KVP – eine Frage des Hebels

Hebel

Dass der Kontinuier­liche Verbesse­rungs­prozess auch viel mit Verän­derung zu tun hat, ist ja keine wirk­lich neue Erkennt­nis. Ganz besonders trifft das zu, wenn ein Konti­nuier­licher Verbes­serungs­prozess in einem Unter­nehmen einge­führt werden oder ein vorhan­dener KVP mit neuem Leben versehen werden soll.

Ebenso so oft passiert es dann aber auch, dass die Verbes­serungen im Rahmen des KVP nach ersten Anfangs­erfolgen entweder in ihrer Zahl zurück­gehen oder sogar erreichte Verbes­serungen wieder auf auf das frühere Niveau zurückfallen.

Klar, dass das bei den meisten Betei­ligten, zumindest bei den Initia­toren, nicht auf wirk­liche Begeiste­rung stößt und sich diese fragen, was man denn anders und in der Sache an sich besser machen kann – Verbes­serung also auf der Meta-Ebene. Ganz oft steht hinter diesen Überlegungen die Frage, wo denn der Hebel anzu­setzen ist.

Schnell, manchmal auch vorschnell und reflex­haft, kommen dabei eine Reihe von Antworten:

Ja, wenn die Mitarbeiter mit­machen würden, dann …

Ja, wenn die Führungskräfte mit­machen würden, dann …

Ja, wenn die Geschäftsführung mit­machen würde, dann …

Sie kennen das? Vom Hörensagen aus anderen Unter­nehmen? Bei Ihnen bzw. in Ihrem Unter­nehmen ist alles sicher ganz anders ;-)

Da werden Führungskräfte (und manchmal sogar Mitar­beiter; sel­tener, aber fast noch wich­tiger, die Geschäfts­führung – das wird an die zustän­digen Personen dele­giert) mit Trainings für Lean-Methoden beglückt. Da werden 5S-Workshops durchgeführt, bei denen sich die Betrof­fenen zu Recht fragen, ob es denn wirk­lich so wichtig ist, wo der Hammer und Zange in der Werk­zeug­schub­lade oder Locher und Stifte in der Schreib­tisch­schublade liegen.

Sie haben bestimmt auch von solchen Ansätzen gehört – oder vielleicht sogar selbst erlebt?

„Gebt mir einen Hebel, der lang genug ist, und einen Angelpunkt, der stark genug ist, dann kann ich die Welt mit einer Hand bewegen.“

– Archimedes

Alle haben fast immer eine Sache gemeinsam – sie funktionieren nicht. Wenn man etwas genauer hinsieht, wird schnell deutlich, dass sich alle Versuche der Veränderung auf der inhaltlichen Ebene abspielen – weil das offensichtlicher ist, weil man da was sehen kann, weil es vermeintlich einfacher ist. Bloß – es funktioniert halt nicht, zumindest sind die Veränderungen und damit die gewünschten Verbesserungen nicht von Dauer.

Im vielzitierten Eisberg­modell spielt sich das alles an der Spitze über dem Wasser­spiegel ab. Und wenn sich der Eisberg im Windkanal nicht bewegt, wird halt die Wind­geschwin­dig­keit hoch­gedreht.

Besser ist es, wenn die Verände­rungen unter der Wasser­ober­fläche ansetzen. Die hier vor­handene Strömung ist bei weitem wirk­samer – auch weil der Wider­stand und/oder die Behar­rungs­kräfte größer sind.

Unter der Wasser­ober­fläche sind es die Verände­rungen auf der struk­turellen Ebene.

Da ist natürlich wichtig, zuerst mal die vorhan­denen Struk­turen zu erkennen und dann zu verstehen – manchmal anfäng­lich auch nur durch Versuch und Irrtum, weil es die Betei­ligten selbst gar nicht wissen, die Struk­turen selbst gar nicht bewusst kennen und deshalb auch nicht verstehen.

Im Großen ist es die Firmenkultur, sind es die unaus­gespro­chenen Regeln und Gesetze, der Umgang mitei­nander, in allen Rich­tungen und Dimen­sionen der Hierar­chie – aber auch die kleinen Gewohn­heiten und Routinen – die erheblichen Ein­fluss ausüben. Oft kommen sie den Aus­sagen zum Ausdruck wie „das haben wir schon immer so gemacht“ oder auch der nächste Verwandte „das haben wir noch nie so gemacht“.

Wenn also Toyota & Co. als Vorbilder dienen sollen, darf es nicht nur darum gehen, die Inhalte zu kopieren, sondern deren Struk­turen zu model­lieren, diese den eigenen Struk­turen (man kann nicht keine haben!) – die man jetzt viel­leicht das erste Mal bewusst versteht – gegen­überzu­stellen und dann die entschei­denden Elemente zu über­nehmen.

Bei der Modellierung der Vorbild­strukturen kann man durchaus auf die Arbeit von anderen zurück­greifen (bspw. mittels der Literatur von Jeff Liker und Mike Rother), einer­seits weil man den direkten Zugriff gar nicht hat, andererseits weil die Vorbild­unter­nehmen selbst auch vor dem Dilemma der unbewussten Kompe­tenz stehen.

Bei der Modellierung der eigenen Struk­turen kann es eben­falls hilf­reich sein, einer­seits den externen Blick auf die eigenen unbe­wussten Kompe­tenzen zu nutzen und anderer­seits auf externe Model­lierungs­kompe­tenz zurückzugreifen.

Frage: Wo kennen Sie die Strukturen Ihrer Vorbilder? Welche eigenen Strukturen stehen diesen gegenüber? Wie bringen Sie diese Strukturen zur Deckung?

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