Warum „recht machen“ schlecht ist

Training

Der Impuls zu diesem Artikel ist aus einem LinkedIn-Beitrag von Mari Furukawa-Caspary entstanden, in dem sie aus ihrer Buchübersetzung „Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung“ zitiert: „In dem Augenblick, in dem Mitarbeiter ‘es dem Chef recht machen wollen', können sie nicht mehr aus innerer Überzeugung heraus darüber nachdenken, was wirklich zu tun wäre, um ‘den Zustand, der recht ist' dauerhaft zu erreichen. Als Vorgesetzter muss man folglich verhindern, dass die Mitarbeiter ‘es einem recht machen wollen'.“

Für mich waren da mehrere Erkenntnisse drin.

Erstens

Als Leser kann es auch wertvoll sein, sich mit den Fußnoten zu beschäftigen. Als Autor kann man auch berücksichtigen, dass Leser das viel zu wenig tun. Da ist dann ein LinkedIn-Artikel sehr hilfreich ;-)

Zweitens

Als Führungskraft sollte man sich dieses Problems sehr bewusst sein. Ich kenne mindestens eine Person, die das überhaupt nicht auf dem Schirm hat, mir deren Mitarbeiter aber sehr glaubhaft vermittelt haben, dass genau dieser Effekt auftritt. Wahrscheinlich sogar noch in einer verschärften Form, dass diese Führungskraft oft bzw. fast immer eigene Lösungswege entwickelt, oft auch erst spontan in dem Augenblick, wenn ein Mitarbeiter mit einer Idee vorstellig wird. Hier kommt weiterhin erschwerend hinzu, dass die Lösungen dieser Führungskraft oft ziemlich gut sind.

Genau dieses Verhalten in all seinen Facetten regt(e) bei den Mitarbeitern bei jeder Idee immer gleich die Frage an, was die betreffende Führungskraft einerseits davon halten wird und welche Alternative dann dem Mitarbeiter entgegegengestellt wird.

Im Grund handelt es sich dabei um die achte Verschwendungsart des nicht genutzten Mitarbeiterpotenzials in Reinkultur.

Jetzt könnte man sich natürlich auch die Frage stellen, ob eine alternative Vorgehensweise dann nicht zu ungenutztem Potenzial der Führungskraft führen würde.

Da lautet meine Entgegnung, dass sich das typischerweise einfach durch einen „Massenvergleich“ erledigt. Es steht einfach das Potenzial der Führungskraft (im vorliegenden bzw. schon länger zurückliegenden Fall ein Werksleiter) und der Belegschaft des Werks (in der Größenordnung 150 bis 200 Personen) gegenüber. Daraus darf jetzt jede*r die eigenen Schlussfolgerungen ziehen. Ein Teil der möglichen Antworten hat natürlich auch etwas mit dem Führungsverständnis zu tun.

Die „Kunst“ und Verantwortung der Führungskraft ist es, beides auf geeignete Art und Weise zu kombinieren, so dass weder das eine noch das andere zu kurz kommt.

Ist das einfach? Sicher nicht. Aber wer hat gesagt, dass Führung einfach ist. und es führt direkt zum nächsten Punkt.

„Ich weiß nicht immer, wovon ich rede, Aber ich weiß, dass ich recht habe.“

– Muhammad Ali

Drittens

Mit der Erkenntnis über das beschriebene Problem ist die „Sache“ aber noch nicht erledigt, auch wenn das natürlich ein wichtiger erster Schritt ist. Die dann entscheidende Frage ist, wie vermeide ich als Führungskraft diese Gedankengänge bei den Mitarbeitern.

Das ist in meinen Augen nichts, was von alleine passiert, sondern es muss aktiv gestaltet werden. Ähnlich wie im Grund aktive Motivation nicht möglich ist, aber die Demotivation ebenso vergleichbar aktiv vermieden werden muss, weil sie passiv viel zu leicht entstehen kann und auf das passive Entstehen kaum Einfluss ausgeübt werden kann.

Ein typischer Weg ist das Führen mit Fragen statt mit Antworten. Ein Weg dazu kann die Coaching-Kata aus dem Modell der Toyota Kata. Darin steckt auch der weiterer Gedanke, dass der Wert der Antworten durch die Fragen bestimmt wird.

Grundsätzlich gehört dazu aber auch ein gehöriges Maß an Geduld und Berücksichtigung sonstiger Randbedingungen, beispielsweise auch der Umgang mit Fehlern. Zur notwendigen Berücksichtigung gehört auch die Reflexion der allgemeinen Unternehmenskultur, die oft über das eigene Wirken als Führungskraft hinausgeht und möglicherweise Einflüssen zugrundeliegt, die in die Vergangenheit zurückreichen.

Mit Sicherheit ist es nicht verkehrt, diesen Aspekt bzw. die Tendenz der Mitarbeiter es der Führungskraft „recht zu machen“ aktiv in der eigenen Kommunikation zu adressieren. Das heißt, nicht nur Fragen zu stellen, sondern auch gleichzeitig aktiv zu betonen, das man sich Antworten wünscht, die genau über die genannten Kriterien hinausgehen.

Das bedeutet aber auch, dass diese Antworten evtl. den eigenen Ansicht entgegenlaufen und im Extremfall das Problem gar nicht lösen, sondern vielleicht sogar verschlimmern. Schwierig wird es in diesem Fall dann aber, wenn man jetzt den eingeschlagenen Weg verlässt und damit mühsam aufgebautes Vertrauen unter Umständen mit einem Satz zunichtemacht.

Jetzt könnte man meinen, dass das Thema damit erledigt ist. Es gibt aber noch

Viertens

Die Fragestellung kann man jetzt sogar auf die Spitze treiben und erstmal offen lassen, wer denn eigentlich definiert, was „recht machen“ im wahrsten Sinn wirklich bedeutet. Geht es „nur“ um die Lösung, den Weg zu einem definierten Ziel-Zustand? Ist die Definition des Ziel-Zustands noch die Aufgabe der Führungskraft, oder wird das in einer idealen Welt nicht auch von den Mitarbeitern bestimmt? Welche Kriterien bestimmen das, was richtig ist. Wer legt diese Kriterien fest? Wissen in einer idealen Welt nicht alle schon, was richtig ist? Welche Rolle bleibt dann den Führungskräften?

Da diese ideale Welt bis jetzt noch nicht erkennbar eingetreten ist und auch die Definition derselben noch nicht abgeschlossen ist, mache ich mir um die Rollen der Führungskräfte grundsätzlich erstmal keine Sorgen.

Bei diesen Überlegungen kann es wertvoll sein, das eigene Kommunikationsverhalten und die resultierenden Reaktionen des Umfelds auf einen externen und unvoreingenommenen Prüfstand zu stellen. Dies gelingt beispielsweise durch individuelles Coaching oder Mentoring auch im Lean Kontext.

Frage: Welche Antworten erhalten Sie auf Ihre Fragen? Wo schränken Ihre eigenen Antworten die Effektivität Ihrer Fragen ein? Welches Potenzial geht dadurch verloren?

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