Was am Agilen Manifest nicht lean ist

Manifest

An ganz unterschiedlichen Stellen begegnen mir immer mal wieder Aussagen, dass Agile doch im Grunde auf Lean basiert, dass es da gar nicht so viele Unterschiede gibt, usw. An anderen Stellen wird dagegen eine Polarität zwischen Lean und Agile aufgebaut, die vermuten lässt, dass die beiden Konzepte krasse Gegensätze darstellen.

Wenn man aber genauer hinschaut, gibt es in meinen Augen doch einige Aspekte an den Werten des Agilen Manifest, die sich von Lean Elementen unterscheiden, während andere im Grund gleich sind, aber einfach andere Begrifflichkeiten verwenden. Innerhalb des Agilen Manifests werden Vergleiche von „Dingen“ angestellt, meiner Ansicht nach nicht vergleichbar sind. Andere Vergleiche benötigen nähere Erläuterungen, weil die entsprechenden Schlagworte alleine irreführend verstanden werden könnten.

Um alle erstmal auf das gleiche Spielfeld zu kriegen, sind hier die Thesen des Agilen Manifests in Kürze.

  • Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Was ist nun meine Meinung im Bezug zu der Relation zwischen Agile und Lean?

Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge

In meinen Augen werden hier zwei Dinge verglichen, die im Grunde nicht vergleichbar sind. Was sicherlich der Aussage zugrundeliegt und in beiden Konzepten vorhanden ist, ist der Respekt vor dem Individuum und die Menschen (auch die Kunden) als solche zu behandeln und nicht über einen Kamm zu scheren.

Was im Lean Kontext auf jeden Fall auch gilt, ist die Entkopplung der Tätigkeiten des Menschen von denen der Maschinen in dem Sinn, dass der Mensch nicht zum Sklaven der Maschinen (oder Werkzeuge) wird, sondern diese beherrscht.

Außerdem gilt im Lean Kontext die Aussage, hart zum Prozess aber weich zu den Menschen in dem Sinn, dass (vermeintliche) Fehler von Menschen erstmal im Prozess zu suchen sind. Dazu gehört auch, dass der Mensch über die Maschine (und den Prozess) gestellt wird, in der Form, dass seine Arbeit durch die Maschine und ihren Prozess erleichtert werden soll.

Funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation

Zu der funktionierenden Software gehört aber auch das (dokumentierte) Verständnis, wie diese funktioniert. Letztlich muss auch die Software ein Wiederholversprechen leisten, das beispiels- und notwendigerweise auch entsprechend nachvollziehbar dokumentiert ist.

In diesem Vergleich steckt in für mich auch eine Schieflage in der Beschreibung. Während die Software eher qualitativ als „funktionierend“ beschrieben wird, ist das auf der Dokumentationsseite mit „umfassend“ eher quantitativ der Fall und speziell auch schon fast mit einem Universalquantifikator (wie „alle“, „jeder“, „immer“, usw.) versehen.

„Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum.“

– Albert Einstein (angeblich)

Die Dokumentation leistet auch einen nicht zu unterschätzenden Beitrag zur Standardisierung als Element des Wiederholversprechens. Die Dokumentation des Entstehungsprozesses ist auch beim A3 Thinking ein wichtiger Erfolgsfaktor, der zwar im Ergebnis offensichtlich wird, dessen wahrer Wert aber in der Entstehung begründet liegt. Das Ergebnis ist dabei nur die Manifestation des Entstehungsprozesses. Versucht man das wegzulassen, weil dem Ergebnis (scheinbar) der Wert abgesprochen bzw. er verkannt wird, besteht die große Gefahr das Kind mit dem Bad auszuschütten.

Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die Vertragsverhandlung

Hier kann ich es kurz machen und dem Vergleich auch durch die Lean-Brille zustimmen. Ergänzen lässt sich noch, dass eine Vertragsverhandlung auf Augenhöhen, bspw. auf der Basis des Harvard-Konzept [1] natürlich auch eine Form der Zusammenarbeit darstellt, speziell wenn sie kundenorientiert durchgeführt wird.

Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Auch hier wie schon bei der Gewichtung des Ergebnisses besteht die große Gefahr, dass die relative Unwichtigkeit der Planbefolgung selbst auf den Plan und dessen Erstellung abgebildet wird. Dann lässt sich das o.g. Zitat auch erweitern als „Wer versagt zu planen, plant zu versagen (zumindest in passiver Form)“.

Auf der Lean-Seite steht der PDCA-Zyklus mit der Gleichgewichtung der Planungsphase ggü. der Do-Check-Act-Phase. Diese Gewichtung kommt auch in der typischen Verwendung des A3-Formulars zum Ausdruck, bei dem P-Anteil flächenmäßig ebenfalls dem DCA-Anteil entspricht. Damit wird deutlich, welche Wertigkeit der Planung im Lean zu Teil wird.

Im Lean-Kontext würde man deshalb aber die Reaktion auf Veränderungen nicht der Planungbefolgung gegenüberstellen, sondern beiden Aspekten eine unabhängig hohe Bedeutung beimessen, wenn die Planerstellung die angemessene Priorität erhalten hat.

So weit also meine Gedanken, warum manches am/im Agilen Manifest nicht lean ist.

Wenn sich der ein oder andere Leser jetzt fragt, warum ich mich überhaupt mit dieser Gegenüberstellung beschäftigt habe, besteht meine Antwort im Verweis auf die Reflexion dieser Fragestellung, um das Bewusstsein über das eigene Denken zu schärfen und nicht durch Vereinfachungen voreilige Schlussfolgerungen zu ziehen und dadurch entscheidende Elemente eines Konzepts wegzulassen oder deren Bedeutung in Frage zu stellen.

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[1] https://de.wikipedia.org/wiki/Harvard-Konzept

Frage: Wie ordnen Sie Agile und Lean im Vergleich ein? Wo sehen Sie geeignete Einsatzgebiete? Wo hat die Abgrenzung eigene Grenzen?

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