Dabei kann es aber auch außerhalb der Produktion eine wichtige Rolle spielen und droht trotzdem oder vielleicht gerade deshalb dort vernachlässigt zu werden.
Die Rede ist hier vom weiten Feld logistischer Aktivitäten, denen typischerweise im Vergleich zur Wertschöpfung das Element der Veränderung einer Sache fehlt. Weil eben scheinbar keine Wertschöpfung stattfindet, wird die Logistik nicht selten nur als Cost-Center geführt, „prroduziert“ also erstmal nur Kosten und eben keinen Profit. Kein Wunder also, dass manchmal unter kurzsichtigen Blickwinkeln die sprichwörtliche Tendenz zum Kaputtsparen auftritt.
Ein zweiter Effekt, der erschwerend hinzukommt, ist die latente Gewöhnung an eine schleichende Verschlechterung durch mangelnde Wartung, die vielleicht gar keine offensichtlichen Stillstände in der Produktion verursacht. Das kann die langsam sinkende Leistungsfähigkeit einer Gabelstaplerbatterie sein oder eine Spülmaschine, die hin und wieder mal einen schmutzigen Teller „produziert“ oder bei der eine Tasse einem angeschlagenen Förderband zum Opfer fällt.
Wenn dann keine Kennzahlen wie OEE oder ähnliches erfasst werden und Zusatzaufwände irgendwo in den Gemeinkosten untergehen, ist es kein Wunder, wenn darüber keine Transparenz herrscht und entsprechend keine Maßnahmen ausgelöst werden.
– Wilhelm Busch
Typischweise fehlt eben dann auch die deutlich erkennbare Kopplung zur Wertschöpfung mit allen offensichtlichen Konsequenzen einer mangelnden Wartung.
An dieser Stelle beginnt dann oft auch eine Form eines Teufelskreises, bei der zusätzliche Aufwand zur Festlegung und Erfassung geeigneter Kennzahlen eben erstmal keinen offensichtlichen Nutzen bringt. Gleichzeitig bleibt der Nutzen eben dieses Aufwands verborgen, weil die direkte Kopplung mit der Wertschöpfung fehlt.
Ein Ausweg kann der konsequente Einsatz der Layered Process Audits sein, weil der schmutzige Teller durchaus eine Kundenreklamation auslösen kann, die dann hoffentlich nach entsprechender Analyse ihren Weg auf eine LPA-Checkliste findet. Gleichzeitig sollten sich die verantwortlichen Personen auf übergeordneter Ebene der geschilderten Mechanismen bewusst sein, den Sinn der LPA in diesem Kontext erkennen und entsprechende Checkpunkte einführen, die dann auch konsequent verfolgt werden.
Der Einstieg dabei ist die Erfassung der entsprechenden Anlagen, die Prüfung ggf. vorhandener Wartungspläne, evtl. notwendige Unterweisungen und entsprechende Integration in die Arbeitsabläufe bis zu den Layered Process Audits, die dann gewährleisten, dass die Standards überprüft und evtl. notwendige Maßnahmen ergriffen werden.
Grundsätzlich stecken also hinter Total Productive Maintenance außerhalb der Produktion die gleichen Mechanismen wie sie innerhalb der Produktion ein wichtiges Element des Lean Managements darstellen.
Wenn Sie wissen möchten, wie Total Productive Maintenance und Layered Process Audits in Ihrem Verantwortungsbereich zusammenspielen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
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