Wenn man diese Fragestellung jedoch genau vom Kunden her betrachtet und damit einen Blick auf den Wertstrom wirft, sollte deutlich werden, dass dieser Wertstrom um so reibungsloser funktionieren kann, je besser die Zulieferungen funktionieren und je besser die Mitarbeiter im Wertstrom tätig sein können bzw. diesen unterstützen.
Natürlich könnte man jetzt sagen, dass man Lieferanten und Mitarbeiter auswechseln kann. Es steht ja auch die These im Raum, dass niemand unersetzlich ist bzw. sein darf. Die Frage, die man sich in diesem Zusammenhang dann aber auch stellen muss, ist die nach dem Preis für den Ersatz.
Diese Frage ist umso wichtiger in Zeiten des Arbeitskräftemangels und eng verzahnter Lieferketten.
Deshalb kann es dann durchaus sinnvoll sein, den notwendigen Aufwand und damit verbundene Ressourcen für den Ersatz besser in die Unterstützung dieser beiden Gruppen zu stecken.
Aus dieser Unterstützung entsteht dann eine Gemeinsamkeit im Bestreben für den Kunden einen Nutzen zu stiften und die damit verbundenen Abläufe auch kontinuierlich zu verbessern. Diese Vorgehensweise ist bspw. auch ein Erfolgsfaktor von Toyota als Automobilhersteller.
Dass diese Unterstützung nicht notwendigerweise nur Spaß macht (auf beiden Seiten), steht auf einem anderen Blatt, ist aber bei Lernprozessen unumgänglich und im Grunde sogar eine Voraussetzung bzw. der Nachweis, dass ein Lernen überhaupt stattfindet.
Ein krasses Gegenbeispiel, welche Folgen die fehlende Zusammenarbeit und Unterstützung sichtbar macht, ist die Bauindustrie. Nicht nur, dass es in den letzten 20 Jahren keinerlei Produktivitätssteigerungen gab. Die aktuellen Verzögerungen vieler (Groß-) Bauprojekte sind leider sehr gute Beispiele dafür, welche Folgen die fehlende Zusammenarbeit hat und was passiert, wenn nicht an einem Strang gezogen wird.
– Voltaire
Besonders bedauerlich finde ich dabei, dass die Kundenorientierung dabei völlig auf der Strecke bleibt und die Konflikte zu deren Lasten ausgetragen werden. Dabei können auch die Bauherren (speziell die öffentlichen) nicht aus ihrer Verantwortung entlassen werden, denn sie sind es letztlich, die den Ton angeben, der durch die beauftragten Leitungsinstanzen (Generalunternehmer, Architekten, Konsortien, …) weitergereicht wird. Viel zu oft wird dabei auf den Kostendruck verwiesen, ohne dass die eigene Verantwortung für das gesamte Dilemma in Erwägung gezogen wird.
Im Bereich der Zulieferer ist die Lieferantenqualifizierung das Mittel der Wahl. Für die Mitarbeiter kommen vor allem die Job Instructions, also Arbeitsunterweisungen, zum Einsatz. Die Führungskräfte, speziell auf der untersten Ebene (unterhalb der Meisterebene), werden dabei durch das Job Instruction Training befähigt, die Unterweisungen auf eine strukturierte Weise durchzuführen und damit auch die Grundlage für Arbeitsstandards zu legen.
Um die Einhaltung der Arbeitsstandards dann kontinuierlich zu überprüfen, habe ich auf Basis der Vier-Schritte-Methode der Job-Programme (Job Instruction, Job Relations, Job Methods) ein weiteres Programm names Job Evaluations entwickelt.
Dieses Programm und das damit verbundene Training (JET – Job Evaluation Training) sorgt dafür, dass Führungskräfte (wiederum auf der untersten Ebene beginnend) die Prozesse und die darin enthaltenen Tätigkeiten und Arbeitsweisen laufend gegen definierte Standards mittels Checklisten überprüfen und Abweichungen zusammen mit den Mitarbeitern sofort beseitigen.
Mit den Job Evalutations wird der Fokus automatisch auf den Prozess und die Tätigkeiten gelenkt und der Hebel dort angesetzt, wo Veränderungen wirklich möglich sind und nicht nur ein Ergebnis festgestellt, dass im Nachhinein nicht mehr verändert werden kann.
Wenn Sie wissen möchten, wie Einführung von Job Evaluations in Ihrem Verantwortungsbereich aussehen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
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