Kontinuierliche Prozessverbesserung ist wie asiatische Kampfkunst

OK, Sie fragen sich jetzt vielleicht, was hat der Konti­nuier­liche Verbesse­rungs­prozess mit asiati­scher Kampf­kunst zu tun?

Haben Sie schon mal die Übungs­routinen in asiati­schen Kampf­kunst­arten (Aikido, Judo, Karate) gesehen? Dort werden die Bewegungs­abläufe immer wieder und wieder eingeübt, bis sie den Übenden in Fleisch und Blut übergegangen sind. Die Bewegung­abläufe oder Formen werden im Japani­schen Kata genannt. Genau dieser Begriff wird auch verwendet, wenn im Zusammen­hang des Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozesses und dessen Schulung von der Verbes­serungs-Kata und Coaching-Kata gesprochen wird. In beiden Fällen geht auch um standar­disierte Übung und Anwendung immer der gleichen Vorgehens­weisen vergleich­bar zu den Bewegungs­abläufen in der Kampf­kunst.

Die Verbesserungs-Kata

ist die angewandte Routine, um Verbes­serungen in den Prozessen und Abläufen zu erreichen. Sie ist die täg­liche Anwen­dung im kleinen und kleinsten Bereichen, vergleich­bar der konti­nuier­lichen Übung im Sport, statt gewalt­samem Trainieren vor einem Wett­kampf, vergleichbar mit Verbes­serungs-Workshops. Ein wich­tiger Aspekt bei der Verbesse­rungs-Kata ist, die Verbes­serungs­themen entspre­chend der Fähigkeit der Mitar­beiter auszuwählen. Dies kann durchaus bedeuten, dass nicht der Prozess mit dem größten Verbesse­rungs­potenzial ausge­wählt wird, sondern zu Beginn ein einfacherer Prozess, der es aber erlaubt, dem Mitar­beiter bei der Verbes­serung Erfolge zu haben, statt an dem ganz großen Wurf zu scheitern. Auch dieser Aspekt kommt bei der Übung von Kampf­künsten zum Tragen, wo der Neu­ling ebenfalls mit einfachen Übungen startet, statt mit dem komp­lizier­testen Ablauf zu beginnen. Bei der Anwendung der Verbesse­rungs-Kata werden nach­einander mehrere Stufen durch­laufen, ähnlich den “normalen” Kompetenz­stufen von der unbewussten Inkompetenz über die bewusste Inkom­petenz und die bewusste Kompetenz bis zur unbewussten Kompetenz.

Die Verbesse­rungs-Kata ist also die Anwen­dung des Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozesses auf einer Meta-Ebene, also an ihm selbst.

Die Coaching-Kata

ist die Schulungs­routine, um die Verbes­serungs-Kata den beteiligten Mitar­beitern nahezu­bringen. Auch diese folgt strengen Gesetz­mäßig­keiten. Die Aufgabe für den Coach ist, nicht selbst sofort in die Problem­löser­rolle zu verfallen, sondern bei der Vermitt­lung der Verbesse­rungs-Kata zu bleiben und dadurch für die Weiter­entwick­lung des Mitar­beiters zu sorgen. Die Heraus­forderung für den Coach ist dabei, dass er in der Regel der Vorge­setzte des Mitar­beiters ist und die Gesamt­verantwor­tung für die Ergeb­nisse trägt.

Die Coaching-Kata orientiert sich an fünf Standard­fragen.

1. Was ist der aktuelle Ziel-Zustand?
2. Was ist die aktuelle Situation?
3. Welche Hinder­nisse halten von der Errei­chung des Ziels ab?
4. Was ist daher der nächste Schritt?
5. Wann können wir uns das Ergeb­nis des Schrittes vor Ort ansehen?

Die letzte Frage ist dann die, an der sich die Coaching-Kata von normalem Coaching unterscheidet, bei dem der Coach nur die Verantwor­tung für den Prozess trägt, aber nicht für das Ergebnis (der Verbes­serung). Wenn noch nicht bei prak­tischer Anleitung inner­halb des Prozesses, so wird doch spätes­tens an dieser Stelle vom Coaching wieder in die Führung gewechselt.

Literaturhinweise

• Mike Rother: Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results
• Mike Rother: Die Kata des Weltmarktführers – Toyotas Erfolgsmethoden (dt. Übersetzung)