das Gleiche passiert ja eigentlich jeden Tag als Führungskraft, wenn du auf dem Shopfloor unterwegs bist. Ich finde, es gibt so viele Eindrücke, man kriegt die Maschinen mit, man riecht irgendwas, also man nimmt ja mit allen Sinnen irgendwie was wahr. Du riechst was, du hörst was, du siehst was, du sprichst mit unglaublich vielen Leuten. Und was so eine Problemstellung war, was mir viele Führungskräfte berichtet haben, was mir selber immer so ging, wenn ich in Fabriken unterwegs bin, und das darf ich ja, das ist das Schöne in meinem Job, darf ich ja sehr oft machen, bin jede Woche in zwei, drei Fabriken klassischerweise. Dann denke ich mir nach dem Rundgang immer: Aha stimmt, das hätte ich mir noch anschauen können. Und das weiß ich jetzt gar nicht mehr so genau. Und so weiter. Also man hat irgendwie so eine Informationsflut, die auf dich einprasselt. Und die Frage ist, was hilft mir da an Struktur und das war eigentlich so der Aufhänger für die Value-Stops-Methode. Da steht ja jeder Buchstabe von Value Stops für ein Themenfeld, mit dem du die Produktion gezielt verbessern kannst und du dir auch die Frage stellen kannst, wie kann ich in dem und dem Bereich besser werden, dass ich einfach so eine, so ein Framework, so einen Rahmen an der Hand habe, wo ich dann sagen kann: Okay, heute setze ich mal den und den Schwerpunkt, sodass mir die Ideen zur Verbesserung und zur Ausrichtung meiner Fabrik nie ausgehen. Und ich glaube, Fokus, um das vielleicht abzuschließen, das ist, glaube ich, das Entscheidende in der heutigen Zeit, weil man verzettelt sich ja so schnell, sei das in Social Media, am Handy oder sei das vielleicht auch in der Fabrik, wenn man eben acht Stunden unterwegs ist und sich dann am Ende vom Tag gefragt, was man eigentlich jetzt nachhaltig gemacht hat oder langfristig für die Ausrichtung von der Fabrik gemacht hat.

Götz Müller: Ja, gehe gerne auf die Abkürzungen, wie du es genannt hast, glaube ich, gehe gerne da nochmal ein bisschen drauf ein, um das eben ein bisschen zu vertiefen, weil ich glaube, das wird ein Thema sein, was ziemlich viele unserer Zuhörer jetzt betrifft.

Lukas Morys: Also die Grundidee von Value Stops ist einfach, das sind zehn Buchstaben und jeder Buchstabe steht für ein Themenfeld, um die Fabrik zu verbessern. Ich will mal ein paar Beispiele machen, ich will nicht alle vorlesen, aber V steht für Verschwendung und Wertschöpfung, ganz, relativ klassisch. A steht für Ausschuss und Nacharbeit, L für Logistik und Materialbereitstellung, U für Umfeld und Arbeitsklima, dann geht es um Training und Standards, um Output und Time und so weiter. Also im Prinzip zehn Themenfelder und jedes Themenfeld ist so strukturiert, dass es so ein Anker im Alltag ist, weil, ich habe auch bei meiner Recherche dann gerade über Shopfloor Management, es gibt ja unglaublich viele Bücher. Also mein Lieblingsbuch um Shopfloor-Management ist das von Kiyoshi Susaki von 1993, heißt The New Shopfloor Management. Und das passt heute methodisch immer noch sehr, sehr gut von der Herangehensweise. Nur, was eigentlich in allen Büchern so das Thema ist, die beschreiben ganz gut, wie baust du es auf, aber die Frage ist ja, wie halte ich es nach? Wie sorge ich langfristig für eine Struktur, für eine Verankerung? Und genau das war die Idee von der Methode Value Stops, dass du langfristig unterschiedliche Themenfelder hast, wo du schnell aufrufen kannst und wo du auch schnell jemanden näherbringen kannst, auf was es ankommt. Ich will mal ein Beispiel machen. Jedes Themenfeld ist so strukturiert, dass es eine klare Erwartungshaltung gibt. Eine Erwartungshaltung hat ja immer den Vorteil, gerade so als Produktioner, ich habe einen Sollzustand, den müsste ich eigentlich vorfinden. Und dann gehe ich durch die Produktion und schaue, ja, was beobachte ich denn? Was für Eindrücke entstehen? Passt das zu meiner Erwartungshaltung? Und dann kann ich mir die Frage stellen: Okay, was muss ich tun, um in Richtung von der Erwartungshaltung zu kommen? Also als Beispiel: Bei Ausschuss und Nacharbeit ist die Erwartungshaltung, dass die Wertschöpfung im ersten Schritt gelingt und dass, wenn sie nicht gelingt, dass ich weiß, an was es liegt. Also kann ich ganz gezielt mal beim Rundgang aufs Thema Nacharbeit zum Beispiel eingehen und mir anschauen: Okay, an welcher Stelle haben wir denn ein paar Handgriffe zusätzlich, haben wir vielleicht Ausschuss, haben wir Qualitätsverluste, die wir vielleicht heute schon auf dem Zettel haben, aber vielleicht eben auch nicht? Und ich kann mir dann die Frage stellen: Wie kann ich die weiter verbessern, um dann zu einer höheren Performance zu kommen. Und so ist quasi jedes Themenfeld aufgebaut. Also erstmal eine klare Erwartungshaltung, ein paar Praxistipps und dann ganz gezielt, das war auch deine Frage ja vorhin, Götz, was für Fragen kann ich mir selber beim Rundgang stellen und was für Fragen kann ich einem Teamleiter, also einem Meister stellen und welche Fragen kann ich einem Mitarbeiter stellen. Also sprich: Wie schaffe ich so eine positive Führungskultur, aber trotzdem so einen passenden Rahmen, einen passenden Fokus von Alltag, damit es halt wie eine Art Anker ist, um den Shopfloor-Management-, den Verbesserungsgedanken langfristig in der Organisation zu etablieren.

Götz Müller: Jetzt sprichst du von zehn Bereichen, also zehn Fokusbereichen, zehn Themenfeldern, je nachdem, wie man es nennen will. Ist es dann so, dass die grundsätzlich alle gleichwertig sind oder konzentriere ich mich vielleicht auch manchmal auf einzelne Themen?

Lukas Morys: Das hängt ein bisschen ab von der Situation, wo ich bin. Ich bin ein bisschen vorsichtig in der Formulierung, wie du vielleicht merkst, weil grundsätzlich, wenn du auf eine Fabrik schaust, sind alle Themenfelder wichtig. Jetzt kann man aber sagen, je nachdem, auf was von einem Reifegrad, auf einem Level ich mich heute befinde, sind vielleicht unterschiedliche Themen gerade ein bisschen höher in der Priorität. Immer so lange, bis vielleicht ein Sicherheitsthema auftaucht und Sicherheit ist zum Beispiel auch ein Thema, dann kann ich das natürlich wieder quasi rausholen. Aber es gibt schon so eine kleine Reifegrad-Einordnung. Da habe ich auch so ein kurzes Quiz, vielleicht können wir das auch verlinken im Anschluss an die Episode in den Shownotes, wo man sich so anhand von zehn Fragen einordnen kann: Okay, wie gut bin ich in den einzelnen Themenfeldern unterwegs? Und dann würde ich immer empfehlen, nehmt mal zwei bis drei und wechselt die zyklisch auch durch. Also wichtig ist weniger die Art, wie ich jetzt die Themenfelder abarbeite, wichtig ist quasi nur, dass ich die auf dem Zettel habe, auch wenn ich ganz klar am Anfang wahrscheinlich den Fokus auf zwei, drei setze. Ein Klassiker ist zum Beispiel das letzte Themenfeld, also das letzte S steht für Stillstände und Verluste. Das ist meistens so der Anfang, um so diese klassische Lean-Denke mal in der gesamten Organisation dann so reinzubringen. Oftmals kennt ja eigentlich jeder den Unterschied von Wertschöpfung und Verschwendung, der so eher aus dem Lean-Bereich kommt, aber Mitarbeiter selber verstehen das normalerweise nicht so oder haben das nicht so tief durchdrungen, vor allem nicht in der Breite, wenn man es sich dann anschaut. Und ein Themenfeld wie Stillstände und Verluste ist so aufgebaut, dass wirklich jeder nachvollziehen kann: Okay, was für unnötige Zeitaufwände haben wir denn, wie kann ich darauf achten, was unnötig war, wie kann ich das klassifiziert erfassen, sodass ich es dann im Verbesserungsprozess nutzen kann? Und dann kann ich das als Input schon mal nutzen, um das dann mit anderen Themenfeldern zu kombinieren. Also es soll heißen, ja, es gibt einzelne Themenfelder, die sind wichtiger, aber das ist immer abhängig vom Reifegrad, auf dem ich mich gerade befinde.

Götz Müller: Und wahrscheinlich eben von der konkreten Situation.

Lukas Morys: Richtig, genau.

Götz Müller: Ja, okay, spannend. Gut, jetzt hast du es schon ein bisschen angedeutet, eben auch Kommunikation ist ein nicht zu unterschätzender Anteil, sprich, mit den Menschen. Wie verändert sich jetzt das Shopfloor Management dadurch, wenn du vielleicht einfach nochmal deinen Vater nimmst. Was würde der vielleicht heute anders machen oder vielleicht aber natürlich umgekehrt genauso machen, aber bewusster, wenn er Value Stops einsetzt?

Lukas Morys: Ja, also was mein Vater mir schon ein paar Mal gesagt hat, der ist natürlich schon lang in Rente, aber der ist ja unter anderem im Aufsichtsrat bei ScableOne, wo er so ein bisschen dann mitkriegt und das dann so manchmal reflektiert, wie er das früher gemacht hat. Er würde im Verbesserungsprozess das viel breiter aufstellen, hat er mir mal erzählt. Weil früher war es halt so, er hatte so ein, zwei gute Problemlöser, der Wolfgang als Beispiel war einer davon, er natürlich auch als quasi übergeordneter Werkleiter dann natürlich. Aber er hat schon erkannt, das muss man auf mehrere Schultern verteilen. Und das ist schon was, was ich eigentlich in jedem Projekt dann auch beobachte, wenn du jetzt, bleiben wir gerade mal bei dem Themenfeld Stillstände und Verluste, weil es eben so ein ganz gutes Einsteiger-Thema ist. Wenn du jetzt eine Struktur aufbaust und mit Fragetechniken und der Meeting-Struktur, dass du von allen Mitarbeitern und möglichst allen Mitarbeitern eigentlich mitkriegen willst, wo haben wir heute Zeit verschwendet, was war heute unnötig. Ich würde übrigens nicht fragen, wo haben wir heute Zeit verschwendet, sondern ich würde eher fragen: Was war heute unnötig, was war für die Katz? Weil also kleine Wörter oft einen riesen Unterschied machen in der Art von der Antwort, die du kriegst, und in der Tiefe der Antwort. Dann hast du erstmal eine gute Übersicht über Verbesserungspotenziale und kannst vielleicht da so eine übergeordnete Auftragsperformance ganz gut erklären. Ich hatte jetzt weniger Ausbringung als geplant, weil es lag an folgenden Verlusten, wie ich das klassischerweise nenne. Also alles, was unnötige Zeitaufwände sind, nenne ich klassischerweise Verlust. Und wenn du jetzt dann klar kommunizierst, okay, und wir bauen anhand der Verluste direkt von den Mitarbeitern ein Pareto-Diagramm auf, wir konzentrieren uns auf die Top 2, 3 Themen. Also wir konzentrieren uns in der Verbesserung nicht auf alles. Wir wollen aber alles wissen oder möglichst viele Verluste erfassen, dass wir das ganze Bild sehen, schauen dann aber in der Verbesserungsmaßnahme, dass wir nur auf die Top 1, 2 Themen eingehen und die dann aber auch mit Nachdruck umsetzen. Dann verändert sich insofern das Klima und die Stimmung in der Fabrik, dass jeder Mitarbeiter oder jeder Beteiligte in dem Prozess mitkriegt, was er für eine Rolle hat. Also ein Mitarbeiter an einer Maschine, in einer Montagezelle kriegt mit, es ist wichtig, dass er seine Verluste erfasst, dass er sein Wissen einbringt, weil sonst können wir die Verbesserungsaktivitäten nicht priorisieren. Wenn jemand für eine Umsetzung von einer PDCA-Maßnahme zum Beispiel verantwortlich ist, weiß er, okay, das zahlt tatsächlich auf ein Top-Problem ein. Gilt auch super für indirekte Bereiche. Also Instandhaltung zum Beispiel früher, als ich da bei Festo in der Instandhaltung unterwegs war, war immer das Problem: Was für einen Einfluss habe ich als Instandhaltung eigentlich auf die Gesamtperformance von einem System? Also sind technische Themen wirklich der Haupttreiber für Performanceverluste oder gibt es vielleicht noch andere Hebel an der Stelle? Über so ein Pareto-Diagramm, wenn du es ganzheitlich aufbaust, kriegst du das natürlich mit und kannst dann eine Priorität finden. Und gleichzeitig kannst du auch diesen Loop wieder schließen zurück zum Mitarbeiter, weil wenn du die Maßnahme umgesetzt hast, müsste dir ja, wenn es richtig läuft, die Verlusterfassung vom Mitarbeiter bestätigen, dass das Problem gelöst wurde. Und das erzeugt dann auf der einen Seite eine Erwartungshaltung, dass wir die Top-Themen angehen, aber es erzeugt eine Motivation, weil du eben zahlenbasiert nachweisen kannst, dass tatsächlich Verbesserung greift und dass du dich in die richtige Richtung entwickelst. Und das motiviert dann natürlich noch viel mehr.

Götz Müller: Jetzt kommen wir natürlich an dem Thema Veränderung, wenn man etwas, und ich nenne jetzt die Value Stops halt mal etwas Neues, etwas Neues einführt, kommen wir an dem Thema Veränderung ja nicht vorbei. Was erlebst du da an Reaktionen? Weil Menschen jetzt, das ist meine Wahrnehmung, wenn es da irgendwo was Neues gibt, da nicht alle zumindest Hurra schreie und dorthin stürmen.

Lukas Morys: Absolut. Ist ja auch irgendwie verständlich. Das heißt ja irgendwie auch, man hat es bisher nicht richtig gemacht. Das ist auch so oft eine These oder eine Aussage, der ich begegne oder eine Befürchtung vielleicht. Ich denke, das Wichtige ist, dass man Zusammenhänge erklärt. Und dass man auf keinen Fall sagt, dass das, was man bisher gemacht hat, schlecht war, sondern dass man rüberbringt: Okay, das, was wir bisher gemacht haben, das hat bis dahin gut funktioniert. Und jetzt müssen wir uns die Frage stellen, was brauchen wir für die nächsten drei, vier, fünf Jahre, um unsere Fabrik auszurichten. Und da hilft aus meiner Sicht auch so ein Shopfloor-Management-Ansatz und dann das Führungsverständnis, weil du Zusammenhänge darstellen kannst. Und ich hatte jetzt schon viele Werkleiter und Produktionsleiter, die haben quasi dann auch Value Stops als Methode ihren Teamleitern gegeben und gesagt: Hey, lies dir das mal durch, arbeite ich da mal ein, damit ich weniger erklären muss. Das war meistens dann so die Motivation im Hintergrund, aber dass so ein gemeinsames Verständnis darüber entsteht, was ich eigentlich erreichen will. Also welchen, und da bin ich wieder bei der Erwartungshaltung pro Themenfeld, welchen Sollzustand ich eigentlich in den einzelnen Bereichen erwarten oder erreichen können sollte, damit ich dann ein einheitliches Bild verfolge. Und dann ist halt eine andere Sache, das ist aber wahrscheinlich eher so ein bisschen eine Frage der Digitalisierungsphilosophie. Ich habe im Regelfall gute Erfahrungen gemacht, wenn du sagst, wir fangen zum Beispiel mit so etwas an wie einer Verlusterfassung, dann ist grundsätzlich mal eine Bereitschaft da, und das geht eigentlich immer durch die ganze Organisation, unabhängig, ob das ein Betriebsrat ist, ob das ein Mitarbeiter ist, ob das ein Teamleiter ist, da ziehen erstmal alle mit. Also ich habe eigentlich noch nie eine Organisation erlebt, wo niemand bereit war, Verluste zu dokumentieren. Aber, und dann entsteht natürlich die Erwartungshaltung, dann erwarte ich natürlich als Organisation, dass sich etwas verändert, dass etwas besser wird. Warum sollte ich jeden Tag aufschreiben, dass mir Material fehlt, wenn ich das seit drei Jahren hatte und ich nach einem Jahr feststelle, ich habe es immer nur jeden Tag und das ändert sich einfach nichts. Also das heißt, ich glaube, man muss das in Kontexte einordnen und zeigen: Okay, warum ist es wichtig, dass wir Transparenz schaffen über die Verluste? Wie gehen wir mit den Verlusten um? Wer bespricht die wann? In welchem Shopfloor-Meeting? Wie geht es weiter in der Problemlösungskaskade? Warum können wir vielleicht auch nicht alle Verluste auf einmal lösen? Solche Themen sind aus meiner Sicht zentral, damit du als Mitarbeiter, also dass man als Beteiligter eine Nachvollziehbarkeit kriegt, also im Prinzip den Zweck versteht, weil ich glaube, wenn wir das für Bullshit ansehen, was Verbesserungen, Lean oder irgendwas in dem Kontext angeht, dann wird das eben nicht lang nachhaltig sein. Und dann gibt es ja so die Aussage, ja, wir müssen immer Mitarbeiter mitnehmen, finde ich übrigens einen schrägen Begriff, weil wenn jemand einen Vorteil für sich sieht, dann muss ich den ja nicht mitnehmen, dann kommt der freiwillig mit und ich glaube, das muss das Ziel sein, egal ob das im Shopfloor Management oder jegliche Art von Veränderungsprozess dann betrifft.

Götz Müller: Ja. Jetzt hast du gerade das Stichwort Transparenz genannt. Da erlebe ich dann durchaus, dass eben auch offengelegt wird, dass bestimmte Dinge halt nicht funktionieren. Und manchmal ist es halt zum Beispiel die Logistik, die ja mal grundsätzlich nicht wertschöpfend ist, und wenn sie aber nicht funktioniert, dann auf die Wertschöpfung halt erhebliche Auswirkungen hat. Und jetzt erlebe ich es zumindest, da ist nicht jeder so super glücklich drüber. Aber wenn halt das, wofür er die Verantwortung trägt, nicht so ganz funktioniert und da auch nochmal die Nachfrage, erlebst du das auch? Und wenn ja, wie geht ihr dann mit dem Thema um?

Lukas Morys: Absolut. Ich habe ja viele Projekte im Maschinenbau oder auch viel im Sondermaschinenbau aktuell und da ist Fehlmaterial oder falsches Material der Hauptverlust in nahezu jedem Montagebereich. Das ist ganz klar. Jetzt hast du Transparenz angesprochen. Ich glaube, am Anfang ist es mir wichtig, klarzumachen. Okay, Montage, da kommt alles zusammen. Da fangen wir an, um einen Verlust-Pareto aufzubauen und klarzumachen, an was müssen wir arbeiten, um besser zu werden. Ich hatte es jetzt schon bestimmt in fünf, sechs Projekten, wo irgendwann die Logistik dann gesagt hat: Na ja, ich will eigentlich genau gleich arbeiten, wie das die Produktion macht. Weil auch im Logistikbereich gibt es ja falsche Anlieferungen, zu späte Anlieferungen, Ladehilfsmittel defekt, Stapler vielleicht gerade besetzt, und so weiter. Das heißt, du kannst ja genau die gleiche Methode anwenden, auch im Logistikbereich, um Transparenz zu schaffen über deine Themen und da einen Verbesserungsprozess aufsetzen. Und ich denke, am Ende ist das genau der Schlüssel. Du musst es in allen Bereichen schaffen, ein Verständnis darüber zu kriegen, was war unnötig, wie kriege ich unnötige Themen in den Griff und dann werde ich kontinuierlich besser. Und das funktioniert in der Logistik an der Stelle genauso wie natürlich auch in der Produktion. Logistik und Materialreitstellung ist übrigens auch ein Themenfeld, also von daher gibt es da auch eine klare Erwartungshaltung, wie das laufen sollte. Aber das ist ja tatsächlich eine Erfahrung, die ich gemacht habe, auch in der Logistik funktioniert einiges von den Methoden. Es ist eine unglaublich wichtige Support-Funktion, die muss gut organisiert sein. Und ich glaube, wir sind alle gut beraten als Organisationseinheit in der Fabrik, aber ich glaube, das gilt auch für viele Themen in unserem Leben, wenn wir versuchen, es Außenstehenden leichter zu machen, unsere Themen nachvollziehen zu können. Weil ich erlebe ganz oft so im Shopfloor, dass Leute frustriert sind, dass man nicht nachvollziehen kann, warum jetzt ein Chef, ein Werkleiter vielleicht die Logistik nicht versteht, warum jetzt, bleiben wir mal bei dem Beispiel Fehlmaterial, warum das so ein riesen Performance-Problem ist oder ein Verlusttreiber in meinem Bereich. Aber gleichzeitig muss man sich ja die Frage stellen: Okay, was mache ich denn, dass jemand schnell und wenn er gerade vielleicht noch etwas anderes im Kopf hatte, verstehen kann, was denn mir tatsächlich schwerfällt in meinem Arbeitsalltag. Also sprich, wie kann ich einem Außenstehenden leichter verständlich machen oder möglichst leicht verständlich machen, was eigentlich die Hauptthemen sind, die mich in meinem Bereich beschäftigen, um den besser zu machen. Und ich glaube, wenn man sich die Frage stellt und dann auf ein Pareto-Diagramm kommt, dann hat man da schon einen richtig großen Schritt gemacht. Und das gilt nicht nur für die Produktion, ich glaube, das gilt für viele Bereiche.

Götz Müller: Ja, und manchmal gehört es halt, glaube ich zumindest, doch dazu, dass man mal ein bisschen Schmerz erzeugt, weil Schmerz, glaube ich, ein ziemlicher Motivationshebel ist, so, Stichwort heiße Herdplatte.

Lukas Morys: Ja, absolut. Ich meine, du hast ja auch in jeder Organisation, wir hatten es ja vorher von dem Wolfgang, der ja technisch sehr gut war. Du hast ja überall Führungskräfte, die sind vielleicht ein bisschen offener für diese moderne Führungskultur und auch das Befähigen von Leuten, Einbinden. Und dann gibt es ja oft auch Techniker, die dann so ein bisschen eher Schwierigkeiten haben, ein Shopfloor-Meeting zu machen und mit Leuten zu sprechen, weil sie sich halt eigentlich lieber um technische Sachen und so weiter kümmern. Und ich habe es jetzt aber schon oft erlebt, wenn du, ganz oft kriegt man die ja auch dann eingebunden und überzeugt von dem neuen Ansatz. Und wenn du natürlich am Anfang einen Skeptiker als Teamleiter zum Beispiel hast, der dann irgendwann das verstanden hat und das dann jeden Tag anwendet, dann ist das natürlich ein unglaublicher Motivator und Multiplikator für dein Veränderungsprojekt, weil dann sieht jeder: Ah, guck mal, der hat es auch gemacht und der war am Anfang auch skeptisch und jetzt brennt er dafür. Ich hatte neulich einen, der hat so ein Kundenevent vorgestellt, neun Monate nachdem wir Shopfloor-Management eingeführt haben, wie er jetzt seine Tagesroutine aufgebaut hat. Und wenn du mich nach dem Auftakt-Workshop gefragt hättest, wer auf gar keinen Fall mitziehen wird, dann hätte ich dir die Person genannt. Also es ist manchmal verrückt, wie sich Leute entwickeln in so einer Zeit, wenn sie dann eben den eigenen Vorteil und Mehrwert erkennen.

Götz Müller: Vielleicht so ein bisschen zum Abschluss: Du hattest es schon angedeutet, zumindest die Logistik würde ich jetzt mal nicht in den klassischen Wertschöpfungs-Shopfloor-Bereich einsortieren. Wie kann ich vielleicht die Value Stops, die Gedanken, die Prinzipien, die dahinterstecken, auch mal ganz losgelöst vom Shopfloor einsetzen?

Lukas Morys: Da habe ich mir tatsächlich bisher wenig Gedanken zu gemacht. Da müssten wir mal schauen, wie gut die einzelnen Themenfelder passen. Ich glaube, einige davon passen auf jeden Fall. Zumindest alles, du hast ja eingangs gesagt, alles, was Prozesse sind, alles, was wiederkehrende Dinge sind. Bei Wertschöpfung und Verschwendung geht es zum Beispiel um die, ich nenne das Ausführungsperformance. Also sprich das Verhältnis von der Istzeit für eine Tätigkeit zur geplanten Zeit einer bestimmten Tätigkeit. In der Produktion ist es immer relativ leicht. Du hast oft eine Stückzeit oder eine Zeit pro Menge, die du im ERP für deine Kalkulation hinterlegst, hast. Und dann versuche ich quasi immer genau diese Zeit zu erreichen und kann die natürlich dann richtig einpendeln. Also ich würde sagen, vieles von dem, was in Value Stops beschrieben ist, funktioniert in allen Bereichen, die repetitive Prozesse haben. Ich glaube, ein Prozess an sich ist ja schon die Definition, dass er wiederholbar ist. Aber im Prinzip, wo du halt eine gewisse Wiederholbarkeit hast und eine gewisse Häufigkeit der Wiederholbarkeit. Ich glaube, das ist das Wichtige.

Götz Müller: Ja, und ich glaube, man muss eben den Wertschöpfungsgedanken, den Wertgedanken jetzt nicht nur durch die Brille des Endkunden betrachten, sondern halt auch den internen Kunden betrachten, weil nämlich dann das Material, das zum Beispiel angeliefert wird, plötzlich eine andere Form von Wert darstellt, wie die typische Wertschöpfungsdefinition, also Veränderung, vor allen Dingen, die trotzdem für den Empfänger, der da jetzt drauf wartet, eben dann den Nichtwert darstellt.

Lukas Morys: Absolut, ja.

Götz Müller: Gut. Lukas, ich danke dir für deine Zeit, für die interessanten Gedanken.

Lukas Morys: Ich danke dir für die Einladung.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Lukas Morys zum Thema Mitarbeiterentwicklungsprozesse. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 391.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Lukas Morys über Führungsprozesse im Shopfloor Management und die Frage, wie Produktionsorganisationen in einer zunehmend komplexen und dynamischen Welt wirksam geführt und kontinuierlich verbessert werden können. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung, dass sich die Anforderungen an Führungskräfte in den vergangenen Jahren grundlegend verändert haben. Während früher häufig technisches Expertenwissen und die Fähigkeit zur direkten Problemlösung im Mittelpunkt standen, gewinnen heute die Befähigung von Mitarbeitenden, die Gestaltung robuster Strukturen und die nachhaltige Verankerung von Verbesserungsprozessen an Bedeutung.

Lukas Morys beschreibt zunächst seinen beruflichen Hintergrund. Aufgewachsen in einem familiengeführten Präzisionsdrehteileunternehmen auf der Schwäbischen Alb, sammelte er schon früh Erfahrungen in der Produktion. Nach dem Studium arbeitete er als Produktionsingenieur bei Festo und beschäftigte sich intensiv mit Lean Management. Später gründete er gemeinsam mit einem Partner ScableOne, um Lean-Ansätze und Digitalisierung praxisnah miteinander zu verbinden.

Ein wesentlicher Einfluss auf sein Verständnis von Shopfloor Management stammt aus seiner Kindheit. Sein Vater verbrachte als Werkleiter und Geschäftsführer täglich viel Zeit in der Produktion, sprach mit Mitarbeitenden und koordinierte den Tag gemeinsam mit seinen Führungskräften. Rückblickend erkennt Lukas Morys darin ein frühes Beispiel für Shopfloor Management, obwohl dieser Begriff damals noch keine Rolle spielte. Diese Erfahrungen prägten sein Verständnis davon, wie Führung in einer Fabrik wirksam gestaltet werden kann.

Im weiteren Verlauf diskutieren Götz Müller und Lukas Morys die veränderten Rahmenbedingungen moderner Produktion. Lukas Morys verweist auf die zunehmende Unsicherheit, Komplexität und Dynamik, die häufig mit dem Begriff VUCA beschrieben werden. Lieferengpässe, geopolitische Krisen, Personalengpässe oder unerwartete Marktveränderungen seien heute Alltag. Vor diesem Hintergrund reiche es nicht mehr aus, wenn Führungskräfte ausschließlich technische Spezialisten seien. Vielmehr müssten sie Strukturen schaffen, die es vielen Menschen ermöglichen, Probleme zu erkennen, Verbesserungen umzusetzen und flexibel auf Veränderungen zu reagieren.

Götz Müller ergänzt diesen Gedanken mit einer Aussage aus seiner eigenen Berufserfahrung: Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die Menschen erfolgreich gemacht haben, reichen oft nicht aus, um auch in Zukunft erfolgreich zu bleiben. Gerade Führungskräfte stünden häufig vor der Herausforderung, Aufgaben loszulassen, die sie zuvor ausgezeichnet hätten. Das gelte insbesondere für technisch orientierte Führungspersönlichkeiten, die gewohnt seien, Probleme selbst zu lösen.

Anschließend stellt Lukas Morys seine Value-Stops-Methode vor. Diese entstand aus der Beobachtung, dass Führungskräfte bei Rundgängen durch die Produktion einer Vielzahl von Informationen ausgesetzt sind. Geräusche, Gerüche, Gespräche, Beobachtungen und Kennzahlen erzeugen eine hohe Informationsdichte. Dadurch entsteht die Gefahr, wichtige Themen zu übersehen oder den Fokus zu verlieren. Die Value-Stops-Methode soll hier Orientierung bieten.

Jeder Buchstabe des Begriffs Value Stops steht für ein Themenfeld, das für die Verbesserung einer Fabrik relevant ist. Dazu gehören unter anderem Verschwendung und Wertschöpfung, Ausschuss und Nacharbeit, Logistik und Materialbereitstellung, Arbeitsumfeld, Training, Standards, Output sowie Stillstände und Verluste. Für jedes Themenfeld definiert die Methode eine klare Erwartungshaltung, die als Sollzustand dient. Führungskräfte können ihre Beobachtungen während eines Rundgangs mit diesem Sollzustand vergleichen und gezielt Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren.

Besonders wichtig ist für Lukas Morys die Verbindung von Beobachtung und Kommunikation. Die Methode enthält konkrete Fragestellungen für Führungskräfte, Teamleiter und Mitarbeitende. Dadurch entsteht ein gemeinsamer Rahmen für Gespräche über Verbesserungen. Ziel ist eine positive Führungskultur, in der Probleme sichtbar gemacht und gemeinsam bearbeitet werden.

Die beiden Gesprächspartner diskutieren außerdem, ob alle Themenfelder gleich wichtig sind. Lukas Morys erläutert, dass grundsätzlich alle Bereiche relevant seien, die Priorisierung jedoch vom Reifegrad der Organisation und von aktuellen Herausforderungen abhänge. Häufig eigne sich das Themenfeld „Stillstände und Verluste“ besonders gut als Einstieg, da Mitarbeitende leicht nachvollziehen können, welche unnötigen Zeitverluste im Arbeitsalltag auftreten.

Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Rolle von Transparenz. Lukas Morys beschreibt, wie Mitarbeitende Verluste erfassen und dokumentieren können. Dabei empfiehlt er, bewusst einfache und alltagsnahe Fragen zu stellen, etwa welche Tätigkeiten oder Situationen unnötig gewesen seien. Die gesammelten Informationen werden anschließend ausgewertet und priorisiert. Statt alle Probleme gleichzeitig anzugehen, konzentriert sich die Organisation auf wenige besonders relevante Themen. Dadurch wird sichtbar, dass Verbesserungsvorschläge tatsächlich zu Veränderungen führen.

Im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen sprechen Götz Müller und Lukas Morys über typische Widerstände. Lukas Morys betont, dass neue Methoden nicht als Kritik an bisherigen Arbeitsweisen vermittelt werden sollten. Stattdessen gehe es darum, die Organisation für zukünftige Herausforderungen auszurichten. Entscheidend sei, den Zweck und die Zusammenhänge verständlich zu machen. Menschen müssten erkennen können, warum Transparenz geschaffen wird und wie die daraus gewonnenen Erkenntnisse zu konkreten Verbesserungen führen.

Abschließend weiten beide den Blick über die Produktion hinaus. Lukas Morys sieht Potenzial, die grundlegenden Prinzipien von Value Stops auch in anderen Bereichen mit wiederkehrenden Prozessen anzuwenden. Götz Müller ergänzt, dass dabei nicht nur die klassische Wertschöpfung für externe Kunden betrachtet werden sollte. Auch interne Kunden und unterstützende Bereiche wie die Logistik erzeugen Wert, wenn sie ihre Leistungen zuverlässig und bedarfsgerecht bereitstellen. Damit wird deutlich, dass die zugrunde liegenden Prinzipien von Transparenz, Fokussierung und kontinuierlicher Verbesserung weit über den Shopfloor hinaus anwendbar sind.

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