KVP – eine Frage des Grit

Grit

Der Gedanke zu diesem Artikel kam mir beim Hören des Buchs „Grit – Die neue Formel zum Erfolg: Mit Begeisterung und Ausdauer ans Ziel“ von Angela Duckworth. Die Autorin beschreibt den Begriff Grit in ihrem Buch als Kombination aus Leidenschaft und Ausdauer im persönlichen Kontext. In meinen Augen lässt sich das aber auch sehr gut auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess übertragen. Letztlich geschieht die Gestaltung desselben ja auch durch Menschen und deren Verhalten (basierend auf deren Einstellung). Die Autorin verwendet in ihrem Buch dabei auch den Begriff Kaizen im Zusammenhang mit der Kernaussagen, dass Menschen mit Grit nach kontinuierlicher Verbesserung streben.

Aus meiner Sicht sind drei Aspekte aus diesem Model für den KVP relevant.

  • Ziele und der deren Hierarchie
  • Grit von innen nach außen
  • Grit von außen nach innen

Ziele und deren Hierarchie

Dieser Aspekt lässt sich perfekt auf die Toyota-Kata abbilden. Beim Grit unterscheidet die Autorin drei Ebenen. Die unterste Ebene der Ziel sind dabei Mittel zum Zweck, um höhere Ziele zu erreichen. Dieses Ziele sind eher die Routinen und Gewohnheiten, die mittels der regelmäßigen Fragen der Coaching-Kata zu den (täglichen) Verbesserungen führen (Daily Kaizen) bzgl. den Weg dafür ebnen.

Auf der zweiten Ebene kann die Ziel-Zustände einordnen, deren Erreichung mit den PDCA-Zyklen im Rahmen der Verbesserungs-Kata angestrebt wird.

Die dritte Ebene entspricht dann der übergeordneten Vision, aus der die grundsätzlich Richtung der Verbesserungen entsteht und die Ziel-Zustände entlang einer Perlenschnur anordnet.

Grit von innen nach außen

Dieses Element entspricht den grundsätzlichen Motivationsaspekten, die eben von innen nach außen gerichtet sind. Dazu gehören dann auch die oben schon beschriebene Zielhierarchie. Im geschäftlichen Kontext besteht die große Herausforderung mit Sicherheit darin, dass die Menschen in den Unternehmen ihr tägliches Tun und Handeln bei der Arbeit als mehr als nur einen Job betrachten. Die Autorin beschreibt dazu eine Abfolge bzw. einen Zusammenhang aus Interesse, Streben nach Verbesserung, Erfüllung durch Sinn und Zweck sowie großer Zuversicht. Im Grund sind das auch wieder Elemente, die der Toyota-Kata zugrundeliegen.

„Zwei Dinge sind für unsere Arbeit nötig: Unermüdliche Ausdauer und die Bereitschaft, etwas, in das man viel Zeit und Arbeit gesteckt hat, wieder wegzuwerfen.“

– Albert Einstein

Grit von außen nach innen

Diesen Punkt erachte ich als den eigentlich spannenden Aspekt. Einerseits weil es um die äußere Einflussnahme handelt – ich vermeide hier bewusst den Begriff „Motivation“ – und andererseits, weil genau dieser Punkt die große Herausforderung für Unternehmen und Führungskräfte darstellt und oft wie eine Quadratur des Kreises wirkt.

Die Autorin zieht hier das Beispiel der Kindererziehung heran, die oft aus einer Kombination aus Liebe und Strenge besteht. Jetzt wäre Erziehung im Rahmen von Führung natürlich ein übergriffiger Gedanke und Ansatz, trotzdem lässt er mit dem Modell des „Respect for People“ in Relation setzen. Mir gefällt da die Dualität und der Gedanke des Fördern und Fordern besser.

In diesem Zusammenhang darf man sich in meinen Augen auch von dem Gedanken lösen, dass Respekt irgendetwas mit Bequemlichkeit und Komfortzone zu tun hat. Wie Mike Rother in einem seiner Vorträge beispielsweise sehr treffend gesagt hat, muss sich Lernen blöd anfühlen.

Außerdem kann man hier durchaus auch beide Seiten des Lernvorgangs betrachten – den Lernenden wie auch den Lehrenden. Mit dem Aspekt der Bequemlichkeit wird viel zu oft nur der Lernende betrachtet. Aber auch der Lehrende befindet sich hier durchaus auch außerhalb seiner Komfortzone bzw. sollte es tun. Sehr gut kommt das im Grundprinzip des Job Instruction Trainings aus dem TWI (Training Within Industry) zum Ausdruck: „Wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt“.

Wie auch bei Kommunikationsprozessen die Verantwortung für den „Erfolg“ bzw. Wert der Kommunikation ganz klar beim Sender liegt, gilt das also auch für den Lern- bzw. Lehrprozess und der Verantwortung beim Lehrer. Dass das dann auch für ihn außerhalb der Komfortzone liegen kann, ist in meinen Augen ebenso offensichtlich. Ein Unterschied ergibt sich nur dabei, dass das Verlassen der eigenen Komfortzone auf der Seite des Lehrenden nicht zwingend ein Erfolgsfaktor für den Lehrprozess darstellt. Vielleicht ist aber auch gerade diese „mal so, mal so“ ein Teil der Herausforderung, weil dieses Auftreten – in Form von Widerständen des Lernenden – nicht deterministisch, sondern eben auch mal überraschend sein kann.

Frage: Welche Herausforderungen haben Sie als „Lehrer“ schon erlebt? Welche Herausforderungen waren es als Führungskraft? Wie haben Sie die Komfortzone dabei erlebt?

Sie können einen Kommentar hinter­lassen, indem Sie hier klicken.

Jetzt eintragen und Artikel zukünftig per eMail erhalten.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.