Wer noch nie einen Fehler gemacht hat, hat noch nie etwas Neues ausprobiert.
Diese Einstellung zu Fehlern ist auch der Kern jeder Verbesserung und im Grunde die Basis für jede Form des Fortschritts. Sie geht dabei weit über den Lean-Kontext hinaus und ist auch die Grundlage jeder Form von Wissenschaft im eigentlichen Wortsinn, egal ob man das in klassisch wissenschaftlich Sinn versteht oder eben auf jede Form von Innovation ausdehnt. Sie bildet damit auch die Grundgedanken einer positiven Fehlerkultur ab, die anerkennt, dass jede Form der Weiterentwicklung über das bekannte Maß hinaus ohne Fehler nicht denkbar ist, wie das auch für Lean & Co. Gültigkeit hat.
Wenn wir wüssten, was wir tun, würde das nicht Forschung heißen.
Während das vorangegangene Zitat noch den Fehler im Zentrum hat, kommt in diesem Zitat noch deutlicher zum Ausdruck, welche Bedeutung das Nicht-Wissen dabei hat. Erst durch die Akzeptanz des Nicht-Wissens wird eben auch der Fehler als notwendiger Zwischenschritt auf dem Weg zu neuem Wissen akzeptabel. Gleichzeitig wird aber auch deutlich, dass „normale“ Arbeitssituationen durchaus auf bekanntem Wissen beruhen dürfen (und sollten), was letztlich auch darin mündet, dass Kunden sich darauf verlassen, dass ein Produkt- oder Leistungsanbieter weiß was er tut, und das auch wiederholbar gestaltet, statt es dem Zufall zu überlassen.
Wichtig ist, dass man nicht aufhört zu fragen.
Fragen sind letztlich immer die Grundlage jeder Verbesserung, weil auch sie erst den Ausgangspunkt in Form eines Problems als der Lücke zwischen einem (erfragten) Ist-Zustand und einem (erfragten) Soll-Zustand erfassen. Ohne Fragen kann also diese Lücke gar nicht ausgemacht/festgestellt werden und es fehlt damit der Ausgangspunkt für eine Verbesserung bzw. der Antrieb für jede Form der Weiterentwicklung. Dazu gehört dann auch, dass mit den Fragen auch der Zustand des Nicht-Wissens akzeptiert und sogar honoriert wird und man sich immer wieder die Konsequenzen bewusstmacht, die aus dem Wegfall von Fragen resultieren würden.
Die Welt, wir wir sie geschaffen haben, ist ein Prozess unseres Denkens. Sie kann nicht geändert werden, ohne unser Denken zu ändern.
Der erste Teil des Zitat dürfte wohl naheliegend sein, wenn man reine Zufälle als Basis für die Ist-Situation ausschließt. Stellt sich dann die Frage (!), was dem zweiten Teil ist. Kann die Welt geändert werden, ohne unser Denken zu ändern? In meinen Augen ist das nicht denkbar, wenn man immer wieder die gleichen Antworten auf bestehende Fragen verwendet, weil dann ja wieder der erste Teil zum Tragen kommt. Es müssen also neue Antworten oder sogar neue Fragen sein. Und damit hat sich auch schon das Denken geändert. Logischerweise gilt das auch für den Lean-Kontext, wenn wir die Welt mal als die Summe der Prozesse (bestehend aus Kommunikation und Verhalten) betrachtet.
Man kann ein Problem nicht mit den gleichen Denkstrukturen lösen, die zu seiner Entstehung beigetragen haben. — Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.
Diese Aussage, die mir in den beiden verschiedenen Formulierungen begegnet ist, steht in enger Beziehung zu dem vorangegangenen Zitat, fokussiert aber noch stärker auf die (allgegenwärtigen) Probleme, die ja wie schon erwähnt „einfach“ nur die Lücke zwischen Ist- und Soll-Zuständen darstellen. Im Grunde schließt sich dann hier auch der Kreis zu den erstgenannten Zitaten bzgl. Fehlern und neuem Wissen. Dieses neue Wissen kann erst entstehen, wenn man die sprichwörtlich ausgetretenen Pfade des Bekannten verlässt und dabei eben auch die Fehler akzeptiert (deren Vermeidung u.U. auch ein Teil der alten Denkstrukturen waren).
Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles bei alten zu lassen und zu hoffen, dass sich etwas ändert.
Bei diesem Zitat handelt es sich in meinen Augen um die Konsequenz aus den beiden vorangegangenen Gedanken, wenn man den Wunsch nach Veränderung bzw. Verbesserung als Grundlage betrachtet und gleichzeitig nicht bereit ist, eben die Gedanken und Denkstrukturen aber zu verändern. Vermutlich wird niemand mit Affinitäten zu Lean & Co. dieser Schlussfolgerung widersprechen. Jetzt muss Lean nicht notwendigerweise immer das ultimative Allheilmittel sein, aber die Verweigerung eines Versuchs und dem Verharren in den vorhandenen Denkstrukturen kann eben auch keinen Ausweg darstellen.
Ich unterrichte meine Schüler nie; ich versuche nur Bedingungen zu schaffen, unter denen sie lernen können.
Diese abschließende Aussage beziehe ich auf die Toyota Kata bzw. im Speziellen auf die Coaching-Kata. Sie betont auch, dass Lernen (wie Sport) immer eine persönliche Tätigkeit ist, die niemand anderes für einen übernehmen kann. Trotzdem trägt der Lehrer die ultimative Verantwortung für das Ergebnis, wie das auch im Prinzip der Job Instructions aus dem Training Within Industry zum Ausdruck kommt: „Wenn der Schüler/Unterwiesene nicht gelernt hat, hat der Lehrer/Unterweisende nicht gelehrt.“ Die Unterrichtssituation kann man jetzt auch auf allgemeine Situationen in Unternehmen ausdehnen. Wenn ein Mitarbeiter keine Leistung erbringen kann, hat es die Führungskraft versäumt, geeignete Randbedingungen zu schaffen. Das gilt in meinen Augen nicht nur für das Können, sondern auch das Wollen (das mittels der Job Relations adressiert werden kann).
Frage: Welches Zitat von Albert Einstein hat für Sie auch eine Bedeutung im Lean-Kontext? Wie sieht diese Bedeutung aus? Was leiten Sie daraus ab?
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