Kaizen 2 go 398 : Gesunde Transformationsprozesse

 

Inhalt der Episode:

  • Wie ist der Titel der Podcast-Episode entstanden?
  • Welche Wechselwirkungen begegnen Dir dabei?
  • Wie sind dabei ggf. verschiedene hierarchische Ebenen ggf. besonders betroffen?
  • Welche Ursachen stecken in Deinen Augen dahinter?
  • Wie können Führungskräfte diese Ursachen und die Auswirkungen bei Mitarbeitern und sich selbst verhindern?
  • Was liegt möglicherweise außerhalb ihres Einflussbereichs?
  • Wie sollten Transformationsprozesse systemisch gestaltet werden, damit negative gesundheitliche Auswirkungen bei den Beteiligten/Betroffenen vermieden werden?
  • Welche Aspekte sollten dabei beachtet werden?

Notizen zur Episode:

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Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkript.

Episode 398 : Gesunde Transformationsprozesse

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute unterhalte ich mich mit Judith Geiß zum Thema gesunde Transformationsprozesse. Wir haben schon mal eine Episode gemacht, da ging es im Grunde um etwas durchaus Ähnliches, nämlich um Übernahmeprozesse, also Firmenübernahmen. Hallo Judith.

Judith Geiß: Ja, hallo. Schön, dass ich wieder da sein darf.

Götz Müller: Ja, jetzt habe ich so ein bisschen den Titel mir aus den Fingern gesaugt, weiß ich gar nicht mehr genau, irgendwie wird er wohl auf meinem Mist gewachsen sein. Was ist denn, vielleicht zum Einstieg, was ist denn dieser Zusammenhang zwischen Transformationsprozessen und Gesundheit? So ein bisschen in meiner vagen Fantasie könnte ich mir vorstellen, dass eben auch bei so Übernahmen eine Form von Transformation stattfindet.

Judith Geiß: Ja, ja. So ist es. Also es passiert automatisch eine Transformation im ganzen Unternehmen. Das Unternehmen verändert sich nach der Übernahme, auch wenn es immer heißt, es würde sich nicht verändern. Und damit passiert über kurz oder lang sehr viel gleichzeitig. Und das bringt uns dann zu dem Thema, wo es ganz schnell ungesund werden kann, nämlich dann, wenn ich als Führungskraft und Mitarbeiter nicht darauf vorbereitet bin, dass ich beispielsweise dann eine Multiprojekt-Situation habe und in der bin ich ja nicht nur Mitarbeiter oder Führungskraft oder Geschäftsführer, sondern es ist ja auch so, das Leben außerhalb der Firma geht weiter und ich fühle mich sehr oft dann zerrissen zwischen all dem, was da gleichzeitig passiert und dem, was ich vielleicht auch noch tun will.

Götz Müller: Ja, ich könnte mir auch vorstellen, ähnlich wie, es gibt ja so diesen Spruch, über Geld redet man nicht, über Gesundheit, könnte ich mir vorstellen, kann es ähnlich sein, weil es ja doch eher so ein privates Thema ist. Ist das auch ein Aspekt?

Judith Geiß: Das ist definitiv ein Aspekt. Und das ganze Thema mit der Gesundheit ist am meisten so, man spricht erst wieder darüber, über die Gesundheit, wenn man sie verloren hat oder wenn sie gerade nicht so da ist, wie wir uns das vielleicht wünschen würden oder wenn wir nicht so funktionieren, wie wir uns das wünschen würden.

Götz Müller: Gut, vielleicht machen wir das ein oder andere Beispiel. Ich denke, in deiner Geschichte, in deiner Erfahrung sind dir schon viele Dinge begegnet, um einfach auch die Zuhörer so ein bisschen abzuholen, was sich dann daraus eben an Wechselwirkungen zum Beispiel ergibt.

Judith Geiß: Also erstmal, wie ist das neue Thema geboren? Ich saß mit einem CFO damals auch beim Transformationsprozess zusammen in einem Meeting. Man kann sich vorstellen, 36 Jahre alt, und er erzählte mir im Vertrauen und man muss dazu wissen, dass wir ein sehr gutes Verhältnis hatten. Deshalb hat er sich überhaupt auch dazu geöffnet. Also das ist nicht an der Tagesordnung in so Situation, weil da heißt ja eher, ich will weiter durchhalten und das schaffe ich schon und ich habe keine Probleme. Dann sagt er ja zu mir, mitten in der Nacht wache ich auf und habe Herzschmerzen. Erstmal war ich ähnlich so wie du so: Oh, also was sage ich jetzt dazu oder was ist denn da die Lösung? Oder man will ja immer auch irgendwas in dieser Rolle der Beraterin dann auch mitgeben. Und dann war für mich so, dass ich erst mal gar nicht wusste, was ich da sagen soll, weil in dem Alter Mitte 30 gehe ich jetzt nicht davon aus, dass es gesund ist, wenn man nachts Herzschmerzen hat. Und nachdem ich natürlich gesagt habe, dass er das bitte natürlich auch vom Facharzt anschauen lassen soll, ging es dann relativ schnell darum, wie können wir im Projekt ihn entlasten bzw. ihn auch sozusagen in seiner Arbeitsweise oder in unserer Arbeitsweise vom Projekt her unterstützen, damit er diese Entlastung sieht. Weil es einfach zu viel auf einmal auf diesen CFO sozusagen zuging, viel zu viele Dinge landeten irgendwann bei ihm, beziehungsweise er hatte das Gefühl, dass er nur noch 24-7 arbeitet und auch das führt natürlich nicht zur Entspannung.

Götz Müller: Mir geht gerade also ein bisschen der Gedanke durch den Kopf, könnte es sein oder wie sieht da deine Erfahrung aus, dass vielleicht Männer davon eher ein bisschen mehr betroffen sind?

Judith Geiß: Ich glaube nicht, dass Männer da mehr betroffen sind als Frauen. Ich glaube, es hat damit zu tun, welchen Anspruch habe ich an mich und meine Arbeit. Also bin ich es gewohnt, einfach hohe Leistung zu bringen? Und normalerweise finde ich da auch wieder meinen Ausgleich. Aber gerade in Transformationsprozessen bin ich ja sehr viel auch von außen gelenkt. Das heißt, ich überlege mir dann: Okay, heute schaffe ich es nicht mit dem Fitnessstudio, dann gehe ich in drei Tagen, in drei Tagen ist die nächste Deadline, da schaffe ich es wieder nicht. Das heißt, ich habe gar keinen Modus operandi, den ich da auf dem Weg sozusagen kreieren kann, um da weiter gut für mich zu sorgen, weil es halt sehr überraschend diesen Überraschungsmoment hat und jedes Mal denkt man, es wird besser. Das ist so diese Sprintmentalität, die oft bei Transformationen so ist, wo man dann denkt, okay, jetzt ganz und dann habe ich es geschafft. Das Problem bei einer Transformation und jeder, der schon mal in einer Transformation gesteckt hat, weiß, es ist halt nun mal kein Sprint, sondern es ist ein Marathon und auf einen Marathon muss ich mich anders vorbereiten wie auf einen Sprint und mir ganz neue, gegebenenfalls auch Routinen aneignen, damit ich am Ende auch ans Ziel komme.

Götz Müller: Du hattest vorhin so ein bisschen verschiedene hierarchische Ebenen oder verschiedene Rollen angedeutet. Könnte es sein, dass das vielleicht einen Einfluss, mal ganz neutral gesprochen, ausübt, was die Betroffenheit angeht, was die Anfälligkeit angeht für genau solche Effekte, wie du sie gerade geschildert hast?

Judith Geiß: Also ich glaube, das ist wirklich so dieses, habe ich meine intrinsische Motivation und will ich wirklich viel erreichen? Das ist gar nicht mal so abhängig von den entsprechenden Ebenen, sondern letztendlich, was bringe ich mit auch als Ehrgeiz? Was will ich mir vielleicht auch selber beweisen oder aber wie ist denn sozusagen im Unternehmen das Ganze auch sichtbar? Also bin ich jetzt, sage ich jetzt mal, der CFO, bei dem alles zusammenläuft? Habe ich Zwischenebenen dahinter, gerade wenn wir auch mit kleineren Teams im Mittelstand und so weiterarbeiten? Da gibt es halt auch nicht so viele Schultern, auf die sich das sozusagen verteilt. Oder bin ich vielleicht der Spezialist im Bereich Finanzen, nehme ich jetzt mal ein Beispiel, der sich halt mit dem ERP-System super auskennt? Das ist gut. Aber natürlich bei so einer Transformation dann auch eine Schlüsselrolle. Das heißt, da kommen neue Anforderungen. Wie stellen wir Dinge dar? Das heißt, es ist eher dann auch so, worauf fokussiert sich die Transformation dran und ist das meine Position, die da in Anführungsstrichen in Mitleidenschaft gerät und damit natürlich ich selbst unter Druck gerate. Und bei ganz vielen Kunden wird am besten noch ein neues ERP-System eingeführt, dann die ganze Integration ins neue Unternehmen, dann gibt es aber trotzdem noch Dinge aus der Vergangenheit, die bearbeitet werden müssen und so ist es halt innerhalb kürzester Zeit ziemlich viel gleichzeitig. Und diese Gleichzeitigkeit bringt natürlich den Druck, aber auch auf allen Ebenen. Beispielsweise jetzt gehen wir zur Führungskraft. Ich habe meinen Anspruch, dass ich mein Team unterstütze beziehungsweise, dass ich im guten Beispiel vorlebe. Aber ich habe natürlich auch wiederum jemanden, der den Druck auf mich ausübt und wo man dann einfach auch sehen muss, brauchen wir in der Situation, gerade als Führungskraft oder auch die Geschäftsführung, brauchen wir da Unterstützung, um eben das bestehende Team zu unterstützen, um genau dieser Multiprojektlage, nenne ich es jetzt weiterhin, Herr zu werden. Das heißt, was brauchen wir? Das heißt, relativ schnell zu Beginn darf dann natürlich das Thema Gesundheit oder die Leistungsfähigkeit der Teams auch ein Thema sein, um zu sagen, wie schaffen wir gemeinsam diesen Marathon, der da auf uns zukommt und was braucht das Team dafür?

Götz Müller: Ich vermute mal, wie du es gerade angedeutet hast, habe ich so rausgehört, Vorsorge ist besser als Nachsorge, weil wenn ich dann gegen die Wand gefahren bin, dann ist es im Grunde ja zu spät.

Judith Geiß: Genau, dann ist es definitiv das. Das heißt, wenn man sich richtig gut vorbereitet und natürlich ist es ein Trugschluss, dass man sich auf alles vorbereiten kann, aber man weiß sicherlich aus den Gesprächen, die man im Vorfeld mit dem Unternehmen hat, dass einen kauft beispielsweise, was sie wollen. Ich kann es mir vielleicht nicht genau vorstellen, aber dafür gibt es in allen möglichen Transformationen, nicht nur bei Übernahmen, gibt es ja Experten auch am Markt, die genau da unterstützen können und sagen können, das und das passiert. Ihr werdet Projektgeschäft haben, das Tagesgeschäft darf nicht drunter leiden. Und auch die allgemeinen Vorbereitungen, also diese Überforderung so gering wie möglich zu halten, indem man das Team gegebenenfalls auch durch Weiterbildung, ich nehme jetzt mal in meinem Fall sehr oft, die Mitarbeiter sind total überfordert, allein dass plötzlich alles auf Englisch ist. Also wenn ich weiß, ich werde verkaufen, wäre es dann da beispielsweise, dass man da sprachlich einfach unterstützt, dass man da was hat, wenn man sagt, okay, wir müssen auf neues ERP, wie kann ich meine Key-User entlasten, dass sie sich darauf vorbereiten können, welche Rollen werden daraufhin sozusagen, zeigen sich, dass die Unterstützung brauchen. Weil wenn der Key-User eben die ERP-Einführung macht, dann kann er nicht andere Dinge auf den Weg bringen, die gegebenenfalls notwendig sind in seiner eigentlichen Rolle. Weil leider ist es ja nicht so, dass man dann meist nur Key-User ist, sondern ist vielleicht dann sogar noch Teamleitung oder der Fachexperte eben in dem Bereich, der natürlich dadurch allein schon sehr gefragt ist. Und dann passiert halt, wie gesagt, auf einmal alles und dann weiß ich gar nicht mehr, was ist denn jetzt die Priorität.

Götz Müller: Und ohne dass wir jetzt in irgendeiner Form Gesundheitsberatung oder sowas machen wollen, aber mir kam jetzt gerade auch das Stichwort Burnout in den Sinn, sind das Aussituationen, die da auftreten können?

Judith Geiß: Also ich sage jetzt mal, es ist leider gar nicht so selten, dass eben Mitarbeiter in entsprechenden Positionen genau Richtung Burnout laufen, einfach aufgrund der Multibelastung. Das heißt, auch die Führungskräfte sind davor natürlich nicht gefeit, aber auch die Führungskräfte in dem Sinn, dass man das Team gut beobachtet, dass man Veränderungen wahrnimmt und dass man aber selber natürlich auch gut auf sich achtet. Also wenn die Anforderungen kommen, also es ist ja nicht, also es gibt natürlich feste Deadlines, wir alle wissen das, aber es gibt ja natürlich auch Themen, wo man sagt, okay, jetzt haben wir gerade fünf Sachen, die haben Prio 1, also was ist denn nun wirklich die Prio 1, also da dann in die Kommunikation zu gehen oder Mein Klassiker, für abends um 10 kriege ich eine Meeting-Einladung. Was mache ich normalerweise, wenn ich eine Einladung kriege, was für mich nicht darstellbar ist, dann sage ich ab. Aber da scheuen sich viele und sitzen, also wir saßen auch schon mal von abends um 10 bis nachts um 2 in einem Call. Also das klingt jetzt verrückt, aber da kam zumindest in dem Fall der CFO nicht auf die Idee, dass er einfach sagt, also bei uns ist jetzt 10 Uhr, wir können gerne morgen, wenn ihr aufsteht, sozusagen gleich wieder darüber sprechen. Oder wir müssen hier jetzt mal einen Cut machen. Meine Mitarbeiter sind jetzt seit morgens um sieben da. Also auch da wirklich zu sagen, welche Rahmenparameter brauchen wir auch als Team, um langfristig gesund und leistungsfähig zu bleiben und sich diese Zeit auch zu nehmen, das erst mal wahrzunehmen. Also wenn ich halt bis nachts um zwei arbeite, dann bin ich vielleicht morgens nicht schon um sieben da, sondern sage: Okay, das Meeting ist wichtig, habe ich verstanden. Das machen wir auch. Aber dafür fange ich morgen erst später an oder ähnliches. Also dass man da auch im Team dann Abreden findet oder dass nicht das gesamte Team teilnehmen muss, wo man dann ganz ehrlich sich anschauen muss und sagen muss: Okay, wie schaffen wir das, dass wir diesen Marathon gesund überstehen?

Götz Müller: Ja, ich glaube, wir haben jetzt ziemlich intensiv über Ursachen. Ich würde es zumindest in die Schublade Ursachen stecken, über Ursachen gesprochen. Du hattest auch schon angedeutet, Führungskräften kommt an der Stelle halt mal wieder noch eine weitere Rolle zu, nämlich halt auch auf solche Dinge zu achten. Bei sich selber und vor allen Dingen eben bei anderen. Und da eben noch ein bisschen dann nachgebohrt, was können Führungskräfte da tun? Vielleicht im Sinne von, ich entsinne mich da eine Episode mit dem Stefan Hund, wo wir über Trauerprozesse gesprochen haben, und seine Kernaussage, wenn ich mich recht entsinne war: Bereitet euch drauf vor.

Judith Geiß: Das hatte ich ja vorhin auch schon angedeutet. Vorbereitung ist definitiv wichtig. Lasst euch auch unterstützen. Ich kenne Stefan ja persönlich auch. Und da ist es ja auch in diesen Trauerprozessen, sich begleiten zu lassen, genauso wie hier. Also wo geht die Führungskraft denn mit ihren ganzen Fragen hin? Also sich jemanden, Experten, Mentoren an die Seite nehmen, der in ähnlichen Situationen war. Der geschützte Raum, dass die Führungskraft auch mal quasi hinter die Kulissen blicken lassen kann, wie der CFO, der damals zu mir kam, ja. Wo man dann auch sagt: Okay, da kommt jetzt viel auf mich zu. Wie will ich mich denn organisieren? Und dann daraufhin hinaus natürlich auch das Vorbild entsprechend fürs Team zu sein. Ja, es ist viel Abgrenzung, Nein sagen, priorisieren. Und wenn die Priorisierung das dritte Mal an dem Tag ist, wenn verschiedene Dinge reinkommen, immer wieder in der Kommunikation bleiben und dann zu sagen, wie schaffen wir das am besten? Wie teilen wir das auf? Wie ist es am realistischsten? Und was braucht ihr, damit ihr überhaupt die Arbeit machen könnt? Weil oft ist es so, nehmen wir jetzt wieder den Finanzbereich. Ich kann alleine in Anführungsstrichen meistens gar nichts tun, weil ich natürlich andere brauche, andere Abteilungen, um Zahlen zu erheben oder ähnliches. Wo dann die Führungskraft auch unterstützen kann, dass man eben nicht in dem üblichen E-Mail untergeht, sondern er dann oder sie dann wirklich aktiv quasi mit dem Counterpart aus dem Bereich spricht, sagt: Hör zu, wir brauchen das ja dringend, könnt ihr das möglich machen? Also sehr viel da dann auch dafür zu sorgen, dass wenn dann diese ganzen Anforderungen kommen, da entsprechend in die Bresche springen und dann auch zu unterstützen. Und dann nicht, wenn das Kind im Brunnen gefallen ist, sondern proaktiv vorher. Du hattest es ja auch gesagt, also ich bereite mich vor, also ich überlege mir natürlich: Wie komme ich da am besten hin, ans Ziel dran und was kann ich dafür tun, dass das Team als auch ich auf diesem Weg, wie gesagt, gesund und leistungsfähig bleiben?

Götz Müller: Gut, an der Stelle dann nochmal nachgefragt, zumindest ist es eine Frage, die ich auch sonst immer wieder stelle, gibt es da auch Grenzen, wobei ich mir das eben vorstellen könnte, in dem Augenblick, wo man redet, überschreitet man ja schon fast ein Stück weit eine Grenze.

Judith Geiß: Also die Führungskräfte, die ich dann teilweise auch in Richtung Burnout laufend sehe, die stellen sich die Frage gar nicht mehr. Da passt plötzlich jeder Schuh.

Götz Müller: Dann läuft es irgendwie auf Sokrates raus, ich weiß nicht, was ich nicht weiß.

Judith Geiß: Ja, so ist es. Und da ist es halt auch die Reflexion. Habe ich jemanden, mit dem ich reflektieren kann? Habe ich eine offene Kommunikation, entweder auf Abteilungsleitungsebene oder auch mit meinen Mitarbeitern, wo man genau diese Dinge mal ansprechen kann? Aber es ist ganz oft so, und ich meine, das kennst du, das kenne ich auch, bestimmte Veränderungen, die nehmen wir selbst nicht wahr. Aber ein Umfeld zu haben, beispielsweise Partner, Familie, Freunde, die dann sagen: Also was ist denn bei euch gerade los? Und du sagst mir jetzt schon seit anderthalb Jahren, es wird wieder ruhiger werden, es wird wieder ruhiger werden. Und ich weiß gar nicht, wie lange soll das denn noch dauern, bis es ruhiger wird? Und aus dieser Projektsituation wird halt, also ich meine, so eine Übernahme, bis die richtig abgeschlossen ist, gutes anderthalb Jahr, gegebenenfalls mit Vorbereitungen, gerade weil der Finanzbereich ja schon sehr früh involviert ist, da gilt sich dann halt auch zu sagen, okay: Wie komme ich da durch, also was brauche ich dafür, wie kann ich meine Grenzen stecken, was muss ich dafür tun, was will ich weiter beibehalten, also ja, will ich dann den ganzen Tag beispielsweise, wie so oft, jeder von uns kennt das, wir gehen morgens ins erste Meeting, kommen abends aus dem letzten und wissen gar nicht, was wir gemacht haben, weil das so schnell hintereinander ist. Also wie will ich mich organisieren, dass ich eben bei meiner Kraft brauche? Braucht es jedes Meeting, das reinkommt? Wo ist mein Fokus? Weil wir oft sagen mir Führungskräfte, ja morgens um sechs, da ist noch keiner da, da kann ich dann meinen Fokus machen. Oder abends um, keine Ahnung, sieben. Ja, aber dann war der Tag auch schon lang. Also wie kann ich mich so auch bei aller Kommunikation auch vielleicht abschotten, um einfach meine Fokusphasen zu haben und die sind dann auch nicht verhandelbar. Genauso meine Regeneration. Muss ich abends noch um 10 Uhr wirklich diese E-Mail aus USA, die gerade reinkommt, die ich am Handy sehe, weil ich vor dem Fernseher sitze, beispielsweise beantworten? Oder sage ich: Okay, wenn ich meinen Rechner ausmache, dann mache ich damit mein Handy auch aus und mache dann auch Feierabend und schalte ab. Oder zerfließen dann sozusagen die Arbeits- und privaten Bereiche so ineinander, dass man Dauer-on ist. Und auch da gilt es natürlich, dann Lösungen für sich selber zu finden. Und das heißt nicht, dass man nicht präsent sein soll, aber wie präsent kann ich sein, wenn ich die letzten Tage nicht geschlafen habe und gefühlt nur noch arbeite?

Götz Müller: Ja, und ich glaube, das sind Dinge, die halt möglicherweise weit über, ich nenne es jetzt mal dein Kernthema, Übernahmeprozesse hinauswirken, sondern im Grunde bei jeder Form von Transformation, und wenn wir es jetzt mal ganz verallgemeinert sagen, Transformation ist halt irgendwo von dem Punkt A zu dem Punkt B zu kommen.

Judith Geiß: Genau. Und vielleicht ist die Transformation in dem Punkt die Führungskraft, die sonst 24-7 arbeitet und die einfach versteht, so geht es nicht weiter, weil sich beispielsweise die Gesundheit mit ersten Dingen meldet und ich eben bei anderen entweder schon gesehen habe oder die Sorge an mich herangetragen wird, dass ich auf dem Weg zum Burnout bin und dann innehalte und sage, ich muss mich jetzt transformieren, um einfach zu vermeiden, dass ich definitiv im Burnout auch ankomme.

Götz Müller: Gibt es noch, also ich glaube, das auf sich selber schauen ist schon schwierig genug. Da gibt es diesen anderen, in Anführungszeichen, dummen Spruch, wenn man im Marmeladeglas sitzt, kann es die Etikette nicht lesen. Jetzt hat ja aber die Führungskraft durchaus eben die Rolle, dass sie halt unter manchen Aspekten vielleicht nicht im Armeladeglas sitzt. Oder man hat vielleicht nur wieder, in Anführungszeichen, die Erwartung an sie. Was sind denn Punkte, auf die sie achten sollten? So ein bisschen wie Sirene, Feuerwehr rückt jetzt aus.

Judith Geiß: Also bei den Mitarbeitern ist halt auch da so, ist jemand, der sonst nie einen Fehler macht beispielsweise, fangen da an, so kleine Fehler sich einzuschleichen oder eine Aufgabe, wo man weiß, da braucht die Person eigentlich nicht so lange, dauert die länger? Oder aber vielen sieht man es ehrlicherweise, wenn man einen ehrlichen Blick wagt an, dass sie einfach übermüdet oder kaputt sind. Und dann soll es natürlich auch noch die Mitarbeiter geben, die so reflektiert sind und in dem Moment dann auch die Hand schon heben. Und dann gilt es natürlich auch die Führungsaufgabe, darauf zu reagieren und dann beispielsweise das Thema Priorität auch nach oben zu geben, zu sagen: Ich habe hier jetzt fünf Leute, die sind alle am Anschlag, wir brauchen eine Lösung. Ja, wenn die Vorbereitung manchmal, das ist ja so schade, manchmal muss man ja erst spüren, was da genau passiert, bis man es verstehen kann leider. Und dann ist die Vorbereitungschance sozusagen dann auch vorbei. Aber dann gilt es halt, die Feuerwehr anzurufen, zu sagen: Okay, wie können wir jetzt hier Entlastung reinbringen? Und das gegebenenfalls natürlich auch mit dem Unternehmen, das kauft, zu sagen: Hey, wir müssen da eine andere Geschwindigkeit reinbringen. Oder habt ihr gegebenenfalls Leute, die uns unterstützen können oder Ähnliches?

Götz Müller: Ja, ich könnte mir eben vorstellen, du hast vorhin das Stichwort ERP-Systemeinführung genannt, das sind ja typischerweise so Sachen, die man in die Schublade Once in a Lifetime steckt und ich könnte mir vorstellen, dass es ja mit klassischen Übernahmegeschichten ähnlich ist, sowohl als übernommener, als auch möglicherweise als derjenige, der übernimmt. Und natürlich dadurch eine besondere Situation entsteht und man halt nochmal auf einer ganz anderen Ebene Aufmerksamkeit braucht.

Judith Geiß: Ja, du sagst gerade once in a lifetime. Ich glaube, wir müssen uns alle mehr damit auseinandersetzen, dass das einzig stetige die Veränderung ist. Und wenn ich jetzt beispielsweise sehe, die ERP-Einführungen, die ich die letzten Jahre mitbekommen habe, ob jetzt mit oder ohne Übernahme, die waren vielleicht für ein Jahr angesetzt. Plötzlich hat es drei Jahre gedauert, weil es doch komplexer war. Also die Sache ist auch dieses Timing dieser Projekte oder dieser Transformation, egal in welcher Form, ist natürlich auch das, dass man nicht genau weiß, wie lange dauert es letztendlich. Und die andere Sache ist, jeder, der in größeren Unternehmen ist, das einzig Stetige ist die Veränderung. Das heißt, das eine Projekt ist gerade rum, dann kommt das nächste. Also ich glaube, wir dürfen uns alle Gedanken darüber machen, wie wollen wir denn so arbeiten oder wie sieht es denn aus, dass wir arbeiten können und dabei leistungsfähig bleiben können. Und das ist so individuell wie jede von uns. Die einen gehen dann abends noch einen Marathon laufen, wie auch immer sie das machen. Die anderen brauchen aber morgens ihre halbe Stunde, um erstmal vernünftig im Tag anzukommen. Also es sind die kleinen Rituale und die kleinen Wege, die das dann besser machen. Aber natürlich darf man da nicht vergessen, was da alles auf einmal auf einen einwirkt und die Herrenpläne dann regelmäßig dann auch vielleicht torpedieren und man dann neue Lösungen finden muss.

Götz Müller: Das bringt mich jetzt ein bisschen zu meiner Abschlussfrage schon im Sinne von, wie kann ich da stärker, stärker ist vielleicht schon wieder ein zu starkes Wort, wie kann ich da gestalterisch wirken? Vielleicht im Sinne von auch, einerseits ist es ein Projekt und ein Projekt ist einmalig, trotzdem gibt es sowas wie einen Projektdurchführungsprozess, der immer wieder ähnlichen Regeln folgt. Wie kann man sowas gestalten, damit man eben nicht völlig überrascht von irgendwelchen Dingen, von denen man hinterher sagt, ja klar, überrascht wird?

Judith Geiß: Ja, also ich würde gerne ein Beispiel von einem meiner Kunden nehmen, der sich intensiv auf die Übernahme vorbereitet hat und wir dann genau dieses Thema auch hatten. Also wie kann mein Team, wie kann ich stressfreier arbeiten? Wie kann ich mich organisieren, um diesem Stress gerecht zu werden, der da auf einen zukommt? Und dann ist es da genauso die Vorbereitung auf diese Situationen. Und dem auch Platz einzuräumen. Also nicht nur die Zahlen, Daten, Fakten, sondern all die Mitarbeiter, die zum Erfolg des Unternehmens beigetragen haben, dass es beispielsweise verkauft wird, die dann sozusagen auch gut da in diese Transformation mitzunehmen und die dann auch zu begleiten. Also es gibt immer mehr Unternehmen, die beispielsweise auch Coaching-Plattformen, wo die Mitarbeiter sich da auch jemand an die Seite nehmen können, also da auch Möglichkeiten der Begleitung zu schaffen und dann auch der Akzeptanz, dass es in Ordnung ist, wenn man sich da Unterstützung sucht, weil es gibt ja auch immer noch diejenigen, die dann sagen, ja wir haben da was, aber wenn sich jemand was einbucht, dann ruft mich erstmal HR an, wo man dann wirklich sagt, wie kann ich Angebote schaffen, die eine niedrige Schwelle haben, wo dann die Mitarbeiter und die Führungskräfte sich auch hinwenden können.

Götz Müller: Also ich höre so ein bisschen, das kenne ich aus einem ganz anderen Szenario heraus, dass man halt nicht in die Falle tappt, Indianer kennen keinen Schmerz.

Judith Geiß: Genau, das sind ganz viele. Ich habe ganz viele gesehen, die genau in diese Falle getappt sind. Das ist nicht schön.

Judith Geiß: Und ich sage jetzt mal, seit wir uns jetzt auch gehört haben, ist sehr viel passiert. Ich habe sehr viele Führungskräfte gesehen, die wirklich… Mehr als am Rand ihrer Kapazität waren und ich mir gewünscht hätte, wir hätten da, sage ich jetzt mal, auf dem Weg schon Lösungen für die auch gehabt. Aber so wie du sagst, manchmal ist es halt so, da ist das Kind in den Brunnen gefallen, da muss man erst mal dem Kind raushelfen und dann noch diese Situation dann auch abfangen, ist manchmal einfach auch zu viel des Guten. Und man deshalb wirklich sagen kann, oder wie du ja schön den Stefan auch zitiert hast, Vorbereitung ist alles wie immer im Leben. Ich kann mich nicht auf alles vorbereiten, aber ich kann diesen Moment haben, innerzuhalten und dann zu sagen: Okay, wo stehen wir, was machen wir jetzt gerade, wie geht es meinem Team, wie geht es mir und was können wir jetzt in der Situation tun? Weil das andere, die Vergangenheit können wir nicht ändern, aber können wir jetzt erstmal innehalten und mal über die Situation sprechen, die hier gerade ist. Habe ich da überhaupt noch Zeit dafür? Also auch Räume schaffen. Begegne ich meinen Mitarbeitern noch außerhalb der Meetings oder ist es eigentlich so, dass wir einfach nur dem nächsten Meeting nachlaufen und nur noch gemeinsam dort sind und die berühmte Kaffeeküche weggefallen ist, weil jeder immer nur von Meeting zu Meeting rennt. Also da auch, wo schaffe ich Möglichkeiten, dass der Mitarbeiter kommen kann, dass ich den Mitarbeiter wahrnehmen kann. Und letztendlich, wie schaffe ich mir die Möglichkeit, gerade als Führungskraft, das genauso auf unterschiedlicher Ebene.

Götz Müller: Ja, das bringt mich jetzt zur Abschlussfrage, die ich fast immer stelle, wie sieht dann ein möglicher Einstieg aus, wenn jetzt jemand sagt: Oh ja, da habe ich jetzt vieles gehört, wo ich dachte, ich schaue in den Spiegel? Was kann man im Zweifelsfall eben, wie kann man anfangen, damit man sich da nicht im Spiegel sehen muss irgendwann?

Judith Geiß: Also ich glaube, man kann da ganz ehrlich sagen, man fängt wie mit allem an mit dem ersten Schritt, also um einfach mal einen Weg zu finden, das wahrzunehmen, was da gerade passiert. Also deshalb begleite ich, wie ich es vorhin schon gesagt habe, einfach mit diesem Thema erstmal, wie arbeite ich überhaupt stressfreier? Was ist Stress für mich überhaupt? Also habe ich mich damit überhaupt schon mal beschäftigt? Was stresst mich überhaupt? Ja, und das ist viel Zeit, in Anführungsstrichen, für sich, mit sich, wo man dann einfach sagt, okay, ich muss jetzt mal gucken, was passiert hier eigentlich? Ich fühle mich hier jetzt wie in der Waschmaschine durchgeschleudert und dann wirklich dieses Innehalten und dann erst mal, ich habe beispielsweise eine kurze Stressinventur, wo man sagt: Okay, wo ist mein Stresslevel eigentlich gerade? Oder spüre ich das überhaupt noch? Spüre ich mich überhaupt noch? Und was kann ich dazu tun, wenn ich sage, okay, irgendwie mache ich das jetzt drei Tage hintereinander, habe jedes Mal eine Zehn und dann wirklich die Hand zu heben und zu sagen, okay, und jetzt gehe ich es dann für mich auch an.

Götz Müller: Ja, und ich könnte mir eben vorstellen, da sich dann jemand, zum Beispiel jemand wie dich, halt holen, der mal aufs eigene Marmeladenglas drauf schaut und dann ganz anders dort lesen kann wie man selber.

Judith Geiß: Das definitiv und auch den Austausch in meinem Fall jetzt mit jemandem, der in x solcher Situationen war. Das merkt man ja jeder selbst, wenn man zum Coach geht oder einen Berater bei sich hat, wo man dann sagt, der war schon zehnmal da drin und manchmal reicht einfach die Frage: Kommen wir da durch? Und ich wurde da irgendwie gefragt, bei einem meiner Kunden war die Frage: Habt ihr das immer geschafft bis zum Schluss? Also war die Transformation, ging das dann auch durch? Und dann habe ich gesagt, wir haben bis jetzt schon immer das geschafft. Ist es leicht? Nein. Fällt es einfach vom Himmel? Nein. Aber gemeinsam schaffen wir das. Und das ist, glaube ich, wie immer im Leben, dass wenn man gemeinsam durch so eine Transformation geht und weiß, dass man eben nicht alleine ist. Und gerade Führungskräfte haben natürlich öfters mal diese Hürde. Gerade der CFO hat sich dankenswerterweise da auch geöffnet, aber auch aus diesem im wahrsten Sinne des Wortes Schmerz hinaus. Es ist keine Schwäche, die Hand zu heben. Und es ist keine Schwäche, da die Gemeinsamkeit zu suchen mit jemandem, der einen da begleiten kann. Und das kann auch ein Führungskräftekollege sein. Einfach, dass man in die Kommunikation startet, das, was hier passiert, ist mir einfach gerade mal zu viel. Und dann zu hören, der andere bestätigt das: Das ist es mir auch so. Dass man nicht so denkt, das geht nur mir so oder ich bin nicht mehr leistungsfähig, sondern dass man da dann auch gemeinsam gegebenenfalls dann nach Lösungen sucht, wie kann uns da geholfen werden und wenn man schon zu zweit ist, dann ist der dritte und vierte nicht weit, wo man dann sagt, okay, wir haben jetzt hier ein Thema und wir gehen jetzt zusammen da eine Lösung zu finden. Und das ist letztendlich meiner Meinung nach ja auch die Aufgabe von Führungskräften, Lösungen zu finden und da gemeinsam mit dem Team dann letztendlich die Transformation durchzugehen.

Götz Müller: Ja, ich fand das jetzt auch ein schönes Schlusswort, Judith. Und danke dir an der Stelle für deine Zeit.

Judith Geiß: Danke dir.

Götz Müller: Für die, ich glaube, nicht so ganz alltäglichen Einblicke, die aber eben, wenn sie wichtig sind, wichtig werden.

Judith Geiß: Genau, so ist es. Vielen lieben Dank für die Möglichkeit. Und, ja, bis zum nächsten Gespräch mit dir. Da freue ich mich schon.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Judith Geiß zum Thema Gesunde Transformationsprozesse. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 398.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Judith Geiß über die Frage, wie Transformationsprozesse so gestaltet werden können, dass die beteiligten Menschen dabei gesund und leistungsfähig bleiben. Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, dass Transformation nicht nur organisatorische, technische oder wirtschaftliche Veränderungen mit sich bringt, sondern immer auch die Menschen betrifft. Besonders deutlich wird das bei Unternehmensübernahmen, bei denen sich Strukturen, Rollen, Systeme und Arbeitsweisen gleichzeitig verändern. Dadurch entsteht schnell eine Multiprojekt-Situation, in der Führungskräfte und Mitarbeiter mit zahlreichen parallelen Anforderungen konfrontiert sind.

Judith Geiß beschreibt Gesundheit dabei als ein Thema, über das häufig erst gesprochen wird, wenn sie bereits beeinträchtigt ist. Ein prägnantes Beispiel ist ein CFO Mitte 30, der ihr während eines Transformationsprozesses vertraulich berichtet, nachts mit Herzschmerzen aufzuwachen. Neben der notwendigen medizinischen Abklärung wurde deutlich, dass eine erhebliche Arbeitsüberlastung vorlag. Zu viele Themen liefen bei ihm zusammen, gleichzeitig bestand das Gefühl, praktisch rund um die Uhr arbeiten zu müssen. Das Beispiel zeigt, dass gesundheitliche Auswirkungen nicht erst am Ende eines Transformationsprozesses auftreten, sondern sich bereits währenddessen entwickeln können.

Dabei sieht Judith Geiß die Ursache nicht primär in bestimmten Hierarchieebenen oder Geschlechtern. Entscheidend seien vielmehr persönliche Ansprüche, Ehrgeiz, Verantwortungsgefühl und die jeweilige Rolle innerhalb der Transformation. Gerade Schlüsselpersonen wie Führungskräfte, Fachexperten oder ERP-Key-User seien besonders gefährdet, weil ihre ursprünglichen Aufgaben weiterlaufen, während gleichzeitig neue Anforderungen hinzukommen. Wenn zusätzlich ein neues ERP-System eingeführt, eine Unternehmensintegration bewältigt und das Tagesgeschäft aufrechterhalten werden müsse, entstehe eine erhebliche Gleichzeitigkeit.

Eine zentrale Metapher des Gesprächs ist der Unterschied zwischen Sprint und Marathon. Transformationen würden häufig wie kurzfristige Sprints behandelt, bei denen nach der nächsten Deadline endlich Entlastung erwartet wird. Tatsächlich seien sie jedoch eher mit einem Marathon vergleichbar. Dafür brauche es andere Routinen, ausreichende Regeneration, realistische Prioritäten und eine bewusste Gestaltung der eigenen Arbeitsweise. Hinzu komme, dass Transformationsprojekte häufig länger dauern als ursprünglich geplant. Aus einem zunächst auf ein Jahr angesetzten Projekt können beispielsweise drei Jahre werden.

Damit rückt die Vorbereitung in den Mittelpunkt. Judith Geiß betont, dass sich zwar nicht jedes Ereignis vorhersehen lässt, Unternehmen aber sehr wohl typische Belastungen antizipieren können. Dazu gehören beispielsweise sprachliche Anforderungen bei einer internationalen Übernahme, die Entlastung von Key-Usern bei einer ERP-Einführung oder die frühzeitige Klärung, welche Rollen durch die Transformation besonders belastet werden. Vorbereitung bedeutet damit nicht, jede Entwicklung vorherzusagen, sondern Strukturen zu schaffen, die eine angemessene Reaktion ermöglichen.

Eine besondere Verantwortung sieht Judith Geiß bei Führungskräften. Sie müssen nicht nur auf die eigene Belastung achten, sondern auch Veränderungen bei ihren Mitarbeitern wahrnehmen. Kleine Fehler, ungewöhnlich lange Bearbeitungszeiten, sichtbare Erschöpfung oder eine Veränderung des Verhaltens können Hinweise sein. Gleichzeitig müsse eine Führungskraft auch den Mut haben, Prioritäten nach oben zu kommunizieren, wenn mehrere Mitarbeiter gleichzeitig an ihre Grenzen kommen. Unterstützung kann beispielsweise darin bestehen, Anforderungen zu bündeln, Ressourcen zu organisieren oder gegenüber anderen Bereichen aktiv für das eigene Team einzutreten.

Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf persönlichen Grenzen. Nicht jede Besprechung muss besucht werden, nicht jede E-Mail muss sofort beantwortet werden und nicht jeder Mitarbeiter muss an jedem Termin teilnehmen. Fokuszeiten und Regeneration müssen bewusst geschützt werden. Gerade bei international arbeitenden Teams verschwimmen Arbeits- und Privatleben schnell, wenn beispielsweise spätabends noch Nachrichten oder Besprechungen eingehen. Gesundheit und Leistungsfähigkeit werden damit zu einer Frage der konkreten Arbeitsorganisation.

Judith Geiß plädiert außerdem für externe oder kollegiale Reflexionsmöglichkeiten. Führungskräfte benötigen geschützte Räume, in denen sie offen über Überforderung, Unsicherheit und schwierige Situationen sprechen können. Ein Coach, Mentor oder erfahrener Führungskollege kann dabei helfen, Dinge sichtbar zu machen, die man selbst innerhalb des eigenen „Marmeladenglases“ nicht mehr erkennt. Entscheidend sei dabei nicht, Schwäche zu zeigen, sondern Unterstützung als normalen Bestandteil erfolgreicher Transformation zu verstehen.

Zum Abschluss geht es um einen möglichen ersten Schritt. Judith Geiß empfiehlt, zunächst überhaupt wahrzunehmen, was gerade passiert. Eine einfache Stressinventur kann dabei helfen, das eigene Belastungsniveau bewusst zu machen. Wenn sich über mehrere Tage ein dauerhaft sehr hoher Stresspegel zeigt, sollte dies als Signal verstanden werden, etwas zu verändern.

Damit verbindet sich die zentrale Botschaft des Gesprächs: Transformation lässt sich nicht vollständig planen, aber ihre Auswirkungen auf Menschen lassen sich bewusster gestalten. Wer rechtzeitig innehält, Belastungen wahrnimmt, Prioritäten klärt, Unterstützung organisiert und offen kommuniziert, schafft bessere Voraussetzungen dafür, eine Transformation gemeinsam zu bewältigen. Gesundheit wird damit nicht zum nachträglichen Reparaturthema, sondern zu einem Bestandteil der Transformationsgestaltung selbst.

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