Muda, die achte Verschwendung

Muda steht im Lean Management für Verschwendung. Die sieben klassischen Arten helfen dabei, Aktivitäten sichtbar zu machen, die Ressourcen verbrauchen, ohne für den Kunden Wert zu schaffen. Tw. gibt es auch schon achte und weitere Verschwendungsarten (keine Einbeziehung der Menschen vor Ort, unnötige Komplexität, …). Eigentlich müsste aber auch die Verbesserung selbst kritisch betrachtet werden. Denn auch Verbesserungsarbeit kann Ressourcen verbrauchen, ohne nachhaltigen Nutzen zu erzeugen. Dann entsteht eine Art weitere Verschwendung: Verbesserung simulieren und dabei Zeit, Aufmerksamkeit und Energie verschwenden. Es werden Workshops durchgeführt, Maßnahmen beschlossen, Kennzahlen präsentiert und Erfolge kommuniziert. Nur der Prozess entwickelt sich kaum weiter. Verbesserung findet statt, zumindest auf dem Papier.

Verbesserung als Aktivität

Verbesserung erzeugt zunächst einmal Aktivität. Menschen treffen sich, analysieren Abläufe, sammeln Ideen und entwickeln Maßnahmen. Das kann sinnvoll sein. Aktivität ist jedoch noch kein Beleg für Verbesserung. Ein Workshop kann hervorragend organisiert sein und trotzdem wenig verändern. Eine Maßnahmenliste kann beeindruckend lang werden, ohne dass die eigentliche Ursache eines Problems beseitigt wird. Je sichtbarer die Aktivität, desto leichter entsteht der Eindruck von Fortschritt. Damit verschiebt sich die Aufmerksamkeit vom Ergebnis auf das Tun. Es wird verbessert, weil Verbesserung stattfinden soll. Die Frage, was dadurch tatsächlich besser geworden ist, kommt erst später oder gar nicht mehr.

Muda wie Maßnahmen

Maßnahmen vermitteln Handlungsfähigkeit. Sobald ein Problem identifiziert ist, wird eine Maßnahme formuliert. Damit lässt sich ein Vorgang abschließen, ein Verantwortlicher benennen und ein Termin setzen. Das Problem scheint bearbeitet. Genau darin kann eine neue Form der Verschwendung entstehen. Eine Maßnahme wird mit einer Lösung verwechselt. Statt die Ursache weiter zu untersuchen, wird möglichst schnell etwas verändert. Die Organisation produziert Maßnahmen, weil Maßnahmen nach Fortschritt aussehen. Dabei wäre manchmal weniger Aktion und mehr Verständnis die eigentliche Verbesserung. Nicht jede offene Frage braucht sofort eine Maßnahme. Manche braucht zunächst eine bessere Frage.

Verbesserung als Event

Ein Verbesserungs-Workshop erzeugt Aufmerksamkeit. Für einige Stunden oder Tage steht ein Problem im Mittelpunkt, Menschen arbeiten gemeinsam daran und am Ende liegen Ergebnisse vor. Danach geht es mit dem normalen Alltag weiter. Der Event-Charakter macht Verbesserung sichtbar und gibt ihr einen festen Rahmen. Gleichzeitig kann er den Eindruck erzeugen, kontinuierliche Verbesserung sei etwas Besonderes, das regelmäßig organisiert werden muss. Zwischen den Events bleibt der Prozess weitgehend unverändert. Damit wird aus Kaizen eine Veranstaltung und aus kontinuierlicher Verbesserung eine Serie von Einzelereignissen. Die Organisation verbessert dann nicht kontinuierlich, sondern immer wieder einmal.

Verbesserung als Kennzahl

Was sich zählen lässt, lässt sich gut berichten. Deshalb werden Verbesserungen gerne in Einsparungen, umgesetzten Maßnahmen oder erreichten Prozentwerten ausgedrückt. Solche Zahlen können sinnvoll sein. Sie verändern jedoch auch die Auswahl dessen, was überhaupt als Verbesserung gilt. Maßnahmen mit schnell sichtbarem Effekt werden attraktiver als Veränderungen, deren Nutzen erst nach längerer Zeit entsteht. Lernen, Problemlösungskompetenz und besseres Prozessverständnis lassen sich schwerer in eine Zahl pressen. Dadurch kann aus der Frage „Was haben wir gelernt?“ die Frage „Was können wir als Verbesserung verbuchen?“ werden. Die Kennzahl steigt und der Lernprozess schrumpft.

Die Verschwendung der Verbesserung

Die eigentliche Ironie liegt darin, dass eine Organisation mit großem Aufwand versuchen kann, Verschwendung zu beseitigen und dabei selbst neue Verschwendung erzeugt. Menschen verbringen Zeit mit Workshops, Reports und Maßnahmenverfolgung. Führungskräfte investieren Aufmerksamkeit in Verbesserungsprogramme. Gleichzeitig bleiben die Ursachen bestehen, weil die Verbesserung selbst nicht kritisch betrachtet wird. Die achte Verschwendung entsteht damit nicht durch zu wenig Aktivität, sondern durch Aktivität ohne ausreichende Wirkung. Muda zu beseitigen bedeutet deshalb auch, den Verbesserungsprozess selbst zu hinterfragen. Nicht jede Verbesserung ist automatisch wertvoll. Auch Verbesserung muss einen Unterschied machen.

Vielleicht liegt darin eine der anspruchsvollsten Fragen kontinuierlicher Verbesserung. Wie lässt sich unterscheiden, ob eine Organisation tatsächlich besser wird oder lediglich immer professioneller darin, Verbesserung zu simulieren? Eine hohe Aktivität bei Verbesserungsmaßnahmen ist noch kein Beweis für einen lernenden Prozess. Entscheidend ist, ob sich Arbeitsweisen, Ergebnisse und Verständnis verändern.

Wenn Sie herausfinden möchten, ob Verbesserungsaktivitäten tatsächlich Leistungsfähigkeit schaffen oder selbst zur Verschwendung geworden sind, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an (öffnet eine ics-Datei in Ihrer Kalender-Application bzw. generiert in Ihrem Download-Verzeichnis mit einem Terminvorschlag in einer Stunde, den Sie noch individuell anpassen können).

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