Warum Denken mehr als ein Werkzeug ist

Denken

Der Impuls zu diesem Artikel ist aus einer Podcast-Episode bzw. der begleitenden Unterhaltung mit Gebhard Borck entstanden [1].

In seinem Buch „Die selbstwirksame Organisation“ beschreibt er für die Betriebskatalyse vier Denkwerkzeuge, die dafür zum Einsatz kommen [2].

Schon bei der Aufzeichnung der Podcast-Episode kam mir der Gedanke, dass es im Lean-Kontext ebenfalls einige Denkwerkzeuge gibt, über die es sich lohnt nachzudenken.

Der ultimative Ursprung des Begriffs Denkwerkzeug ist mir persönlich nicht bekannt. Ich bringe ihn vor allem mit der Arbeit von Gerhard Wohland in Verbindung [3]. Er differenziert dabei zu Handlungswerkzeugen. In meinen Augen handelt es sich bei dem Begriff Denkwerkzeug um ein gewisses Paradoxon, weil das (klassische) Werkzeug „etwas“ ist (Zeug), um ein Werk zu erschaffen. Insofern ist Handlungswerkzeug passend, weil es „etwas“ beschreibt, das mittels einer Handlung (mit der Hand am Arm) ein Werk schafft.

Damit stellt sich für mich natürlich die Frage, was wird beim Denken geschaffen? Entsteht da auch Zeug, ein Ding, etwas physisches? Zumindest der Denkvorgang (im Kontrast zur Hand-lung) bleibt erstmal in der nicht-physischen Welt (der Gedanken). Die Gemeinsamkeit auf einer abstrakten Ebene ist die Abfolge von bestimmten Schritten.

Beim klassischen Werkzeug sind diese Schritte typischerweise durch die Veränderungen des Werk(stück)s durch die Handlungen gut beobachtbar. Soweit passt also auch Handlungswerkzeug bei der Begrifflichkeit zusammen.

Auf dieser Basis können in meinen Augen also schon mal die ersten Handlungswerkzeuge im Lean-Kontext identifiziert werden.

„Denken ist die schwerste Arbeit, die es gibt. Das ist wahrscheinlich auch der Grund, warum sich so wenig Leute damit beschäftigen.“

– Henry Ford

Da gibt es beispielsweise die 5S-Methode (meine Differenzierung zwischen Werkzeug und Methode drücke ich am liebsten durch die folgende Gleichsetzung aus: Werkzeug = Projekt mit klarem Anfang und Ende; Methode = Prozess, der wiederholt durchlaufen wird), die Wertstromanalyse mit Folgeaktivitäten, die FMEA, Poka Yoke u.v.m. In der Regel stehen dabei physische Ergebnisse bzw. Veränderungen im Vordergrund.

Was wäre dann davon abgegrenzt ein Denkwerkzeug im Lean-Kontext.

Primär fallen mir dabei zwei wichtige Elemente ein.

Zum einen das Modell der Toyota Kata und das A3-Management (bewusst nicht das A3-Formular).

Ein beiden Fällen steht in meinen Augen hier kein irgendwie gelagertes physisches Ergebnis im Vordergrund, sondern die „Dinge“, um die es eigentlich geht, spielen sich auf einer Meta-Ebene ab.

Bei der Toyota Kata geht es um die Verbesserung (erstmal ohne inhaltlichen Bezug zu der Sache, die verbessert wird) und um die Unterstützung der Menschen, die die Verbesserung gestalten (wie deren Denken gefördert werden kann, um die Verbesserung möglichst gut zu gestalten).

In einer engen Beziehung zur Toyota-Kata steht das A3-Management. Wie schon erwähnt, geht es mir hier weniger um das physische A3-Formular, sondern mehr um den zugrundeliegenden Denk- und Lernprozess, der sich entlang des physischen Stück Papiers entwickelt bzw. der durchaus bewusst (deliberate) durch den Einsatz gestaltet wird.

Der Denkprozess ist dabei zwar greifbarer als bei der Toyota Kata, der wahre Wert liegt aber immer noch auf nicht-physisch gedanklichen Ebene in Verbindung mit Lerneffekten aus den Resultaten in der physischen Welt.

Dieser Aspekt ist es auch, der mich zum Titel des Artikels bewogen hat. Durch Denken entsteht mit dem damit verbundenen Lernprozess eben mehr als nur ein physisches Werk, Denken ist damit auch mehr als nur Zeug.

Ein wichtiger Aspekt beim Denken ist die regelmäßige Reflexion. Das kann man nun in den eigenen Gedanken machen oder durch äußere Impulse verstärken. Dazu kann ein Coach nützlich sein. Schauen Sie sich gerne auf dieser Seite dazu um.

Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.

[1] Podcast-Episode 215: Betriebskatalyse – alternative Betriebswirtschaft
[2] Gebhard Borck: Die selbstwirksame Organisation
[3] Gerhard Wohland, Matthias Wiemeyer: Denkwerkzeuge der Höchstleister

Frage: Wo nutzen Sie bewusste Denkprozesse bei der Verbesserungsarbeit? Wo eher mechanistisches Handeln? Welche Ergebnisse erzielen Sie jeweils damit?

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