KVP – eine Frage des Ausgangspunkts

Ausgangspunkt

In den letzten Artikeln hatte ich den Aspekt des Ausgangspunkts schon mehrfach angedeutet. Der Impuls dazu ist aus einer Podcast-Episode von Alex Mandossian entstanden, der dort die Definition von Realität, d.h. eben eines Ausgangspunkts als ein wichtiges Element von Führungsverantwortung beschrieben hat. Ohne diesen Ausgangspunkt kann letztlich keine Verbesserung entstehen, weil die Richtung einer Verbesserung nur durch den Kontrast zwischen zwei Punkten entstehen kann. Neben der Definition ist dann natürlich folgend die Definition des Ziel-Zustands ähnlich wichtig.

Was dann jedoch gerne übersehen wird, ist die Stabilisierung des Ausgangspunkts im Sinne der Schaffung von Standards. Ohne diese Stabilisierung ist im Grunde keine wirkliche Verbesserung möglich, weil die dafür notwendigen Veränderungen nicht dagegen geprüft werden können, ob es sich wirklich um Verbesserungen handelt oder nur um bloße Schwankungen durch vorhandene Variationen.

In der Abfolge der Schaffung von Realität ist steht also am Beginn die Definition des Ausgangspunkt, dann die notwendige Stabilisierung des Ausgangspunkts und die Definition des Zielpunkts. Speziell bei der Stabilisierung sind Führungskräfte dabei immer auch auf die Unterstützung ihrer Mitarbeiter angewiesen, die durchaus selbst Führungskräfte sein können, was sich nach unten bis auf die Ebene von Vorarbeitern, Teamleitern oder auch (Maschinen)Einrichtern fortsetzt.

Ein Teil dieser wechselseitigen Zusammenarbeit besteht auch darin, dass diese Definition von Führungsrollen speziell der genannten untersten Ebene auch bewusst gemacht wird, weil dieses Verständnis dort oft (historisch bedingt) nicht vorhanden ist.

Es darf dabei jedoch nicht bei der bloßen Bewusstmachung bleiben, sondern dieser „neu geschaffenen“ Führungsebene müssen auch entsprechende „Werkzeuge“ an die Hand gegeben werden, um ihrer Rolle gerecht werden zu können.

„Zitat.“

– Autor

Diese Werkzeuge können sich beispielhaft an den fünf Bedürfnissen von Führungskräften orientieren, von denen drei durch die Job-Trainings-Programme des Training Within Industry erfüllt werden. Alle drei Programme vermitteln dabei Fähigkeiten, die klassisch erst ab den Meisterausbildungen vermittelt werden: Die Fähigkeiten andere Personen zu unterweisen (Job Instruction Training), gute Arbeitsbeziehungen durch den Umgang mit auftretenden Problemen zu schaffen (Job Relations Trainings), sowie Tätigkeiten und Abläufe im eigenen Verantwortungsbereich zu verbessern (Job Methods Training).

Ohne die Vermittlung dieser Fähigkeiten kann von dem oben genannten und definierten Personenkreis im Grunde nicht erwartet werden, dass die neu zugedachte Führungsrolle angenommen wird. Dabei kann jedoch gleichzeitig die Verantwortung dieses Personenkreises nicht einfach wegdefiniert werden, nur weil sie für diesen Personenkreis vermeintlich neu ist und sich daraus für alle weiteren Beteiligten (deren Führungskräfte, bspw. Schichtleiter und höher aber deren Mitarbeiter Werker, Facharbeiter, …) unbequeme Veränderungen ergeben, die im Grunde jedoch gar nicht neu sind, sondern schon immer vorhanden waren, nur bisher eben noch nicht so bewusst wahrgenommen wurden.

Kriterien dieser Führungsrollen ergeben bspw. auch aus der Verantwortung, die der genannte Personenkreis für die Arbeit anderer trägt (die Werker an den Maschinen und Anlagen für die die Einrichter verantwortlich sind oder auch die Bautruppmitglieder, die mit ihrem Vorarbeiter auf Baustellen tätig sind). Dabei muss es sich nicht um klassische Verantwortlichkeiten wie die Genehmigung von Urlaubsanträgen oder die Planung von Arbeitseinsätzen handeln, an denen eine Führungsrolle festgemacht wird.

Auch diese beschriebenen Auswirkung sind Teil der Führungsverantwortung, deren Ausgangspunkt ganz oben ansetzt und sich dann nach unten fortsetzt.

Frage: Welche Verantwortung umfasst Führung in Ihrem Unternehmen? Welche Auswirkungen ergibt sich daraus auf Führungspositionen? Welche „neuen“ Rollen stehen dadurch?

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