Unschuld – und was hat das mit Lean zu tun?

Unschuld

Die Vermutung der Unschuld ist einer der Grundpfeiler eines Rechtsstaats (auch wenn das im Verwaltungs- und Steuerrecht nur eingeschränkt gilt) [1]. Vor diesem Hintergrund frage ich mich dann, warum wir im betrieblichen Kontext oft bei der Leistungsbereitschaft von Mitarbeiter:innen im Grunde vom Gegenteil ausgehen. Wäre es nicht viel besser davon auszugehen, dass Mitarbeiter:innen grundsätzlich eine gute Arbeit abliefern wollen, sie aber aufgrund vielfältiger Umstände daran aktiv oder passiv gehindert werden?

Aus der angedeuteten Schuldvermutung bzw. der angenommenen Leistungsunwilligkeit resultieren mehrere „Dinge“, die in meinem Augen weit über den direkten Effekt hinaus nachteilige Wirkung haben.

Oft führt die „Schuldvermutung“ dazu, dass Mitarbeiter:innen bestehende Probleme und Herausforderungen bei der Leistungserbringung nicht (mehr) offenlegen. Dadurch geht ein hohes Maß an Potenzial verloren, diese Probleme und Herausforderungen zu beheben. Daraus resultieren dann wieder zahlreiche Verschwendungsarten, also „Dinge“, die der Wertschöpfung unnötigerweise im Weg stehen. Ursachen können bspw. in ungeeigneten Prozessen liegen, in fehlendem Wissen oder fehlenden Fertigkeiten.

In jedem Fall führt die „Schuldvermutung“ dann indirekt dazu, dass Führungskräfte oder andere verantwortliche bzw. zuständige Personen schon im Ansatz keine Chance mehr haben bzw. bekommen, diese Mängel zu beheben – entweder durch Verbesserungen in den Prozessen bzw. im allgemeineren Arbeitskontext oder durch gezielte Schulungsmaßnahmen.

Diese Zusammenhänge drücken sich auch in den drei Säulen des Training Within Industry und deren Zusammenspiel bzw. Wechselwirkung aus. Der angenommene Leistungswille ist eine Grundlage guter Arbeitsbeziehungen, wie sie durch die Job Relations gefördert werden. Gezielte Schulungsmaßnahmen werden durch geeignete Job Instructions ermöglicht und die mittels der Job Methods werden Verbesserungen in den Arbeitsprozessen realisiert.

„An allem Unfug, der passiert, sind nicht etwa nur die schuld, die ihn tun, sondern auch die, die ihn nicht verhindern.“

– Erich Kästner

Die Unwilligkeitsvermutung wird dabei selten explizit ausdrückt, sondern kommt oft subtil, indirekt und durchaus auch ungewollt bzw. unbewusst zum Ausdruck. Das können dann bspw. übertriebene Kontrollmaßnahmen und die damit verbundene Kommunikation sein. Dabei ist es immer wichtig, dass man sich als Kommmunikationssender bewusst macht, dass nicht die Intension der Kommunikation entscheidend ist, sondern der Eindruck beim Empfänger und die resultierende Wirkung durch dessen Reaktion. Der einzige wirkliche Einflussbereich des Senders beschränkt sich aber immer nur auf seinen Anteil der Kommunikationsbeziehung. Dazu gehört auch das Bewusstsein, dass Meinungen und Gefühle eines Menschen für diesen Fakten gleichkommen, wie das auch in der Job-Relations-Methodik zugrundegelegt und vermittelt wird.

Auf subtile Weise kann diese Problematik bspw. schon beim Einsatz des bewährten und weit verbreiteten Werkzeugs der 5x-Warum-Frage entstehen, wenn durch einen ungünstigen Tonfall und non-verbale Elemente bei der Suche nach Ursachen von der sachlichen auf eine (gefühlt wahrgenommene , s.o.) persönliche Ebene gewechselt wird. [2]

Eine Steigerung der geschilderten „Schuldvermutung“ entsteht dann, wenn daraus die offene und aktive Suche nach Schuldigen resultiert – bspw. nach aufgetretenen Fehlern – die dann in entsprechenden Anschuldigungen und Strafen mündet. In der Regel wird dadurch jede Motivation zur Offenlegung von Fehlern und resultierenden Problemen zerstört, damit auch die geschilderten Chancen verspielt und negative Auswirkung verstärkt.

Der bessere Weg, mit diesen Aspekten umzugehen und die geschilderten Probleme zu umgehen, ist der proaktive und im übertragenen Sinn offen ausgedrückte Griff an die eigene Nase – auch wenn das in jedem Einzelfall wirklich von neuem eine Herausforderung sein kann. Selbst im seltenen Fall einer absichtsvollen Handlung oder Unterlassung einer/s Mitarbeiter:in bleibt als potenzielle Mitverantwortung der Führungskraft immer die Möglichkeit bestehen, dass die möglichen Folgen auf verschiedenen Ebenen (für Kunden, für die betreffende Person, für andere Beteiligte/Betroffene) nicht klar und verständlich kommuniziert und das entsprechende Verständnis der Folgen überprüft wurde.

Wenn Sie wissen möchten, wie die Job Trainings aus dem TWI die Führungskompetenzen in Ihrem Verantwortungsbereich ausbauen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.

[1] Unschuldsvermutung bei Wikipedia
[2] Kaizen2go 236 : 5 Why und die menschliche Komponente

Frage: Mit welchen Annahmen treten Sie Ihren Mitarbeiter:innen gegenüber? Welche resultierenden Reaktionen begegnen Ihnen dabei? Welche Folgen ergeben sich daraus?

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