KVP – eine Frage des Widerstands

Widerstand kann im Konti­nuier­lichen Verbesse­rungs­prozess in unter­schied­lichen Formen, an unter­schied­lichen Stellen und zu unter­schied­lichen Anlässen auf­treten.

Grundsätzlich gibt es für den Wider­stand immer gute Gründe, zumindest aus der Sicht des Wider­stand-Leistenden. Es ist dabei nütz­lich, diesen Wider­stand grund­sätz­lich erst­mal als solchen hinzu­nehmen und zu akzep­tieren, dass die Person, die den Wider­stand leistet, dies auf Basis einer positiven Absicht macht. Wie schon gesagt, passiert dies im Werte­modell dieser Person. Es ist dabei nicht not­wendig, dass wir diese Beur­tei­lung teilen. Wir sollten aller­dings die Gründe für diese andere Beurtei­lung hinter­fragen, weil es dann typischer­weise leichter ist, damit umzu­gehen und den Wider­stand ggf. auch aufzulösen.

Widerstand (gegen eine Sache) und die zugrunde­liegende Absicht hat immer etwas mit den zwei Basis­motiva­toren Freude erlangen oder Schmerz vermeiden zu tun. Im Fall des Wider­stands ist es vermut­lich in vielen bzw. den meisten Fällen die Motiva­tion Schmerz vermeiden, ein Schmerz, der oft mit Angst zusammen­hängt.

Diese Angst kann wiederum verschie­dene Ursachen haben, im KVP und in anderen Verände­rungs­situa­tionen – beispiels­weise Angst vor Verände­rungen im allgemeinen, Angst vor Verlust an Einfluss, Angst vor dem Unbe­kannten. Es mag jetzt irri­tierend anhören, im Zusammen­hang mit geschäft­lichen Themen wie Wider­ständen im KVP auf so persön­liche und emotionale Aspekte wie Angst einzugehen. Ich denke aber, dass auch das ein Teil gelebter Unter­nehmens­kultur ist, der dann insgesamt dazu beiträgt, dass die Mitar­beiter sich nicht nur als Arbeits­kräfte, sondern auch als indivi­duelle Menschen und Persön­lich­keiten wahr- und ernst­genommen fühlen. Eine Verän­derung in der Art und Weise wie auf die Menschen an dieser Stelle zuge­gangen wird, wird diese zu Beginn ebenso irri­tieren und unter Umständen auch schon zu Wider­stand führen. Trotzdem ist es wichtig, diesen Wider­stand aufzu­greifen und ihm nicht mit Resig­nation zu begegnen. Wenn die Situation sehr schwierig und konflikt­behaftet ist, kann es nützlich sein, sich Unter­stützung von außen zu holen, beispiels­weise in Person eines Mediators. Allein dieser Aufwand, der letzt­lich auch Zeit erfordert und erstmal Kosten verursacht, kann – wenn dies auch allen Betei­ligten bewusst gemacht wird – zu einer Entspannung der Situation führen und dann auch posi­tiven Einfluss auf die Unter­nehmens­kultur haben.

Formen des Widerstands

Der Widerstand kann unter­schied­liches Ausmaß annehmen. Er kann aktiv betrie­ben werden oder eher passiver, aus­sitzen­der Natur sein. Auf jeden Fall sollte mit jeder Form des Widerstands aktiv umgegangen werden, das heißt, er sollte der wider­stand­leistenden Person mindes­tens wider­gespiegelt werden. Das muss nun nicht notwen­diger­weise sofort beim Auf­treten des Wider­stands passieren und auch nicht in aller Öffent­lich­keit (auch wenn dies unter Umständen durch die hervor­gerufene Emotiona­lität der Situation schwer­fällt).

Ursachen für den Widerstand können die oben genannte Ängste sein, aber ein (fälsch­lich) wahr­genom­mener oder realer Vorwurf, dass Fehler gemacht wurden. Allein dieser Vorwurf kann schon Wider­stand auslösen, ebenso wie eine daraus abge­leitete Angst vor Konse­quenzen der Fehler. Eine positive Fehler­kultur trägt also auch hier zur Redu­zierung von Wider­ständen bei, auch im Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozess, der darauf baut, dass Verbesse­rungen nur durch Versuch und Irrtum ent­stehen und dadurch ständig begleitet werden.

Stellen des Widerstands

Die Stellen beziehen sich auf die Menschen, die von den Verände­rungen betroffen sind. Das können MItar­beiter sein, aber auch Führungs­kräfte und andere Personen, die unter Umständen von den Verände­rungen selbst gar nicht betroffen sind und trotzdem aus den unterschiedlichsten Gründen Interesse an der Verände­rungs­situation haben und Einfluss ausüben können und wollen. Um mit den Stellen des Wider­stands aktiv umzugehen, empfiehlt es sich, die klassi­schen Methoden des Stakeholder-Managements einzusetzen.

Anlässe des Widerstands

Die Anlässe des Widerstands leiten sich in der Regel von den Situa­tionen direkt ab und lassen sich in die bereits genannten Kate­gorien einordnen: Angst vor Verände­rungen und damit verbun­denem Einfluss­verlust oder auch zusätz­licher Arbeit oder Verantwor­tung, Fehler(vorwürfe) und der damit verbundenen Angst vor Konse­quenzen. Auch diese Aspekte des Widerstands sind Teil des Stakeholder-Managements.

Widerstand gegen Veränderungen ist in Unter­nehmen insgesamt und im KVP im speziellen oft an der Tages­ordnung. Wichtig ist damit der aktive Umgang damit, ebenso wie mit den Wider­stand leistenden Menschen. Dies ist der beste Wege, um mit resultierenden Konflikten umzugehen. Dabei sollte jedoch das Verhalten der Person von der Person selbst getrennt betrachtet werden und diesen immer mit Wert­schätzung begegnet werden. Dann hat auch der Umgang mit dem Menschen einen positiven Einfluss auf die Unter­nehmens­kultur, damit auf den Erfolg des Unter­nehmens und schlussend­lich wieder auf alle damit verbundenen Menschen.

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