Reflexion als Mitwirkender im KVP
Als Mitwirkender kann ich darüber nachdenken, welche Beiträge ich zum KVP liefere, wie ich die Arbeitsprozesse beobachte, in denen ich tätig bin, welche Verschwendungen ich dort wahrnehme und was ich in der Folge beitrage, um diese zu beseitigen.
Ich kann auch reflektieren, welche Unterstützung ich für andere leiste, wenn diese an Verbesserungen arbeiten. Eventuell verfüge ich über Einsichten, die andere aus unterschiedlichen Gründen noch nicht haben. Dabei ist es aber in meinen Augen nicht ausreichend, nur das eigene Wissen über den anderen auszuschütten, evtl. sogar um mich über sie zu stellen. Besser ist es – auch wenn das unter Umständen mehr Zeit kostet – die anderen zu befähigen, meine Erfahrung, mein Wissen und die daraus resultierenden Erkenntnisse selbst zu replizieren. Letztlich gilt auch hier der Gedanke sich überflüssig zu machen, um sich selbst dadurch Freiräume für weitere Möglichkeiten zu schaffen.
Oder andere leisten mir Unterstützung bei Themen, an denen ich arbeite. Dann kann ich auch darüber nachdenken, welche Wertschätzung ich dieser Unterstützung entgegenbringe und wie ich diese zum Ausdruck bringe. Die Form der Wertschätzung sollte dabei immer dem Empfänger angemessen bzw. angepasst sein. Letztlich ist er der Kunde meiner Wertschätzungsleistung. Je besser ich in der Lage bin, die Wertschätzung zielgruppenorientiert auszudrücken, desto besser wird der Empfänger selbst in der Lage sein, die wertschätzungauslösende Handlung auch zukünftig zu replizieren.
– Aldous Huxley
Reflexion als Führungskraft (im KVP)
Für die Reflexion der Führungskraft gelten zu erst die gleichen Aspekte, wie ich sie schon für den Mitwirkenden genannt habe. Bei allen Aspekten kommt immer noch hinzu, dass sich aus der Rolle als Führungskraft auch noch die Distanz durch das (gefühlte) Machtgefälle als Einflussfaktor ergibt.
Dies gilt sowohl für die Mitwirkung als Führungskraft im KVP als auch für die Wertschätzung, die ich als Führungskraft ausdrücke. Der Einstellung bzw. das Streben danach, sich als Antreiber und Leistender Im KVP überflüssig zu machen, sollte dabei sogar noch stärker ausprägt sein.
Einem Dilemma, dem Führungskräfte immer unterliegen, ist der reale oder gefühlte Kompetenzvorsprung, der sich aus dem Machtgefälle ergeben kann. Dieser kann sich in der Annahme des eigenen Vorsprungs als Führungskraft ausdrücken, seitens des Mitarbeiters kann er sich ebenfalls als Annahme des Vorsprungs der Führungskraft („der Chef weiß alles besser“) ausdrücken oder auch in der Annahme des Vorsprungs des Mitarbeiters („der Chef hat doch keine Ahnung“). Ein Teil des Dilemmas ist dabei auch, dass man (beide Seiten) nie wirklich wissen kann, wo es sich um Fakten handelt, wo Annahmen und Gefühle deren Rolle einnehmen (und diesen damit praktisch gleichkommen).
Ein Teil der Reflexionsaufgabe der Führungskraft betrifft auch den KVP als Prozess an sich. Teilweise betrifft das natürlich den eigenen Beitrag, geht aber darüber hinaus, wenn das Zusammenspiel der Beteiligten und dessen Auswirkungen auf die Performance des KVP, wie natürlich auch auf die „normalen“ Arbeitsprozesse.
Die Elemente der Job Relations (der Arbeitsbeziehungen) im Training Within Industry können eine wertvolle Unterstützung bei der Reflexionarbeit liefern, speziell wenn es darum geht sich über Gefühle und Einstellung der Mitarbeiter (aber auch von sich selbst) klarzuwerden und die angemessenen Schlussfolgerungen zu ziehen.
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