KVP – keine Frage der Best Practices

Best Practices

Mit diesem Artikel greife ich einen Gedanken auf, den Marcus Raitner Anfang 2015 in seinem Blog-Artikel zu Best Practices im Projekt-Management behandelt hat. Sein Artikel hat den Unter­titel „Organi­sierte Verant­wortungs­losig­keit“. So weit will ich jetzt im Lean-Umfeld nicht gehen, trotzdem sehe ich einige Parallelen bzgl. der Proble­matik der Best Practices im Projekt-Manage­ment und Lean Manage­ment.

Ich habe mich zuerst mal auf die beliebte (für mich ;-) Meta-Ebene zurück­gezogen und mir überlegt, unter welchen Aspekten Best Practices denn betrachtet werden können. Meine Überle­gungen dazu beschreibe ich in den folgenden Absätzen.

Zeitliche Aspekte von Best Practices

Marcus Raitner nennt gleich zu Beginn seines Artikels die Krisen­situation in Projekten als den Einsatz­fall von Best Practices. Im Lean Manage­ment kommen Best Practices vor allem zu Beginn der Einführung ins Spiel, wenn nach einem Vorbild gesucht wird. Diese Situation dürfte auch im Projekt-Mana­gement auftreten, wenn dieses formal eingeführt werden soll. Die Folgen sind grund­sätz­lich sehr ähnlich – es entsteht ein (falsches) Gefühl der Sicher­heit und das Heulen und Zähne­klappern ist dann später groß, wenn sich nicht die gewünschten Resul­tate einstellen und evtl. sogar eine Verschlim­merung auftritt.

Standardisierungs-Aspekte von Best Practices

Ein Grundgedanke von Projekt-Management ist die Stan­dardi­sierung. Letztlich würde der Begriff gar nicht exis­tieren, wenn auf der sprach­lichen Ebene nicht eine Genera­lisie­rung (als eine Ausprä­gung von Stan­dardi­sierung aus dem Meta-Modell der Sprache) statt­finden würde. Gleiches gilt auch für das Lean Manage­ment. Dort sind die Standards aller­dings stärker auf der Ebene der Tätig­keiten zu finden, während Marcus Raitner sich nur auf die Methodik bezieht. Trotzdem gibt es auch im Lean Manage­ment selbst Standards auf der metho­dischen Fehler­ebene. Ein Beispiel sind die Katas, wie sie Mike Rother ins Spiel gebracht hat und sich dabei erfreu­licher­weise auf einer sehr univer­sellen und allgemein gültigen Ebene bewegt (er bezeichnet sie deshalb auch nicht als Problem­lösungs­methode, sondern als Prozess zur Entwick­lung von Fähigkeiten).

Zertifizierungs-Aspekte von Best Practices

Eng mit dem Standardi­sierungs­gedanken verbunden sind Zerti­fizie­rungen (sowohl der Unter­nehmen als auch der Menschen). Auch hier liegt die Schlussfolgerung nahe (wie das auch in den Kommen­taren unter o.g. Blog-Artikel zum Ausdruck kommt), dass ein nicht zu unter­schätzen­der Aspekt die Absiche­rung von Entschei­dungen ist (was sich dann wieder mit dem Unter­titel des Blog-Artikel deckt). Interes­santer­weise spielen im Lean Management in meiner Wahr­nehmung Zertifizierung eine deut­liche geringere Rolle, zumindest im Personen­umfeld, anders als im Unter­nehmens­bezug, wo die ISO-9001-Zertifi­zierung wieder eine sehr große (und oft zweifelhafte) Rolle spielt. Auch hier wird vermut­lich der Absiche­rungs­aspekt oft gerne, wenn auch nicht immer bewusst mitge­nommen.

„Best Practices are useful reference points, but they must come with a warning label: The more you rely on external intelligence, the less you will value an internal idea. And this is the age of the idea.“

– Gyan Napal, Autor von ‘Talent Economics'

Verantwortungs-Aspekte von Best Practices

Letztlich führen die Standar­disie­rungs­aspekte dann zu den Verant­wortungs­aspekten bzw. der Weg­dele­gation im Sinne der organi­sierten Verant­wortungs­losig­keit, auch wenn das vermut­lich die meisten von sich weisen würden und dies auch nicht in der Inten­sion der „Erfinder“ lag. Leider entsteht aber hier auch häufig eine anerzogene Unselbst­ständig­keit (im Denken) als Folge der Best Practices, die einen ober­fläch­lichen Vorteil mit­sich­bringt.

Werkzeug-Aspekte von Best Practices

Auch hier bestehen große Ähnlichkeiten bei der Proble­matik, im Lean Manage­ment sehe ich sie sogar noch etwas stärker ausgeprägt, weil es hier sogar oft zu einer Reduzie­rung der „Sache“ auf den Einsatz von Werkzeugen kommt. Im Projekt-Manage­ment mag es zwar zum unreflek­tierten Einsatz von Meilen­stein­trend­analysen oder Ablauf­plänen kommen, es wird aber (hoffentlich) niemand auf die Idee kommen, Projekt-Manage­ment in der Definition darauf zu redu­zieren.

Methodische Aspekte von Best Practices

Ich differenziere hier bewusst zwischen Werk­zeugen und Metho­den, weil ich die Metho­den auf einer höher abstra­hierten Ebene betrachte. Einen wicht­igen metho­dischen Aspekt im Projekt-Manage­ment sehe ich bspw. im Bewusst­sein darüber, dass Projekt-Manage­ment auch einem Prozess folgt. Natürlich ist es hier auch wichtig darüber zu reflek­tieren, ob ein klassisch phasen­orientierter Ansatz oder doch eher eine agile Vorgehens­weise ziel­führender ist. Im Lean Manage­ment tragen zusätz­lich noch weitere Aspekte auf höheren Ebenen zum Erfolg oder Miss­erfolg bei, die bei den so genannten Best Practices dann wieder leider über­sehen werden, weil diese weit weniger sicht­bar sind und des­halb auch nicht einbe­zogen werden. Stich­worte hier sind Prinzi­pien, Werte, Kultur, Philoso­phie, Vision.

Fazit: Sowohl im Projekt-Manage­ment als auch im Lean Manage­ment kann die unreflek­tierte Nutzung von Best Practices erheb­liche negative Folgen haben, die dann oft der „Sache“ an sich zur Last gelegt werden, weil das „Warum“ nicht beachtet wurde (ein Aspekt übrigens, der Job Instructions des TWI von anderen Unter­weisungs­methoden abhebt). In beiden Fällen ist es wichtig, alle Randbe­dingungen zur beachten (die beispiels­weise über die Logischen Ebenen sowohl im Projekt-Management als auch im Lean Manage­ment betrachtet werden können).

Frage: Wo werden Best Practices in Ihrem Unter­nehmen eingesetzt? Welche Erfah­rungen haben Sie damit gemacht? Was würden Sie heute anders machen? Wann fangen Sie damit an?

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