Wertströme oder Schwimmbahnen

Manche Dinge wirken auf den ersten Blick gleichwertig. Zwei Werkzeuge zur Analyse von Prozessen etwa. Zwei Betrachtungsebenen, zwei Perspektiven, beide scheinbar dazu geeignet, ein Problem aufzuschlüsseln. Und doch zeigt sich bei näherer Betrachtung, dass die Reihenfolge einen Unterschied macht. Dass das Verständnis des eigentlichen Problems nicht allein vom gewählten Werkzeug abhängt, sondern davon, wie man beginnt. Unter welchem Blickwinkel man das erste Licht auf ein Thema wirft.

Wenn es um Durchlaufzeiten geht, um Termintreue, dann steht zunächst der materielle Fluss im Raum. Nicht, weil Information unwichtig wäre. Sondern weil Information lenkt, aber nicht trägt. Material bewegt sich. Produkte entstehen. Und der Wert, um den es letztlich geht, manifestiert sich dort im Fluss von Rohmaterialien, Teilen, Halbfabrikaten durch Bearbeitungsschritte, die am Ende ein Ergebnis liefern, das jemand wirklich haben will.

Ein Swimlane-Diagramm strukturiert Abläufe nach Verantwortlichkeiten und Interaktionen. Es ist ein gutes Werkzeug, wenn Klarheit über Rollenverteilungen gefragt ist, wenn Schnittstellen haken oder Kommunikationsflüsse untersucht werden sollen. Aber es bleibt im Bereich der Steuerung. Es zeigt, wie Informationen fließen, nicht, was fließt. Wenn die Produktentstehung im Fokus steht, kann das zu einer gefährlichen Ablenkung führen. Denn der Eindruck, es werde viel gearbeitet, entsteht leicht. Nur ob daraus auch Wert entsteht, bleibt offen.

Noch brisanter wird es, wenn man mit dem Swimlane-Diagramm beginnt. Denn dann ist die Struktur der Organisation von Anfang an präsent. Funktionen, Abteilungen, Rollen – sie stehen nebeneinander, manchmal im Wettstreit, oft mit (vermeintlich) klar abgesteckten Grenzen. Die Silos, die man eigentlich aufbrechen will, stehen wie selbstverständlich im Raum. Das Denken folgt der Linie. Das Gemeinsame wird sekundär. Verantwortung wird zugewiesen, nicht geteilt. Und nicht selten führt genau das zu Konflikten, die eher durch (Nicht-)Zuständigkeiten als durch Prozesslogik motiviert sind.

Die Wertstromanalyse beginnt anders. Sie fragt nicht: „Wer macht was?“, sondern: „Was passiert wann mit dem Produkt?“ Sie blendet Führungs- und Steuerungsverantwortlichkeiten zunächst bewusst aus. Nicht, um sie zu ignorieren – sondern um die Produktentstehung von ihnen zu entkoppeln und so einen ungetrübten Blick auf das eigentliche Geschehen zu ermöglichen. Sie macht sichtbar, wo Wartezeiten entstehen, wo Lager puffern, wo Durchlaufzeit verpufft – und sie zeigt, wo die Ursachen für mangelnde Termintreue oft viel weniger in der Ausführung als in der Struktur liegen.

Erst wenn klar ist, was fließt – oder nicht fließt – lohnt sich der Blick auf die Steuerung. Dann kann das Swimlane-Diagramm seine Stärke entfalten. Nicht als Startpunkt, sondern als Ergänzung. Als zweite Ebene, die deutlich macht, wie Verantwortlichkeiten auf den Fluss wirken. Aber nun in einem Kontext, der den Kunden (auch den internen) und das Produkt in den Mittelpunkt stellt – und nicht die Abteilung oder das Organigramm.

Vielleicht liegt gerade darin ein verbreitetes Missverständnis: Dass Steuerung und Ausführung gleich wichtig seien. Dass beide nebeneinanderstehen, ohne Rangfolge. Doch die Wirkung auf das Ergebnis – den Kundenwert – ist nicht gleichverteilt. Ohne Produkt kein Bedarf an Steuerung. Und ohne Fluss kein Ergebnis.

Wenn Sie wissen möchten, wie Sie Ihre Analyse stärker auf das Wesentliche – den Wertstrom – ausrichten können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

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