Was KAIZEN nicht ist bzw. sein sollte

Kaizen gilt in vielen Unternehmen als Synonym für kontinuierliche Verbesserung. Gleichzeitig entsteht immer wieder der Eindruck, dass trotz Workshops, Kennzahlen und Maßnahmen nur wenig nachhaltige Veränderung entsteht. Interessant ist dabei weniger die Methode selbst als die Art ihrer Anwendung. Manche Denkweisen wirken auf den ersten Blick vernünftig und stehen dennoch im direkten Widerspruch zu dem, was Kaizen eigentlich ermöglichen soll. Vielleicht lohnt sich deshalb ein anderer Blick auf das Thema. Nicht auf Werkzeuge und Methoden, sondern auf Verhaltensmuster, die Verbesserung verhindern, obwohl sie häufig unter dem gleichen Namen stattfinden.

Wie schon im letzten Artikel[1] nutze ich hier das Akronym auf eine etwas andere Art, wie man es nicht machen sollte, weil es in der Regel so nicht funktionieren wird.

Kontrollieren

Kontrolle vermittelt Sicherheit. Prozesse werden überwacht, Kennzahlen ausgewertet und Abweichungen sichtbar gemacht. Genau darin liegt zunächst nichts Falsches. Kritisch wird es dort, wo Kontrolle wichtiger wird als Verständnis. Dann entsteht ein Umfeld, in dem Menschen vor allem darauf achten, keine Fehler sichtbar werden zu lassen. Probleme verschwinden nicht mehr durch Verbesserung, sondern durch Anpassung des Berichtswesens oder vorsichtigeres Verhalten. Kaizen benötigt jedoch Transparenz über reale Schwierigkeiten. Sobald Kontrolle zur dominierenden Führungslogik wird, verändert sich die Kommunikation. Offenheit nimmt ab und Verbesserung verliert ihre wichtigste Grundlage. Nicht weil Menschen nicht wollen, sondern weil das System andere Signale sendet.

Anweisen

Verbesserung lässt sich anordnen. Zumindest kurzfristig entsteht häufig genau dieser Eindruck. Maßnahmen werden beschlossen, Ziele definiert und Aktivitäten eingefordert. Gleichzeitig bleibt oft die eigentliche Frage unbeantwortet, ob Beteiligung dadurch wirklich entsteht. Kaizen lebt von der aktiven Mitgestaltung des Arbeitsalltags. Genau dieser Gedanke gerät jedoch schnell in den Hintergrund, wenn Verbesserung hauptsächlich als Führungsaufgabe verstanden wird. Interessant ist dabei, wie stark klassische Organisationslogiken weiterhin wirken. Wer Verantwortung trägt, möchte Lösungen vorgeben. Genau dadurch entsteht jedoch häufig Distanz zu den Menschen, die täglich mit den tatsächlichen Problemen arbeiten. Verbesserung wird dann umgesetzt, aber nicht mitgetragen.

Ignorieren

Nicht jedes Problem wird bewusst übersehen. Häufig beginnt Ignorieren deutlich subtiler. Hinweise aus dem Alltag wirken zu klein, zu operativ oder nicht dringend genug. Manche Schwierigkeiten erscheinen seit Jahren unverändert und werden deshalb als normal akzeptiert. Genau darin liegt eine der größten Gefahren. Kaizen verliert seine Wirkung nicht erst durch Widerstand, sondern oft durch Gewöhnung. Kleine Störungen werden toleriert, Umwege akzeptiert und zusätzliche Belastungen stillschweigend ausgeglichen. Mit der Zeit entsteht daraus ein Alltag voller Improvisation. Interessant ist, wie leistungsfähig Organisationen trotz solcher Bedingungen bleiben können. Noch interessanter ist allerdings, welches Potenzial dadurch dauerhaft ungenutzt bleibt.

Zentralisieren

Zentralisierung verspricht Einheitlichkeit, Steuerbarkeit und bessere Abstimmung. Prozesse sollen vergleichbar werden, Entscheidungen schneller getroffen und Standards leichter durchgesetzt werden. Gleichzeitig entfernt sich Verbesserung dadurch häufig von der Realität des tatsächlichen Arbeitsablaufs. Kaizen entsteht selten im Besprechungsraum. Verbesserung entsteht dort, wo Probleme unmittelbar sichtbar werden. Genau deshalb wirkt starke Zentralisierung oft wie ein Filter. Informationen werden verdichtet, vereinfacht oder priorisiert, bevor sie überhaupt verstanden wurden. Das eigentliche Lernen verlagert sich dadurch weg vom Ort der Wertschöpfung. Entscheidungen wirken strukturiert und verlieren gleichzeitig den Bezug zu den tatsächlichen Bedingungen im Alltag.

Eskalieren

Wo Probleme sichtbar werden, entsteht häufig der Wunsch nach schneller Klärung. Themen werden weitergegeben, Führungsebenen eingebunden und Entscheidungen eingefordert. Das wirkt zunächst konsequent. Gleichzeitig entsteht dadurch leicht eine Kultur, in der Probleme möglichst früh nach oben delegiert werden. Kaizen verfolgt eigentlich einen anderen Gedanken. Probleme sollen möglichst dort gelöst werden, wo sie entstehen. Genau dieser Zusammenhang geht verloren, wenn Eskalation zum Standardmechanismus wird. Verantwortung wandert nach oben und Lernen verschiebt sich weg vom operativen Alltag. Mit der Zeit entsteht ein System, das auf Reaktion spezialisiert ist, aber immer weniger eigene Problemlösungskompetenz entwickelt.

Normieren

Standards gehören zu den Grundlagen von Lean und Kaizen. Ohne stabile Prozesse bleibt Verbesserung kaum nachvollziehbar. Problematisch wird Normierung allerdings dort, wo jede Abweichung automatisch als Störung betrachtet wird. Dann entsteht ein Umfeld, in dem Anpassungsfähigkeit und Lernen an Bedeutung verlieren. Interessant ist dabei die feine Grenze zwischen Stabilität und Starrheit. Standards sollen Orientierung geben, nicht Denken ersetzen. Genau das gerät jedoch leicht in Vergessenheit, wenn Prozesse vor allem auf Einhaltung ausgelegt werden. Kaizen benötigt Standards als Ausgangspunkt für Verbesserung und nicht als endgültigen Zustand. Sobald Normierung wichtiger wird als Weiterentwicklung, beginnt Verbesserung langsam zu erstarren.

Wenn Sie verhindern möchten, dass Kaizen zu Kontrolle, Zentralisierung und reiner Maßnahmenverwaltung verkommt, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an (öffnet eine ics-Datei in Ihrer Kalender-Application bzw. generiert in Ihrem Download-Verzeichnis mit einem Terminvorschlag in einer Stunde, den Sie noch individuell anpassen können).

[1] Die 5+S des Lean-Scheitern

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