Projektleiter als Coach

Manche Führungskonzepte betrachten die Führungskraft als Coach bzw. geben ihrer Tätigkeit Coaching-Anteile mit. Ziel des Coaching ist die Weiterentwicklung des (Projekt-)Mitarbeiters.

In diesem Artikel möchte ich das Thema unter Projektmanagement- und NLP-Aspekten beleuchten. Die Grundideen zum Coaching entspringen dabei der Coaching-Kata, wie sie im Toyota Führungsmodell zum Einsatz kommt. Näheres dazu ist in den Literaurhinweisen zu finden.

Die Coaching-Kata besteht dabei aus fünf Fragen, die im Rahmen von Verbesserungs-Aktivitäten (-prozessen) immer wieder gestellt werden. Diese fünf Fragen lassen sich größtenteils auf den NLP-Formatrahmen abbilden.

1. Was ist der Zielzustand (dieses Prozesses)?
   Schritt 3: Zielidentifikation
2. Was ist der aktuelle Ist-Zustand (dieses Prozesses)?
   Schritt 2: Problemidentifikation
3. Welche Hindernisse halten Dich aktuell davon ab, den Zielzustand zu erreichen?
   Schritt 5: Öko-Check
4. Welches eine Hindernis gehst Du als nächstes an und was ist deshalb Dein nächster Schritt?
   Schritt 5: Öko-Check, ggf. auch Schritt 4: Ressourcen, Schritt 6: NLP-Format
5. Wann können wir uns ansehen, was Du aus dem letzten Schritt gelernt hast?
   Schritt 7: Test, Wirksamkeit der Maßnahmen

Die Reihenfolge ist zwar etwas vertauscht, die Ähnlichkeit bleibt jedoch erkennbar. Schritt 1 (Rapport) ist zum Beispiel implizit enthalten, dadurch dass die Problemlösung in der Toyota-Philosophie (Genchi Genbutsu) immer vor Ort stattfindet und somit der direkte Bezug zwischen Coach und Coachee entsteht.

Die Coaching-Kata hat zwar ihren Ursprung in der Prozesswelt, dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess und den dortigen Führungsthemen. Sie lässt sich aber problemlos auf die Projektwelt mit dem Projektleiter als Coach / Führungskraft (oder andere Bereiche der Geschäftswelt/Berufswelt) übertragen.

Wie alle Coaching-Aspekte im (Mitarbeiter-) Führungsumfeld besteht auch hier das Dilemma zwischen Führungskraft und Coach. Der Coach hat im klassischen Coach-Coachee-Verhältnis die Prozess- und Methodenverantwortung, während der Coachee dagegen die Ergebnisverantwortung hat. Bei der Beziehung Projektleiter/Führungskraft-Mitarbeiter liegt die finale Ergebnisverantwortung dagegen auch beim Projektleiter bzw. der Führungskraft. Die Herausforderung für die Führungskraft als Coach liegt nun darin, den richtigen – nicht zu frühen – Punkt zu identifizieren, an dem sie die Meta-Ebene verlässt und mit ihrem fachlichen Wissen zur Problemlösung beiträgt. Wird der Interventionspunkt zu früh gewählt, beraubt dies den Mitarbeiter seiner Weiterentwicklungsmöglichkeit mittels eigener Lösungsfindung.

Die fünf Fragen der Coaching-Kata können z.B. auch bei Rückdelegationsversuchen der (Projekt-)Mitarbeiter eingesetzt werden, um eigene Lösungsbestrebungen der Mitarbeiter zu initiieren, statt sofort mit Lösungsvorschlägen durch die Führungskraft bzw. den Projektleiter aufzuwarten.