KVP – eine Frage der Ausreden?

Mit Widerstand im Konti­nuier­lichen Verbesse­rungs­prozess sind sehr oft auch Ausreden verbunden, warum er nicht funktioniert. Die Gründe dafür, warum diese vorge­bracht werden, sind letztlich die gleichen, die auch den Wider­stand verursachen.

Ähnlich wie der Widerstand sind auch Ausreden ein Ansatz­punkt diesen zu begegnen. Offen geäußerte Ausreden haben ähn­lich zu Einwänden und Vorwänden im Vertrieb den Vorteil, das man etwas hat, mit dem man umgehen kann. Aller­dings sollte man im KVP ebenso wie im Vertrieb hinter­fragen, ob die geäußerten Ausreden die wirk­lichen Gründe für den Wider­stand sind, oder ob sie nur vorge­schoben sind und in Wahrheit nicht etwas anderes im Unter­grund schlummert.

In jedem Fall sollten Ausreden ernst genommen und hinterfragt werden. Dabei sollte allerdings mit der Warum-Frage sehr behutsam umge­gangen werden. So wert­voll das Werk­zeug des 5 x Warum im Fall der Ursachen­suche ist, so gefährlich kann schon ein einziges Warum an der „falschen“ Stelle oder zum falschen Zeit­punkt sein. Die Warum-Frage als nahe­liegende und oft impuls­hafte Reaktion auf eine Ausrede wird sehr schnell als versteckter Angriff gewertet und kann den Wider­stand steigern, indem Recht­ferti­gungen initiiert werden.

Wenn mit der Warum-Frage als Antwort auf Ausreden nicht sauber umge­gangen wird, kann der „Dialog“ sehr leicht in ein Streit­gespräch abgleiten und die aufgewen­dete Energie wird von beiden nicht ziel- und lösungs­orientiert einge­setzt, sondern einzig dafür aufgebracht, Recht zu behalten und damit letzt­lich verschwendet (der Ener­gie­erhal­tungs­satz hat in der mensch­lichen Kommuni­kation leider keine Gültigkeit ;-)

Wie können Sie jetzt mit Ausreden umgehen, um Fort­schritte zu erreichen? Der wich­tigste Aspekt dabei ist meines Erachtens, dass erstmal ein gemein­sames Verständnis bzgl. einer Proble­matik besteht. Das heißt, es muss zuerst Konsens darüber bestehen, dass eine Ist-Situation bzw. eine Ist-Zustand unerwünscht ist. Hier wird gedanklich der Spieß rumge­dreht, die betrof­fene Person fragt sich selbst oder Sie unbewusst, warum etwas verändert werden muss. Egal, ob die Frage nun offen gestellt wird oder nur unausge­sprochen im Raum steht, ist es nun ebenso wichtig, dass Sie selbst nicht in eine Recht­ferti­gungs­position geraten und die oben geschil­derten Effekte auftreten. Eine Argumen­tation aus Kunden­sicht ist dabei ein bewährter Weg. Letztlich kann das Kunden­bedürfnis und die Kunden­anforde­rungen ja nicht weg­disku­tiert werden. Schließlich ist der Kunde die einzige Instanz, die dafür sorgt, dass Geld­mittel ins Unter­nehmen fließen, die einen markt­orien­tierten Hinter­grund haben (die andere Geld­quelle, die mir hier spontan einfällt, sind Subven­tionen, die manchmal einen gesell­schafts- oder wirt­schafts­politischen Hinter­grund haben).

Dieser Aspekt der Kunden­orien­tie­rung schlägt sich daher am besten in der Unter­nehmens­vision nieder. Wenn sich die Unter­nehmens­vision an den Kunden­bedürf­nissen orien­tiert, kann auch sehr leicht dem Konflikt aus dem Weg gegangen, der entstehen kann, wenn der Eindruck (bei der Beleg­schaft) entsteht, der Unter­nehmens­zweck besteht nur darin, die Taschen des Unter­nehmers zu füllen.

In dem Augenblick, in dem das gemein­same Verständnis über den gene­rellen Unter­nehmens­zweck zur Nutzen­mehrung für die Kunden besteht, existiert auch eine gemein­samer Ausgangs­punkt im Streben danach. Dadurch rückt das „Ob“ oder „Warum“ in den Hinter­grund und die Dis­kussion dreht sich jetzt um das „Was“ (machen wir) bzw. das „Wie“ machen wir es. Dann treten auch die Ausreden in den Hinter­grund, es wird nach Lösungen gesucht und die konti­nuier­liche Verbes­serung und der damit verbun­dene Prozess wird mehr oder weniger beiläufig zur natür­lichsten Sache der Welt.

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