Wie Lean beim Schreiben hilft

Schreiben

Möglicherweise ist das der erste Artikel (von über 500), bei dem das Thema und die Überschrift nicht schon vor Beginn des Schreibens festgestanden hat. Warum ist das so? Na ja, ziemlich einfach, irgendwie hatte ich dieses Mal zum Start kein Thema.

Bei diversen Überlegungen dazu ist mir dann in den Sinn gekommen, dass es solche Situationen durchaus übertragbar auch im Lean-Kontext gibt. Beispielsweise wenn die Frage im Raum steht „was sollen wir denn verbessern“ und dem die Annahme zugrundeliegt, dass es nicht zu verbessern gibt. Bei dieser mehr oder weniger festgefahrenen Situation hilft selbst die Aussage „kein Problem ist schon ein Problem“ auch nicht wirklich weiter, weil sich daraus erstmal keine Verbesserungsmöglichkeit ergibt, selbst wenn die grundsätzlich Aussage akzeptiert wird.

Eine Möglichkeit in dieser Situation ist, sich die Position des Kunden zu versetzen und dessen Bedürfnisse und Wünsche zu reflektieren. Neben optimaler Produkt- bzw. Leistungsqualität steht die Durchlaufzeit bzw. die Liefertreue im Fokus. Daran lässt sich typischerweise immer etwas verbessern. Gleichzeitig kommt diese Verbesserung auch dem Unternehmen zugute, weil es letztlich auch den Zahlungseingang beschleunigt.

Ein weiterer Blick lohnt sich auf auf die Lean-Prinzipien, dabei speziell den One-Piece-Flow, also die Leistungserbringung (für einen einzelnen Kunden, denn nur das interessiert ihn) in einem Rutsch, wie Mari Furukawa-Caspary es so treffend ausdrückt.

Jetzt gibt es aber durchaus Branchen, bei denen dieser One-Piece-Flow ein Teil des Geschäftsmodells ist, also schon vorgegeben ist und deshalb (vermeintlich) gar nicht mehr als Verbesserungsziel taugt. In vielen Handwerksbranchen ist das schon so (kein Autolackierbetrieb wird warten, bis fünf silberne Autos eines speziellen Typs einer Marke auf dem Hof stehen). Ähnliches gilt auch für den Anlagenbau oder auch für den Schiffsbau, bei dem es trotzdem Möglichkeiten zur Verbesserung gibt. [1]

„Der Wert der Kommunikation liegt in der Reaktion meines Gegenübers.“

– NLP-Vorannahme

Selbst wenn es den One-Piece-Flow schon gibt, besteht in der Regel immer noch Potenzial bei der optimalen Kopplung der einzelnen Arbeitsgänge, damit es nicht zu Stauungen und Überlastungen kommt. Hier lohnt es sich immer wieder die drei Abweichungen eines optimales Flusses ins Gedächtnis zu rufen (Muda, Mura, Muri) und der Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zu betrachtet.

Trotzdem sollte man auch bedenken, dass dieser Angriffspunkt an Defiziten typischerweise immer nur auf der Fragestellung beruht, was können wir verbessern. Besser geeignet sind in meinen Augen Ansätze, die auf der Fragestellung basieren, was müssen wir verbessern.

Diese Vorgehensweise erfordert aber eine strategische Ausrichtung, die über den einzelnen Arbeitsgang, Wertstrom- oder Prozessabschnitt hinausgeht. Deshalb steht auch die Frage danach am Beginn der Verbesserungs-Kata. Ein Weg, diese Frage(n) zu entwickeln, ergibt sich aus dem Hoshin-Kanri-Prozess.

Ein zentraler Aspekt dabei ist, dass die Ableitung strategischer Ziele aus einer übergeordneten Vision und Mission nicht in bloßer Top-Down-Orientierung einmalig stattfindet, sondern in zyklischer und interaktiver Form mit Feedback-Schleifen alle Ebenen und Bereiche eines Unternehmens gleichermaßen durchdringt und an dem Prozess aktiv beteiligt.

Allein schon durch diesen Ansatz löst sich die Frage nach dem Verbesserungspotenzial auf, weil sich im Prozess immer wieder auf übergeordnete Ziele besonnen wird, die sich an der grundsätzlichen Problemdefinition der Lücke zwischen einen Ziel- und dem aktuellen Zustand orientieren.

Um an dieser Stelle noch einen evtl. provozierenden Satz rauszuhauen: Falls auf Basis dieser Problemdefinition Zweifel an möglichem Verbesserungspotenzial bzw. dessen Vorhandensein bestehen sollte, handelt es sich in meinen Augen um klares Führungsversagen. Entweder habe ich versagt, entsprechende Informationen zielgruppengerecht zu kommunizieren, oder ich habe versagt, mich anhand der Reaktion zu vergewissern, dass meine Kommunikation entsprechend angekommen ist.

Wenn ich jetzt den Artikel nochmal reflektiere, hätte ich mir zu Beginn vor dem leeren Blatt nicht vorstellen können, wie sich das entwickelt. Letztlich ist so dann auch im Rückblick auch der Titel des Beitrags entstanden.

Als Call-to-Action wähle ich mir jetzt einfach mal die Aufforderung auf am nächsten Online-Lean-Stammtisch (Stuttgart) teilzunehmen. Die Themen über die Teilnehmer:innen diskutieren, kommen dabei aus deren Kreis. Wenn Ihnen also irgendeine Lean-spezifische Frage durch den Kopf geht, ist das eine Gelegenheit, sich mit anderen darüber auszutauschen und neue Impulse zu erhalten.

[1] Podcast-Episode Prozesse in der Unikat-Produktion
[2] Wikipedia-Artikel über Hoshin Kanri (dt, en)

Frage: Wie gehen Sie mit der Situation um, dass scheinbar kein Potenzial zur Verbesserung (mehr) besteht? Was wären mögliche Auswege aus diesem Dilemma? Wo könnten Sie starten?

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