Lean ist ein Team-Sport und welche Rolle die Führungskraft dabei spielt

Team-Sport

Die Aussage, dass Lean, dessen Einführung und kontinuierliche Pflege, im Team besonders gut funktioniert, ist ja nicht wirklich neu.

Auch die Schlussfolgerungen daraus sind es nicht. Trotzdem sind sie es in meinen Augen wert, sie sich immer mal wieder ins Bewusstsein zu rufen und dann auch das eigene Handeln und die eigene Kommunikation daran auszurichten.

Dass diese Notwendigkeit besteht, lässt sich an vielen disfunktionalen Teams erkennen. Wobei man sich die Frage stellen kann, ob diese Gruppen von Menschen dann überhaupt Team genannt werden sollten. Zumindest lohnt es sich, darüber nachzudenken, was denn funktionierende Teams eigentlich ausmacht.

Dass es sich lohnt, lässt sich auch daran erkennen, dass es vor ein paar Jahren ein Projekt bzw. eine (Daten-)Analyse bei Google gab [1], bei dem genau der Aspekt des perfekten Teams im Fokus stand. Besonders spannend finde ich die Schlussfolgerungen, die daraus gezogen wurden.

Die Fragestellung in derr Analyse sollte ergründen, welche Voraussetzungen bzw. Randbedingungen für schnellere Innovationen, frühere Entdeckung und bessere Lösungen notwendig sind. Alles Dinge also, die auch bei Lean, Kaizen, KVP & Co. wichtige Aspekte sind.

Ein Ergebnis der Studie war bspw., dass es keine starke und konsistente Korrelation zu Team-Zusammensetzung gab. Was im Grunde schon mal eine positive Nachricht ist, weil man sich in diesem Zusammenhang dann gar keine so großen Gedanken mehr darüber machen muss und auch einfach mit einer vorhandenen Team-Zusammensetzung starten kann. Andererseits entfallen damit auch viele Ausreden bzgl. der (angeblich) nicht vorhandenen idealen Team-Zusammensetzung als Ursache schlechter Performance.

Die Erkenntnisse aus der Studie weisen auf zwei Gemeinsamkeiten hin, die gut performance Teams immer auszeichnet. Diese lassen in meinen Augen durchaus in die Kultur-Schublade stecken und auch eins-zu-eins auf den Lean-Kontext übertragen.

Ähnliche Redeanteile

Gute Teams mit einer hohen Performance bzgl. der o.g. Ansprüche (Innovation, Fehlerentdeckung, Lösungsfindung) zeichnet dabei aus, dass die Team-Mitglieder alle ähnlich hohe Redeanteile erbringen. Da sich nun typischerweise die Mitglieder eines Teams durch unterschiedliche Ausprägungen von Extro- bzw. Introvertiertheit auszeichnen, liegt es klar in der Verantwortung derr Führungskraft, diese vergleichbaren Redeanteile aktiv zu schaffen. Das mag dann für die Beteiligten (inkl. FK) nicht unbedingt bequem sein, aber es hat ja auch niemand gesagt, dass Respekt, der auch dadurch zum Ausdruck kommt, es unbedingt sein muss. Und Respekt ist definitiv nicht Kuscheln.

„Man braucht zwei Jahre, um sprechen zu lernen und fünfzig, um schweigen zu lernen.“

– Ernest Hemingway

Psychologische Sicherheit

Während (un)ähnliche Redeanteile mittels einfacher Checklisten erfasst werden können (was den „netten“ Seiteneffekt hat, dass die Führungskraft mehr zuhören muss ;-) ist der Zustand psychologischer Sicherheit schwerer zu erreichen (hat aber auch was mit Zuhören und Wahrnehmen zu tun).

Bei der psychologischen Sicherheit geht es darum, dass ein fairer Umgang miteinander herrscht und die individuellen Bedürfnisse der Menschen berücksichtigt werden. Dazu gehört ganz zentral, dass geäußerte Ideen im Rahmen von Verbesserungsvorschlägen gewertschätzt werden und der Ideengeber nicht befürchten muss, dafür „runtergemacht“ zu werden. Ein gewisses Maß der Impulskontrolle bei allen Beteiligten ist ebenfalls notwendig und kann aufgrund der menschlichen Unterschiede wiederum durchaus eine gewisse Herausforderung sein und kommt als Teil der Führungsverantwortung zum Ausdruck.

Mit diesem Wissen im Hinterkopf sollten Führungskräfte ihr eigenes Führungsverständnis und ihre Rolle auch im Rahmen von Verbesserungsprozessen kritisch betrachten.

Das ist ein weiterer Grund, warum es nichts bringt, als Führungskraft intelligent für das System sein zu wollen, wie es der geschätzte Kollege Ralf Volkmer so schön ausdrückt. Es mag zwar der Grund gewesen sein, warum man zur Führungskraft geworden ist, selten ist es aber eine tragfähige Basis, wenn man es dann ist und sich in der (neuen) Rolle weiterentwickeln will.

Vielmehr ist es die Entwicklung der Leistungsfähigkeit der Team-Mitglieder und die Schaffung einer positiven Team-Kultur, die eine gute Führungskraft auszeichnen. Das auch das keine neue Erkenntnis ist, kommt schon in der über 70 Jahren alten Philosophie und dem Führungsverständnis des Training Within Industry zum Ausdruck, die auf den (zeitlosen) Bedürfnissen von Führungskräften aufbauen.

Die Weiterentwicklung dieses Aspekts des Führungsverständnisses lässt sich bspw. in regelmäßige Coaching-Gesprächen fördern und reflektieren. Und wahrscheinlich sind Sie als Leser jetzt auch nicht überrascht, wenn ich dazu einen kleinen Werbeblock einschiebe und Sie hier auf die Kaizen2go Coaching Pakete hinweise ;-)

Quellen
[1] https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html – abgerufen am 1.6.2019

Frage: Welche Eigenschaften zeichnen gut performende Teams in Ihrem Umfeld aus? Wie lassen sich diese Eigenschaften auf andere Team übertragen? Wie können Sie Einfluss darauf nehmen?

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