Hier liegt dann auch eine große Herausforderung begründet, weil diese Erkenntnis unter Umständen dazu führt, dass man die Lernbestrebungen wieder aufgibt und beendet.
Der Effekt, dass Lernen deshalb unbequem ist, spielt dabei ebenfalls eine Rolle.
Der Führungskraft kommt in diesem Kontext eine besondere Rolle zu, weil sie sich über diesen Effekt bei Mitarbeitern (und ggf. auch bei sich selbst) im klaren sein muss.
In vielen Fällen sind die Auswirkungen dabei eher unspezifisch. Sie können sich durch einen Abfall in der Arbeitsleistung ausdrücken oder durch scheinbar verändertes Verhalten im Allgemeinen ausdrücken. Unter Umständen kommt es auch zu Veränderungen in der Kommunikation. Das Problem dabei ist, dass die Relation zu dem Aspekt Lernen und dem Umgang mit der notwendigen Veränderung nicht unbedingt offen zu Tage tritt und trotzdem Einfluss auch auf gewohnte Aktivitäten haben kann (bspw. weil die vermehrt notwendigen mental-geistigen Aktivitäten nicht mehr für bestehende Aktivitäten zur Verfügung stehen und es dann dort zu Vergesslichkeiten oder Flüchtigkeitsfehlern kommt).
Speziell wenn es sich bisher um eine Person gehandelt hat, die eher unscheinbar agiert, kann das ungewohnt sein. Evtl. kommt es dann seitens der Führungskraft zu Überreaktionen, die in der Regel die Gesamtsituation insgesamt verschlimmern.
Nach dieser Erkenntnis folgt dann die Frage, wie erstens solche Situationen erkannt werden können und wie man mit ihnen umgeht.
– Gerhard Hauptmann
Ein erster Schritt bzw. eine notwendige Grundlage ist das klare Bewusstsein und Verständnis beider Seiten dafür, welche Aktivitäten und Ergebnisse speziell im Kontext bestehender Aufgaben eigentlich erwartet werden. Dies gilt besonders dann, wenn die betroffene Person bisher Aufgaben auf Basis von persönlichem Engagement übernommen hat, sich dadurch gewohnheitsmäßige Erwartungen aufgebaut haben, dies aber nie formell vereinbart worden war.
Nicht umsonst ist dieser Aspekt ein Punkt in den Job Relations also den Arbeitsbeziehungen aus dem Training Within Industry. Wenn diese Erwartungen dann auch gezielt in die Lernphase integriert werden, treten auch mögliche Einflüsse deutlicher zu Tage und werden in ihren Auswirkungen bewusster. Dazu gehören auch das Bewusstsein für die Wechselwirkung mit anderen (in der Gruppe oder im Team).
Letztlich kommt dadurch auch zum Ausdruck, dass es ein wichtiger Teil der Führungsrolle ist, notwendige Beziehungen zu schaffen, zwischen Menschen, den Prozessen, in denen sie arbeiten und den Ergebnissen, die diese Prozesse schaffen. Zu diesen Beziehungen gehört auch, dass sich alle Beteiligten und Betroffenen darüber im Klaren sind.
Im Job Relations Training wird dazu ein formaler Prozess vorgestellt, wie mit Störungen bzw. Problemen, in den Prozessen umgegangen werden kann. Um einerseits den Betroffenen gerecht zu werden und andererseits die notwendige Arbeitsleistung zu erhalten und zu fördern.
Mittels der Coaching Kata aus der Toyota Kata lernt die Führungskraft unterstützende Fragen zu stellen und damit die Lernaspekte im Rahmen von Verbesserungen zu verstärken.
Mit den Layered Process Audits werden auch die bestehenden Prozesse einbezogen, auf ihre Wirksamkeit überprüft, eventuelle Defizite sofort behoben und die Notwendigkeit zur Veränderung verdeutlich.
Wenn Sie wissen möchten, wie die Layered Process Audits und die Job Relations aus dem Training Within Industry in Beziehung gebracht werde können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
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