Da sind einmal Fachkompetenzen, Führungskompetenzen, soziale Kompetenzen und vergleichbare andere Kompetenzkategorien.
Dann gibt es die vier Kompetenzstufen von der unbewussten Inkompetenz, über die bewusste Inkompetenz und die bewusste Kompetenz zur unbewussten Kompetenz (ich ergänze hier gerne noch eine Stufe unterhalb, die gewollte, manchmal sogar stolze Inkompetenz und eine Stufe oberhalb, die Lehrkompetenz).
In diesem Artikel mit dem Bezug zum Lean Management will ich andere Kompetenzkategorien einführen, die in meinen Augen wie im Titel des Artikels angedeutet auch einer hierarchischen Ordnung unterliegen (im Sinne von wichtig, nützlich, wirksam).
Die Kategorien sind (hier alle als Teil von Führungskompetenz betrachtet, ohne Anspruch auf Vollständigkeit)
- Handlungskompetenz (oder auch Umsetzungskompetenz)
- Denkkompetenz
- Lernkompetenz
- Lehrkompetenz
- Coaching-Kompetenz
Wenn ich die Kompetenzen hierarchisch anordne, sehe ich folgende Abstufung.
- Stufe 1: Handlungskompetenz (unterste Stufe)
- Stufe 2: Denk- und Lernkompetenz
- Stufe 3: Lehrkompetenz
- Stufe 4: Coaching-Kompetenz (oberste Stufe)
Wie komme ich zu dieser Abstufung, die sicherlich nicht bei jedem Leser sofort auf uneingeschränkte Zustimmung stoßen wird?
Die Kriterien, die ich hierzu anlege, orientieren sich an den Resultaten, die aus dem Einsatz der Kompetenzen ergeben.
– Galileo Galilei
Jetzt mag es bzgl. der Handlungskompetenz und den (hoffentlich) resultierenden Resultaten vielleicht paradox klingen, dass ich sie auf der untersten Stufe eingeordnet habe. Der Grund dafür liegt darin, dass sich die Handlungen immer auf die Handlungen der/einer Person beschränken und damit in der Natur der Sache begründet limiert sind. Nicht umsonst ist es ein wichtiges Prinzip beim Training Within Industry, dass Führungskräfte Ergebnisse (nur) durch die Menschen erzielen.
Mit der Einordnung auf der untersten Stufe will ich auch ausdrücken, dass es sich hierbei um eine Form der 1:1-Beziehung zwischen Person, Handlung und Ergebnis handelt und damit besagte Limitation besteht.
Bei der Denk- und Lernkompetenz erweitert sich der Wirkungskreis, indem Wissen und Erfahrungen anderer Personen aufgegriffen werden (Lernkompetenz) und/oder durch eigene Gedanken angereichert wird (Denkkompetenz). Die Wirkung dieser Kompetenzen übersteigt damit die 1:1-Beziehung. Was zum Denken noch dazukommen sollte, hatte ich in einem anderen Artikel beschrieben. [1]
Diese Wirkung wird bei der Lehrkompetenz weiter gesteigert, indem eine Multiplikation stattfindet, weil dann dadurch wiederum zumindest die Handlungskompetenzen der „Schüler“ genutzt werden, die eben im Idealfall weiter gesteigert werden, indem die eigenen Kompetenzen an diese vermittelt werden.
Auf der obersten Stufen habe ich dann in letzter Konsequenz die Coaching-Kompetenz angeordnet, weil sie bei den Coachees vergleichbare Kompetenz(steigerungs)prozesse anstößt und damit in der Wirkung nicht nur einen multiplikativen Effekt, sondern sogar einen exponentiellen Effekt nach sich zieht.
Diese Rangfolge der Kompetenzen ist in meinen Augen auch eines der Erfolgsgeheimnisse von Toyota, die sich mit dem reinen Einsatz von Werkzeugen und Methoden des Lean Management nicht realisieren lassen. Diese lassen sich durchaus aus bestimmter Literatur über Toyota herauslesen. In der Regel werden in der entsprechenden Literatur keine schnellen Lösungen (für kurzfristige Probleme) angeboten, weshalb diese Literatur dann selten oben auf den Leselisten steht.
Wenn Sie wissen möchten, wie Sie der Erwerb von zielgerichtete Coaching-Kompetenzen für sich selbst und Ihre Führungskräfte aussehen kann, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
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