KVP – eine Frage der Herausforderung

Eine der Aufgaben und Fähigkeiten von Führungs­kräften im Lean Manage­ment ist es, die Mitar­beiter vor Heraus­forderungen zu stellen. Dabei meine ich Herausforderung im positiven Sinn. Also heraus­fordernd im Sinn des Lösungs­wegs, der nicht vorgegeben oder bekannt sein sollte. Mit dieser Form wird nicht nur neues Wissen geschaffen und damit das Unter­nehmen weiter­entwickelt, sondern auch die Mitarbeiter.

Dann stellt sich natür­lich die Frage, wie komme ich zu den Heraus­forderungen?

Eine Möglichkeit dazu sind Probleme, die in meinem eigenen Einfluss­bereich erkennbar sind. Sicherlich keine schlechte „Lösung“, nur was mache, ich wenn alle Probleme vermeint­lich behoben sind? Das ist dann der Punkt, an dem der Konti­nuier­liche Verbesse­rungs­prozess oft in Stocken gerät oder sogar Gefahr läuft ganz einzu­schlafen. Natürlich haben Probleme als Heraus­forderungen auch ihren Wert und sollten nicht igno­riert werden. Die Frage, die letzt­lich hinter jedem Problem steckt, gibt auch einen Hinweis darauf, was man tun kann, wenn man (vermeint­lich) keine Probleme mehr hat.

Letztlich stellt ein Problem erstmal einfach eine Abweichung des Ist-Zustands vom gewünschten Ziel-Zustand ab. Damit wird es ganz einfach, weitere „Probleme“ zu schaffen, indem der Ziel-Zustand verändert wird. Die Orien­tierung des Ziel-Zustands gibt dabei die Ausrich­tung auf die Vision vor.

Die Vision muss dabei nicht mehr Gewinn, Umsatz, Kosten­senkung oder sonst eine eher nach innen gerichtete Kenngröße des Unter­nehmens sein. Es „genügt“ schon, sich auf die Lean Prinzi­pien zurück­zubesinnen, also die Orien­tierung am Kunden­nutzen, dem damit verbun­denen Fluss­prinzip und der Reduzie­rung der Durch­laufzeit zwischen Bestel­lung und Zahlungs­eingang (was dann auch wieder dem Unter­nehmen zugute­kommt).

Im Extremfall kann es auch bedeuten, dass Heraus­forderungen in Form von Problemen erst geschaffen werden müssen. Ein bekannter Weg Fluss zu ermög­lichen, ist der Abbau bzw. die Reduk­tion von Zwischen­lagern. Sie werden möglicher­weise über­rascht sein, wie schnell dadurch Probleme entstehen. Und mit ziem­licher Sicherheit werden Sie sich damit erst­mal keine Freunde schaffen. Das heißt dann auch, sich selbst dieser Heraus­forderung zu stellen und stand­haft zu sein, wenn der Fluss möglicher­weise erstmal ins Stocken gerät.

Eine andere Herausforderung kann es sein, sich dem Effizienz­paradox zu stellen, wie Modig und Åhlström es in ihrem Buch „Das ist Lean“ beschreiben. Sie unter­scheiden dort zwischen Ressourcen-Effizienz (Fokus auf das Unter­nehmen) und Fluss­effizienz (Fokus auf den Kunden). Dabei stellen die Autoren auch klar, welche der beiden Effizienzen aus Kunden­sicht zu bevor­zugen ist.

Eine Herausforderung im Wett­streit dieser beiden Effizienzen ist es dann auch, die Maßstäbe für die Leistungs­beurteilung der Führungs­kräfte und Mitarbeiter so zu gestalten, dass keine widerstrebenden Rich­tungen entstehen, an denen sich die Menschen abhängig von ihren Rollen im Unternehmen orientieren. Allein dadurch kann viel Blind­leistung entstehen, die letztlich für keinen der Betei­ligten einen Vorteil bietet und wenn über­haupt nur den Wett­bewerbern nutzt.

Einmal mehr spielt in diesem Zusammen­hang die Vision und damit die Ausrich­tung des Unter­nehmens eine entschei­dende Rolle. Mit einer sauber definierten und abge­leiteten Zielhie­rarchie über alle Ebenen und Bereiche hinweg wird sicher­gestellt, dass alle Kräfte im Unter­nehmen am gleichen Strang und in der gleichen Rich­tung ziehen.

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