Viel zu oft werden Lean-Prinzipien & Co. nur auf die Produktion innerhalb von deren Grenzen angewendet. Lean-Werkzeuge kommen dann vielleicht auch in indirekten Bereichen zum Einsatz, wenn 5S im Büro angewendet wird oder durch die Brille der Verschwendungsarten auf Nicht-Produktionsprozesse geblickt wird.
Was aber andererseits unberücksichtigt bleibt, ist eine durchgehende Betrachtung der Kopplung zwischen Vertrieb und Produktion. Da incentiviert der Vertrieb Jahresbestellmengen, die zum Jahresende Bestellungen und Abrufe auslösen, die jede geglättete Produktion außer Tritt geraten lassen. Zur Ehrenrettung des Vertriebs ist es dabei nicht selten so, dass das nur auf Druck der Kundeneinkäufer passiert und letztlich diese beiden Seiten im gleichen Boot sitzen, weil man es halt schon immer so gemacht hat.
Oder der Vertrieb zieht Liefertermine bei der Kommunikation gegenüber der Produktion eigenmächtig nach vorne, weil die Produktionstermine in der Vergangenheit nicht so ganz zuverlässig waren. Die Kundenabrufe selbst kommen dann selten zum geplanten Termin, weil da auch nochmal ein Sicherheitszuschlag drin war. Die Folge ist dann, dass die lieferbereiten Produkte noch auf dem Hof oder im Lager stehen, weil sie nicht verschickt werden können. Und wenn die Lieferung dann beim Kunden angekommen ist, steht sie dort auf dem Hof rum, weil der Termin doch mal eingehalten wurde aber der eigentlich Bedarf erst später besteht. Oder eben weil der Einkauf die oben genannte Jahresendrally angeheizt hat, um den Volumenbonus zu erhalten, aber völlig vernachlässigt hat, dass es sich um ein Saisongeschäft handelt, das je nach Branche nicht unbedingt dem Geschäftsjahr folgt.
– Konrad Lorenz
Wie sieht nur ein möglicher Ausweg aus diesem Dilemma aus? Ein Schritt kann beispielsweise sein, dass nicht mehr das bloße Jahresvolumen einen Rabatt auslöst, sondern Boni für zuverlässige Forecast und geglättete Abrufe zugesagt werden. Dabei sollte man berücksichtigen, dass dieser Ansatz allen Beteiligten hilft, nicht nur der eigenen Produktion, sondern auch der im Kundenunternehmen. Und selbst echtes Handelsgeschäft mit saisonalen Aspekten lässt sich dadurch besser beherrschen, wenn die notwendige Transparenz geschaffen wird.
Sei es dass die Bedarf längerfristig geglättet werden, oder indem vorhandene oder entstehende Freiräume genutzt werden, um weitere Standbeine zu schaffen.
Möglich werden diese Effekte nur, wenn Verständnis für die individuellen Bedürfnisse geschaffen und Energie nicht dafür aufgewendet oder gar verschwendet wird, die andere Seite über den Tisch zu ziehen, nur um vermeintlich die Oberhand zu behalten, aber unterm Strich einen Preis zu zahlen, der entweder im Verborgenen bleibt, oder bei der nächstbesten Gelegenheit eine Revanche impliziert und im Extremfall in einem Teufelskreis endet.
Lean endet damit nicht „physisch“ an den Produktionsgrenzen, sondern es wird auch unter Umsetzungsaspekten klar, dass Lean eben viel mehr ist, als nur der Einsatz von losgelösten Methoden und Werkzeugen, die ihren Ursprung offensichtlich im Produktionskontext haben, sich aber nicht darauf beschränken, sondern auch eine „Denke“ beinhaltet, die im Grunde grenzenlos ist und als solche ihre Stärken nur dann wirklich ausspielen kann, wenn man sich nicht unwillkürliche Denkgrenzen auferlegt.
Eine gute und einfache Gelegenheit einen Teil der geschilderten und oft aufschaukelnden Effekte zu beobachten, ist beispielsweise das Beer-Game, das mit wenig Aufwand wirklich augenöffnend wirken kann.
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