Und doch gibt es eine Sache innerhalb des Lean-Kontextes, die in ihrem Einfluss auf den Wertstrom noch vor der Verbesserung mittels Kaizen & Co. kommt.
Wer jetzt denkt, dass jetzt vielleicht mal wieder ein Artikel über Training Within Industry im Allgemeinen oder Details eines Job Trainings im Speziellen folgt, outet sich damit vielleicht als aufmerksamer Leser meiner Denkanstöße, liegt aber in diesem speziellen Fall doch falsch.
Die Sache, auf die ich hier raus will, hat auch ganz direkt etwas mit dem Wertstrom zu tun, beginnt aber im Gegensatz zu typischen Kaizen-Szenarien lange vor dessen Verbesserung und im Grunde auch vor dessen Entstehung – zumindest, wenn wir den klassischen Wertstrom in der Produktion betrachten.
Es geht mir darum, dass viele Kaizen-Aktivitäten im Produktionskontext gar nicht notwendig wären, wenn schon in der Entwicklungsphase eines Produkts die notwendigen Randbedingungen für eine optimale (Streben nach Perfektion!) Gestaltung des späteren Produktionswertstroms berücksichtigt worden wären.
Dazu gehört bspw., dass die Entwicklungsingenieure (da ich selber mal einer war, weiß ich, wovon ich rede) die Produktion als ihren Kunden begreifen und auch so behandeln.
Viel zu oft gibt es da bloß eine Schnittstellenfunktion in Form der Fertigungsüberleitung in den Entwicklungsprojekten, die dann auch erst sehr spät wirklich einbezogen wird. Was dann in der Konsequenz bedeutet, dass notwendige Änderungen viel Zeit und Geld benötigen würden, in der ursprünglichen Projektplanung so nicht vorgesehen waren und deshalb praktisch unterbleiben.
– Perikles (griech. Staatsmann, 5. JH v. Chr.)
Natürlich werden in der Entwicklungsphase eines Produkts Muster gebaut (oft eben vom so genannten Musterbau) und irgendwann die Nullserie. Aber zu diesem Zeitpunkt sind die entscheidenden Weichen in der Produktentwicklung schon gestellt und fertigungsgerechte Anpassungen hätten die oben genannten Konsequenzen.
Was dann bedeutet, dass eine Vielzahl der Kaizen-Aktivitäten sich mit vermeidbaren Dingen rumschlagen müssen oder überspitzt ausgedrückt sogar überflüssig wären, wenn man es denn gleich richtig gemacht hätte.
In diesem Sinne (und der Artikelüberschrift) würden diese produktionsnahen Kaizen-Aktivitäten ggü. der frühzeitigen Berücksichtigung während der Entwicklungsphase also den kürzeren ziehen, weil sie schlicht überflüssig wären.
In meiner Wahrnehmung gibt es zwar schon seit Jahrzehnten Design-for-Manufacturing-Konzepte (auch im Kontext von Design for Six Sigma), aber viel zu oft kaschieren sie nur nachträglich Defizite, die mit einem ganzheitlichen Lean Product Development vor allem mit Set-based Concurrent Engineering vermeidbar wären, weil hier Design- und Entwicklungsalternativen so lange wie möglich parallel verfolgt werden, bis auf Basis von produktionsgetriebenen Entscheidungen die optimalen Alternativen ausgewählt werden und dabei gleichzeitig ein Verständnisniveau für Produktionsanforderungen entsteht, die sonst nur „künstlich“ oder scheinbar möglich sind, weil viele Alternativen zu früh aussortiert werden. Lange bevor sie wirklich beurteilt werden können.
Diese Verzögerung bei der Entscheidung und das möglichst lange Offenhalten von Alternativen widerspricht dabei durchaus bestimmten und auch weit verbreiteten Führungsphilosophien, bei denen schnellen Entscheidungen als vorteilhaft und deshalb wünschenswert betrachtet und in der Konsequenz auch honoriert werden.
Sie bewegt sich aber in guter Tradition des Toyota Problemlösungsprozess und damit auch des Toyota Business Process, bei dem der größte Teil der Aktivitäten auf die Plan-Phase entfällt. Sie ist in meinen Augen auch ein zentraler Erfolgsfaktor für Lean Management in einer gesamtheitlichen Perspektive, die sich eben nicht nur auf den Produktionsprozess konzentriert, sondern den gesamten Produktentstehungsprozess im Blick hat.
Wenn Sie wissen möchten, wie Lean Product Development entscheidenden Einfluss auf spätere Produktionswertströme nimmt, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
Frage: Welche Probleme adressieren die Kaizen-Aktivitäten in Ihrer Produktion? Welche Ursachen haben diese Probleme? Wie könnte die Entstehung verhindert werden?
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