Warum Kennzahlen in die Irre führen können

Kennzahlen haben etwas Verführerisches. Sie suggerieren Klarheit, Objektivität und Kontrolle. In einer Welt voller Unsicherheiten geben sie Halt – zumindest auf den ersten Blick. Wer messen kann, glaubt zu verstehen, und wer versteht, kann steuern. Doch gerade diese vermeintliche Sicherheit kann trügen. Denn Zahlen zeigen nur das, was zählbar ist. Was aber, wenn das Wesentliche sich dem Zählen entzieht?

Manche Kennzahlen sind nichts weiter als der Schatten vergangener Entscheidungen. Sie beschreiben, was gewesen ist, aber nicht, was bevorsteht. Umsatz, Kosten, Durchlaufzeiten – all das sind Ergebnisse. Sie eint, dass sie vergangenheitsbezogen sind. Lagging Indicators nennt man sie deshalb. Sie sind Symptome, nicht Ursachen. Wer ausschließlich auf sie blickt, bleibt Reagierender. Das ist, als würde man versuchen, die Richtung eines fahrenden Zuges zu ändern, indem man die Spuren auf dem Gleisbett deutet.

Anders verhalten sich die sogenannten Leading Indicators. Sie zeigen nicht, was war, sondern deuten an, was kommen könnte. Doch ihre Interpretation ist anspruchsvoll. Sie setzen ein tiefes Verständnis des Systems voraus. Denn nicht alles, was vorausschauend wirkt, ist auch wirklich ursächlich. Hier beginnt das Spiel mit der Korrelation. Zwei Phänomene treten gemeinsam auf – regelmäßig sogar. Doch der gemeinsame Auftritt bedeutet nicht, dass eines das andere verursacht. Wer sich von dieser Gleichzeitigkeit blenden lässt, kann sich leicht verrennen.

Es ist eine feine, aber entscheidende Unterscheidung: Korrelation lädt zum Glauben ein, Kausalität verlangt nach Wissen. Wer die wahren Ursachen eines Erfolgs kennt, braucht keine Kennzahlen, um ihn zu erklären. Der Zusammenhang ist dann offensichtlich, greifbar, wiederholbar. In allen anderen Fällen helfen Zahlen nur, Hypothesen zu bilden. Doch gerade das wird häufig übersehen. Aus dem Wunsch nach Steuerbarkeit entsteht der Irrglaube, man könne mit Kennzahlen führen. Tatsächlich aber führen Menschen. Und Menschen sind keine Maschinen, die sich über Zahlen bedienen lassen.

In der Lean-Welt ist diese Versuchung besonders groß. Visualisierungen, Dashboards, Boards voller bunter Marker – alles scheint darauf ausgelegt, Prozesse in Zahlen zu fassen. Aber was nicht gemessen werden kann, wird oft übersehen. Die Stimmung im Team. Die Qualität der Zusammenarbeit. Die Fähigkeit, Probleme frühzeitig zu erkennen. Das alles lässt sich schwer quantifizieren, und doch hat es tiefgreifenden Einfluss auf den Erfolg. Wer also nur auf das schaut, was zählbar ist, verpasst womöglich das Entscheidende.

Das bedeutet nicht, dass Zahlen per se schlecht sind. Im Gegenteil: Sie können sehr nützlich sein – wenn sie in den richtigen Kontext eingebettet sind. Sie dürfen kein Selbstzweck sein. Vielmehr sollten sie Gesprächsanlässe schaffen, zur Reflexion anregen, Hypothesen hinterfragen. Dann können sie helfen, Muster zu erkennen, Denkfehler zu korrigieren und Zusammenhänge zu verstehen. Doch dazu braucht es den Willen, tiefer zu schauen, hinter die Zahlen.

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