In beiden Fällen geht es (u.a.) um den Transfer in die betriebliche Praxis. Der erste Artikel von Frédéric Jordan adressiert größtenteils viele Aspekte des unvollständigen Einsatzes Lean Management (weil die Herkunft einzelner Elemente nicht verstanden wird oder eine Reduktion auf Werkzeuge und Methoden stattfindet). Aufmerksam im Sinne meines Artikels bin ich geworden, als er den Punkt Transfer angesprochen hat. Den Transfer des Wissens aus den Köpfen von Beratern (externer wie interner) in die tägliche Arbeit aller Beteiligten, Führungskräfte wie Mitarbeiter.
Dabei geht es in meinen Augen um einen sehr wichtigen Punkt, damit der Kontinuierliche Verbesserungsprozess seine volle Wirkung entfalten kann. Ohne eine breite Beteiligung der gesamten Belegschaft eines Unternehmens über Hierarchieebenen hinweg, wird das Verbesserungspotenzial immer limitiert bleiben. Erst wenn hier vorhandene Beschränkungen wegfallen, kann es zu Effekten kommen, wie ich sie hier beschrieben habe.
Während der erste Artikel nicht darauf eingeht, wie dieser Wissenstransfer gelingen kann (was auch nicht das zentrale Thema war, deshalb soll das kein Vorwurf sein und Abstriche in seiner Wertigkeit machen), adressiert der zweite Artikel bzw. die Podcast-Episode von Stephan Heinrich genau diesen Punkt in seiner Serie über Vertriebstrainings. Er beschreibt dort sehr detailliert, wie für die Teilnehmer eines Vertriebstrainings der Transfer in die eigene Vertriebsarbeit gelingen kann.
– Georg Christoph Lichtenberg
Es geht dabei um mehrere wichtige Aspekte. Einerseits die Aktivierung der Trainingsteilnehmer (welche im KVP den Mitarbeitern und Führungskräften entsprechen) zur Mitarbeit während dem Training anregen (wie also die betrieblichen Szenarien in den Seminarraum gebracht werden können, damit für die Teilnehmer keine Langeweile entsteht und der Bezug zur Praxis erkannt wird) und andererseits den Transfer des erlernten aus dem Seminarraum zurück in die betriebliche Praxis zu erreichen, damit das Wissen nicht theoretisch bleibt, sondern auch angewendet wird.
Beide Aspekte werden übrigens auch beim Training Within Industry in die Schulungsmodule integriert. Die entsprechende Effekte werden dort noch gesteigert, indem die einzelnen Module sehr kurz gehalten (nur zwei Stunden) und in einer engen zeitlichen Abfolge (fünf Module an den fünf Tagen einer Woche) durchgeführt werden. Damit wird ebenfalls vermieden, dass Langeweile eintritt und die Teilnehmer in Gedanken am Arbeitsplatz sind, weil das dort vorhandene Tagesgeschäft liegen bleibt.
In beiden Fällen, also im Vertriebstraining wie auch im Training von unteren Führungskräften im Rahmen des TWI und KVP, übernehmen Rollenspiele eine wichtige Funktion. Letztlich entspricht das dem, was an anderer Stelle durch Simulationen übernommen wird. Bspw. in der Pilotenausbildung (wie spannenderweise Stephan Heinrich in einer anderen Podcast-Episode das auch erwähnt), wobei ich mich frage, warum nicht schon längst auch Simulationen in den Führerscheinerwerb Einzug gehalten haben, evtl. auch eine regelmäßige Überprüfung der Tauglichkeit der Fahrer.
Ein weiterer Transferaspekt im KVP tritt nur dort auf (im Gegensatz zum Vertrieb). Im KVP geht es auch darum Verbesserungen und Erkenntnisse in einem bestimmten Prozess auch auf andere Prozesse und Bereiche zu übertragen. Also letztlich genau das, was durch die beiden Artikel angestoßen wurde.
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