Batching im Projektmanagement
Batching im Projektmanagement entsteht immer dann, wenn versucht wird, den Projektverlauf sehr weit vorauszuplanen, speziell wenn es sich um komplexe Projekte handelt, Anforderungen an das Projektergebnis anfänglich unklar oder unbekannt sind.
Die Auswirkungen dieser Form des Batchings sind auch dann besonders stark, wenn es sich um Projekte in Matrixorganisationen handelt. In diesen Fällen ist oft nicht sichergestellt, dass die Projektmitglieder nicht über den gesamten Planungshorizont entsprechend zur Verfügung stehen.
Daraus resultieren dann Auswirkungen auf die Laufzeit des Projekts, auf den Leistungsumfang (in der geplanten Zeit) oder auf die Kosten (weil neue Teammitglieder ins Projekt integriert werden müssen).
Unter dem Strich leidet also die Qualität im Zentrum des magischen Projektmanagement-Dreiecks und demzufolge der Kunde des Projekts.
Ein Ausweg aus diesem Batching-Dilemma – ich will das mal Planungs-Batching nennen – sind agile (Projektmanagement-)Konzepte, bei denen deutlich stärker auf Sicht geplant und umgesetzt wird und die Kunden (bzw. ggf. deren Stellvertreter) mittels kontinuierlicher Feedback-Schleifen deutlich stärker einbezogen werden.
Als Nebeneffekt reduziert sich oft auch der Work-in-progress bzgl. der Projektinhalte. Bei Software-Entwicklungsprojekten ermöglicht das in der Regel kürzere Release-Zyklen, bei denen im Idealfall ständig (über Nacht) eine lauffähige Software verfügbar ist.
Batching bei Mitarbeitergesprächen
Eine ganz andere Form des Batchings entsteht oft durch die jährlichen Mitarbeitergespräche. Dabei werden notwendige Rückmeldungen an die Mitarbeiter durch die Führungskraft in besagtem Jahresgespräch zusammengefasst. Zwischendrin allerdings sind die Mitarbeiter bzgl. der Beurteilung ihrer Leistungen mehr oder weniger im Blindflug unterwegs und werden der Chance auf Anpassung beraubt.
Aber auch für die Führungskraft entstehen dadurch negative Auswirkungen, weil sie keine Möglichkeit haben, auf Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter einzugehen. Im Extremfall resultiert daraus die Kündigung eines Leistungsträger, weil er sich bspw. nicht im notwendigen Maß gewertschätzt fühlt oder sich unterfordert fühlt und aufgrund der fehlenden Kommunikation keine Chance sieht, diese Bedürfnisse an seinem derzeitigen Arbeitsplatz erfüllt zu bekommen. Als kleiner Hinweis an die Führungskräfte: Es bringt nichts, diese Versäumnis in der Führungsverantwortung mit dem Vorwurf zu kontern „Warum haben Sie denn nichts gesagt?“.
– Peter Drucker
Der Ausweg aus diesem Batching-Dilemma – Gesprächs-Batching getauft – liegt vermutlich auf der Hand und besteht in regelmäßigen, ggf. auch informellen Gesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, im Rahmen von Gemba Walks, von Layered Process-Audits, von Gesprächen im Rahmen der Coaching-Kata als Teil der Toyota Kata zur Mitarbeiterentwicklung.
Eine besondere Verantwortung kommt dabei der Führungskraft der Führungskraft zu. Sie kann hier mit gutem Beispiel vorangehen und ein vergleichbares Verhalten von den zugeordneten Führungskräften einfordern, sollte sich dieses aufgrund der Vorbildfunktion nicht automatisch einstellen.
Batching im Verbesserungsprozess
Bei dieser Form des Batchings besteht vermutlich der engste Bezug zu Lean, Kaizen & Co. (außerdem eingangs erwähnten, klassischen Produktions-Batching natürlich).
Es tritt bspw. verstärkt im Rahmen von Verbesserungsprojekten auf, wenn durch den Projektcharakter größere Veränderungen (Kaikaku statt Kaizen) angestrebt werden. Es besteht eine gewisse Verwandtschaft zum Planungs-Batching, das sich hier allerdings stärker auf der inhaltlichen Ebene abspielt.
Es wird dabei (ebenfalls) versucht, den gesamten Verlauf der Verbesserung zu Beginn zu planen. Die Problematik ist hierbei weniger, dass sich o.g. Auswirkungen ergeben, sondern dass sich die Verbesserungen viel zu stark in einem bekannten Kontext abspielen (sonst wäre ja gar keine Planung möglich).
Auswirkungen können auch sein, dass die Beteiligten vor Ort zu wenig in die Verbesserung einbezogen werden und daraus die achte Verschwendungsart des ungenutzten Mitarbeiterpotenzials entsteht.
Auch bei dieser Form des Batching – Arbeitsbegriff Verbesserungs-Batching – sind wieder die Führungskräfte (der Führungskräfte) gefragt. Mittels der Coaching-Kata können sie darauf achten, dass immer nur ein bzw. das nächste Hindernis bearbeitet wird, dass entsprechende Rückschlüsse gezogen und Lerneffekte aus den Rückwirkungen der Veränderungen resultieren.
Beim Einsatz des A3-Formulars (A3-Management) geht es darum, dass dieses iterativ entsteht, die Beteiligten/Betroffenen einbezogen werden, statt es im stillen Kämmerchen (oder Elfenbeinturm) in einem Rutsch zu erstellen (hier hat das mal keine positiven Aspekte), um dann mit Erstauen festzustellen, dass sich die gewünschten Verbesserungen nicht einstellen oder keinen Bestand haben.
Wenn Sie wissen möchten, wie die Toyota Kata dem Verbesserungs-Batching im Detail entgegenwirkt, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
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