Als die Idee zu diesem Artikel bei mir entstand, hatte ich die gedankliche Verknüpfung von der Hoffnung mit der Existenz des Weges vom Ist-Zustand zum Soll-Zustand im Sinn. Letztlich (aber nicht ausschließlich) geht es im KVP ja auch darum, diesen Weg zu finden. Mit dem Finden des Weges in Form eines Prozesses ist automatisch auch die Annahme verknüpft, dass dieser Weg noch nicht bekannt ist und trotzdem seine Existenz als gegeben vorausgesetzt wird.
Im Grunde sprechen wir also hier über einen uralten Antrieb der Menschheit (bzw. einzelner Menschen). Ein Antrieb, der Kolumbus und seine Mannschaft nach Westen übers Meer getrieben hat, um den Seeweg nach Indien zu finden, Edmund Hillary und seinen Begleiter auf den Mount Everest, Ernest Shackleton in die Antarktis oder Neil Armstrong auf den Mond gebracht hat – um nur ein paar Bestrebungen und damit verbundene Menschen zu nennen.
All diesen Wegen und zahllosen weiteren ist gemeinsam, dass der Soll-Zustand also das Ziel des Weges unzweifelhaft außer Frage stand, der Weg selbst aber völlig unbekannt war, außer dass er offensichtlich aus rein physikalischen Überlegungen existieren musste.
Dem zur Folge kann man jetzt die eingangs erwähnte Frage wieder betrachten, ob die Hoffnung eine Rolle spielt oder nicht. Je mehr ich im Rahmen dieses Artikels darüber nachgedacht habe, bin ich zu dem Schluss gekommen, dass der zentrale Punkt in diesem Zusammenhang nicht ist, ob der Weg existiert oder nicht, ob es also die Hoffnung und den Glauben an den Weg erfordert, sondern dass es viel wichtiger ist, ob der Soll-Zustand erstrebenswert ist oder nicht.
– Voltaire
Die Hoffnung, den Weg zu finden, ist also dem Soll- oder Ziel-Zustand nachgelagert und es ist daher auch ein wichtiger Erfolgsfaktor, diese Reihenfolge zu beachten. Im Vertrieb spricht man davon, dass man keine Lösung verkaufen kann, wenn bei dem potenziellen Kunden kein Problembewusstsein vorhanden ist.
In meinen Augen ergibt sich aus diesem Aspekt auch ein wichtiges Element der Verantwortung von Führungskräften, im Sinne der Vermeidung der achten Verschwendungsart (ungenutztes Mitarbeiterpotenzial) wahrscheinlich sogar wichtiger bzw. deutlich wichtiger als die eigene Mitwirkung im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Letztlich geht es bei dieser Frage auch wieder um die Abwägung von Effizienz zu Effektivität.
Natürlich kann eine Führungskraft – möglicherweise aufgrund von Wissen und Erfahrung – den Verbesserung sehr tatkräftig auf der praktisch-operativen Ebene vorantreiben. Allerdings kann die Wirkung (=Effektivität) ihres Zeiteinsatzes (als einem bzw. dem limitierenden Faktor für sie) deutlich größer sein, wenn sie den multiplikativen Faktor der Vermittlung des größeren Zusammenhangs nutzt, um Mitarbeiter durch die Aktivierung und Integration in den Verbesserungsprozess einbindet.
Wenn man diesen Gedanken weiterspinnt, liegt die Wirkung der Führungskraft der Führungskraft dann darin begründet, dass sie dort genau diesen Gedanken verstärkt. Gleichzeitig geht auch darum, dass diese oberen Führungsebenen trotzdem ihre Führungspräsenz am Ort der Wertschöpfung (als Definition von Shopfloor Management) nicht vernachlässigen, ohne dabei in ein Management per Helikopter zu verfallen.
Verallgemeinernd lässt sich also sagen, dass sich Führungsarbeit mit ansteigender Hierarchie mehr und mehr auf die Meta-Ebene verlagern muss, was oft eine Herausforderung ist, weil die „Ursache“ für eine Führungsposition meist auf einer eher praktischen Ebene lag.
Dieses Verständnis zu vermitteln, ist dann mein persönlicher Antrieb und hoffentlich von den Lesern wahrgenommener Mehrwert meiner Denkanstöße durch diese Artikel und in der Beratungsarbeit in den Projekten bei meinen Kunden.
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