KVP – noch eine Frage des Denkens

Denken

Über das Denken im KVP hatte ich vor einiger Zeit schon mal einen Artikel geschrieben. Jetzt ist mir an anderer Stelle ein Artikel begegnet, in dem zwischen drei Arten des Denkens unterschieden wird – dualistisches Denken, dialektisches Denken und ambivalentes Denken. Da hatte ich sofort den Impuls, dass das auch für den KVP zutrifft und damit das Thema für einen neuen Artikel.

Dualistisches Denken im KVP

Dualistisches Denken ist ein entweder–oder–Denken, das mir oft in Form der Aussage „das haben wir schon immer oder noch nie so gemacht“ begegnet. Auftretende Probleme in Geschäftsprozessen werden mit den dualistischen Denken sehr lokal gelöst und von einem ständigen Feuerlöschmodus geprägt. Wechselwirkungen mit anderen Prozessabschnitten werden dabei nicht berücksichtigt. Außerdem werden die Mitarbeiter vor Ort nicht in die Verbesserungen einbezogen. Dafür hat man ja die Fachleute, die sich darum kümmern (sollen).

Lean, bspw. das exemplarische Werkzeug 5S wird nur in einem mechanistischen Sinn verstanden und eingesetzt – eventuell auch bloß, weil das die anderen auch machen.

Dialektisches Denken im KVP

Bei dieser Denkschule wird einen Schritt gegangen. Aus dem unerwünschten Ist-Zustand (These) und dem gewünschten Ziel-Zustand (Antithese) wird ein Weg entwickelt (Synthese), wie dieser Zustand erreicht erreicht werden. Der eigentliche Zweck der Verbesserung wird allerdings immer sehr lokal auf das Unternehmen abgebildet – höhere Produktivität, niedrigere Kosten, mehr Gewinn. Auch hier werden die Mitarbeiter nur als Mittel zum Zweck betrachtet und deren Bedürfnisse ignoriert.

Kein Wunder, dass deren Mitwirkung dann oft nicht erwünscht ist und deren Potenzial ungenutzt bleibt. Wenn das Ergebnis nicht sofort wie gewünscht aussieht, ist eine häufige Reaktion das „hab' ich doch gleich bzw. schon vorher gewusst“.

„Auf seine eigene Art zu denken, ist nicht selbstsüchtig. Wer nicht auf seine eigene Art denkt, denkt überhaupt nicht.“

– Oscar Wilde

Ambivalentes Denken im KVP

Erst bei dieser Form des sowohl-als-auch-Denkens wird auch der Kunde und seine Bedürfnisse einbezogen. Die Verbesserungen orientieren sich an einer übergeordneten Vision. der aktuelle Zustand wird immer als der schlechteste akzeptiert (siehe die Weisheit der Prozessoptimierer), ohne mögliche Wechselwirkung zu ignorieren.

Dabei werden auch die Mitarbeiter vor Ort berücksichtigt und als die ultimativen Kenntnisträger in die Verbesserungsaktivitäten einbezogen. Deren Ideen sind von Beginn an ein entscheidender Teil der Verbesserungen, ohne mögliche Widerstände gegen Veränderungen zu ignorieren und einfach abzutun.

Die Plan-Phase des PDCA-Zyklus wird nicht nur als lästiger Vorspann vor den eigentlichen Verbesserungen mit vielleicht 25 % betrachtet, sondern als Fundament des Ganzen genutzt und entsprechend intensiv bearbeitet (50 % des Gesamtumfangs).

Das ambivalente Denken ist also die Basis der Verbesserungsarbeit. Es berücksichtigt die laufenden Veränderung der Umgebung und leitet daraus die Notwendigkeit der eigenen Veränderung ab, um Schritt zu halten und den Bestand des Unternehmens zu sichern. Liebgewordene Routinen werden als solche wahrgenommen, ebenso wie die Tendenz dieser Beständigkeit nachzugeben. Trotzdem wird diese Beharrung nicht einfach akzeptiert, sondern die Notwendigkeit der Veränderung und mögliche Folgen der Beharrung deutlich gemacht.

Das ambivalente Denken berücksichtigt auch, dass noch nicht alle Beteiligten dieses Niveau erreicht haben und lässt diese Personen trotzdem nicht zurück, sondern strebt danach auch sie auf der Reise mitzunehmen, weil auch deren „Denke“ – und wenn es nur kritische Gedanken sind – irgendwann wichtig werden kann.

Frage: Welche Form des Denkens herrscht in Ihrem Unternehmen vor? Welche Ergebnisse resultieren daraus? Wie könnte das Denken verändert werden?

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